第4章 国际企业的组织管理.ppt

1、国际企业（工商）管理International Business Management,制作者：魏明 重庆工商大学,第四章,国际企业的组织管理,3,本章主要内容,跨国经营环境的变化，除了要求国际企业在战略上作出反应之外，也要求企业在组织上做相应的变化。按照钱德勒（Chandler）的环境战略结构分析框架，本章主要就国际企业跨国组织及其管理问题展开讨论，主要内容包括： 国际企业组织结构 国际企业的母公司子公司关系 国际企业组织设计与管理因素 提高企业跨国界的组织管理能力,4,第一节 国际企业组织结构,企业组织（Organization）是企业实施战略的保证，也是一个企业区别于另一个企业的基本标志

2、 本节主要内容 组织与组织结构概述 国际企业组织结构演进 国际企业组织结构的基本形式 国际企业组织结构的新发展,5,一、组织与组织结构概述,组织(Organization or Organizing)是企业配置资源的基本方式 从静态看，就是企业实体各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制 。通常称为组织结构（organizational structure） 从动态看，就是企业各种要素之间相互联系、相互作用的过程，也称为组织过程。,6,组织结构的三个维度,对组织结构的性质可以从三个方面来描述： 复杂性（Complexity） 正规

3、化（Formalization） 集权化（Centralization）与分权化（Decentralization）,7,影响企业结构设计的因素,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organization design）工作。又称为组织职能或组织工作 影响组织结构设计的因素主要包括： 组织结构的目标 管理幅度和管理层次 产品及其种类 地区及其分布 技术特征 管理经验及其管理人员的管理能力 企业战略,8,二、国际企业组织及其结构的演进,国际企业的组织及其结构不是一成不变的，而是随着内部和外部条件的变化发生着改变 。 国际企业组织演进大体上经历了如下四个阶段： 进/出口部

4、阶段 国际业务部阶段 全球性组织阶段 全球网络性组织阶段,9,（一）进/出口部阶段,进/出口部阶段是企业进入外国市场的初期阶段。其特征就是企业在原结构基础上设立管理进出口业务的管理部门，负责管理企业的进口船业务。 进出口业务部门的本质特征：以成本为导向管理部门 这是企业从性质上讲仍然是一个国内企业，而非国际企业。,10,（二）国际业务部阶段,随着企业FDI的进行，国外子公司、分公司开始大量出现，要求企业建立一个独立的部门，与国内各业务部门的业务区分开来，专门负责开拓跨国经营业务，处理跨国经营中的特殊问题。 这一阶段企业往往在国内企业结构的基础上设立一个专门管理企业国际业务的部门国际业务部，负责

5、企业国外业务的经营管理活动 从组织结构上看，企业这一阶段的典型特征就是将企业业务分为国内和国际两个部分，分别设立国内部门和国际部门来负责 国际业务部阶段和进出口阶段的区别,11,（三）全球性组织阶段,当企业的跨国经营规模进一步扩大、海外子公司的数量和区域分布增加到一定程度时，只依靠一个部门来协调和管理跨国经营业务就很难满足国际业务的组织管理的需要。于是一种以全球为导向的组织形式开始产生 全球性组织阶段的主要特征就是：企业业务不在区分国内业务与国外业务，而是统一为全球业务。企业真正开始跨国界的组织全球业务 企业在全球组织业务的形式很多，主要有： 以地区为导向的全球性组织 以产品为导向的全球性组织

6、 以职能为导向的全球性组织 以地区、产品、职能相结合为导向的全球性组织,12,（四）全球网络组织阶段,20世纪80年代后，随着国际企业经营环境的变化，企业的战略和组织也随之发生了很大变化。一种以母公司子公司关系为导向的全球性组织应运而生 这一阶段，国际企业组织的典型特征就是，企业全球业务的组织充分考虑母子公司关系、子子公司关系的特殊性，尤其是子公司在整个国际企业中的地位、角色和任务是这一时期国际企业组织设计中关注的重要问题。,13,国际企业组织演变过程图示,14,三、国际企业组织结构的基本形式,国际业务部结构 全球地区组织结构 全球产品组织结构 全球职能组织结构 全球混合型组织结构 全球矩阵式

7、组织结构,15,（一）国际业务部结构,国际业务部结构(International Division Structure)是指在原来国内组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务的部门，其他部门均负责国内业务。这样公司对所有的国际经营实行集中的管理。 这种结构是国际企业发展的早期阶段所采取的一种组织结构形式 如图所示,16,17,国际业务部结构的优点与局限性,优点： 加强了公司总部对国际业务的了解和控制 减少了总经理管理海外子公司经营与国内经营的负担 减少利息负担，还可以通过转移价格降低公司总体税负 提高了海外业务相对于国内业务的地位 强调国际业务专门化管理，有利于跨国经营经验的不断积累和跨国经营

8、人才的培养,18,局限性 将经营活动人为地分为国内和国际两部分，导致国内于国际两部分之间的竞争 为公司总部施加了压力，提出了挑战：要求其用全球的眼光和观点来考虑问题，并根据全球市场机会来配置资源 由于国际业务部不具备中央决策的功能，有关国际业务的许多重大决策在时间上的拖延会削弱企业在国际市场上的竞争力,19,国际业务部结构的适用问题,企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大 国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大,20,（二）全球性地区组织结构,全球性地区组织结构(Global Area Structure)是将企业跨国经营业务按照地区进行划分，设立地区分部负责管理

9、和协调企业在本地区内的生产经营活动。这是一种多中心式的结构安排（即以东道国为中心） 每一个地区分部负责本地区内所有业务的经营。公司总部则负责个地区间的业务的协调 如图所示,21,22,全球性地区组织结构的特征,公司总部、地区分部、东道国子公司之间的关系 分权与集权问题 地区分部和子公司的利润导向,23,全球性地区组织结构的优点和局限性,优点 各地区经理有较高的自主权，他们可以根据当地消费者偏好和东道国政府政策而迅速地做出决策 ，地区经理有更多的“国家敏感性” 子公司能够积累如何满足当地顾客的更多的经验，从而使子公司获得较强的竞争优势 避免支付从国外进口商品而发生的高昂的运输费用,24,局限性

10、由于各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通和协调，不利于管理经验和技术知识在海外子公司之间以及地区之间互相交流 每个地区分部和海外子公司设置与总公司相对应的职能机构，造成机构、活动重叠和人才浪费；每个分部都有自己各功能领域并同时负责生产和销售 总公司难以根据公司总体战略计划对分散于各地的分部进行协调，因此，国际合作和各分部之间的协同效应往往难以实现 严重的“非本地发明症”,25,全球性地区组织结构的适用问题,产品品种数量不多，各地区即地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高 东道国的关税、配额或其他贸易壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主 跨

11、国经营活动的区域分部较为分散,26,（三）全球性产品组织结构,全球产品组织结构(Global Product Structure)主要是根据公司的主要产品的种类及其相关的服务的特点设置产品部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动 每一个产品部门负责相应产品在全球的经营，公司总部则负责个产品部门之间的协调 如图所示,27,28,全球性产品组织结构的特征,公司总部、产品分部、东道国子公司间的关系 分权与集权问题 以成本为导向的子公司定位,29,全球性产品组织结构的优点与局限性,优点 使各主要产品分部按照用户的特定需求进行而进行重点经营 能够加强公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一

12、管理和集中决策，提高组织的效率 能够加强公司总部与海外总公司之间以及各总公司之间的联系，有利于信息交流与管理人员的流动 有利于培养精通于某一产品线的有经验的业务骨干 它有助于公司使自己的营销战略与用户的特定需求相匹配 有利于公司建立和保持产品开发人员与用户之间的必要联系,30,局限性,它导致了各分部设施及人员的重复设置 产品分部的高效运行要求管理者掌握对自己产品的全球需求，因此，需要一定时间来培养这种组织结构所必须的经营管理人员 难于对不同产品分部间的活动进行协调 在“利润中心观念”的作用下，每个分部都在独立经营，而相互沟通合作要么受到了阻碍,31,讨论与思考,全球地区组织结构与全球产品组织结

13、构是国际企业广泛采用的两种结构形式，请比较,32,（四）全球职能组织结构,全球职能组织结构(Global Functional Structure)是指围绕企业基本任务，按照R&D、生产、市场营销、财务、技术、工程、采购、行政管理等职能而设置部门的组织结构。 公司总部制定跨国经营战略，各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。 如图所示,33,全球职能组织结构,34,结合职能制结构的特征分析：,全球职能组织结构的特征 优势与局限性 适应性问题,35,（五）全球混合型组织结构,全球混合型组织结构(Mixed Structure)是国际企业根据需要，将产品组织结构、地区组织结构和

14、职能组织结构结合起来，形成一种混合式的组织结构模式 典型的混合型组织结构主要有 全球性地区产品混合型结构 全球性产品地区混合型结构,36,1. 全球地区产品混合型组织结构,这种结构以全球地区组织结构为主，产品组织结构为辅。即，从总体上按照地区划分部门，并按照地区组织结构的基本原则运行，只是针对特定产品，设置产品分部 产品分部负责该特定产品在全球的经营，各地区分部负责除该特定产品外的其他产品在本地区的经营,37,2. 全球产品地区混合型组织结构,这种结构以全球产品组织结构为主，地区组织结构为辅。即，从总体上按照产品划分部门，并按照产品组织结构的基本原则运行，只是针对特定地区，设置地区分部 地区分

15、部负责企业所有产品在本地区的经营，各产品分部负责本部门产品在除特定地区外的全球的经营,38,39,讨论与思考全球混合型组织结构,特点 优势与局限性 适应性,40,（六）全球矩阵式组织结构,全球矩阵式结构(Matrix Structure)这种组织安排混合了两种组织结构形式或者职能组织结构与产品组织结构、或者产品组织结构与地区组织结构、或者职能组织结构与地区组织结构，有时甚至把这三种结构形式都混合在一起编排，通过对职能、产品、地区进行划分从而形成一种交叉负责、双重指挥系统的组织结构形式。 二维矩阵结构与三维矩阵结构,41,42,43,44,职能成本中心,45,全球产品地区矩阵式结构（二维）,基本

16、特征 同时按照地区和产品划分部门，设置地区分部和产品分部。地区经理负责本地区所有产品（业务）经营，并以利润为导向向公司总部负责；产品（业务）经理负责本产品（业务）在全球的经营，并以利润为导向向公司总部负责。 根据地区（或国家）与产品（或业务）设置矩阵组织，并任命矩阵经理。矩阵经理负责某一产品（或业务）在某一地区（或国家）的经营，协调地区部门与产品部门之间的关系，并以利润为导向同时向地区经理（或国家）与产品经理（或业务）负责，形成交叉负责的指挥系统,46,全球产品/地区职能矩阵式结构（二维）,全球产品职能矩阵结构的基本特征 在原全球产品组织结构的基础上，设置产品职能矩阵组织，并任命矩阵经理 产品

17、（业务）分部主要负责本业务在全球的经营，以利润为导向 职能经理负责与该产品相关的职能运作，以成本为导向 矩阵经理负责协调产品部门与职能部门之间的关系，以成本为导向,全球地区职能矩阵结构的基本特征 在原全球地区组织结构的基础上，设置地区职能矩阵组织，并任命矩阵经理 地区（国家）分部主要负责本地区（国家）所有业务的经营，以利润为导向 职能经理负责相关业务的职能运作，以成本为导向 矩阵经理负责协调地区部门与职能部门之间的关系，以成本为导向,47,全球产品地区职能矩阵组织结构（三维）,基本特征 设置地区分部、产品分部和职能部门。并根据地区（国家）、产品（业务）和职能三个维度设立矩阵经理业务经理、地区经

18、理和职能经理 职能经理（也称为资源经理，resource managers）负责提供经营活动所需要的资源。职能经理关注投入（成本）。 产品经理（即业务经理，business managers）负责公司中的经营活动以保证产品线的盈利。 地区经理负责公司在某一地区各种业务的协调，以保证公司在每一地区的盈利 矩阵组织三方面经理共同工作，组成一个经营委员会，协调公司在产品、地区和各种职能之间的关系,48,全球矩阵式组织结构优势、局限性与适应问题,优势 多角度地考虑公司的经营问题（讨论与思考） 局限性 设计的复杂性和指挥系统的双重性（甚至三重性） 组织关系的复杂性导致大量沟通与协调 组织运行的复杂性和高

19、成本 适应问题 适应于企业规模庞大、产品品种数量多，业务地区分布广泛的大型的国际企业，这类国际企业往往面临着产品和地区竞争的双重压力，因此必须经理一个有效的组织结构，既能保证产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。,讨论与思考,如何让全球矩阵式组织结构有效地运作？ 大量的实践表明，应该做到： “明确”(clarity)，指人们明白自己在做什么以及为什么要这样做 “连续”(continuum )，是指企业在某一地区经营时，应保证经营的连续性，保证经营的主题，这样有助于保证员工的投入 “一致”(consistency)，是指企业所有部门相互协调地从事经营活动,50,四、国际企业组织结构

20、的新发展,近些年来，国际企业组织结构形式出现了新的变化 以母公司子公司关系为基础的网络结构 以团队为基本组织形式 归核化与虚拟企业,51,第二节 国际企业组织设计,本节主要分析以下两个方面的问题 组织设计的基本原则 影响国际企业组织结构选择的主要因素,52,一、国际企业组织设计的原则,国际企业组织设计除了遵循企业组织设计的一般原则以外，还要考虑到国际企业跨国经营这一特点 企业组织设计的一本原则： 目标导向原则 分工与协作原则 统一指挥原则 权责对等原则 分级管理原则 信息沟通原则 精简高效原则,53,国际企业组织的特殊原则,全球化与当地化平衡的原则 文化适应性原则,54,二、国际企业组织结构的

21、选择,国际企业选择什么样的组织结构受众多因素的影响。但总体上，国际企业组织结构必须能够有利于企业在世界范围建立和维持竞争优势，既提高企业三方面的能力： 获取全球性效率的能力 多国适应能力 世界范围的学习能力 国际企业组织结构选择一般会考虑很多因素,55,（一）企业跨国经营战略与组织结构,钱德勒认为，战略决定结构，结构跟随战略。即企业选择的组织结构必须与企业战略相一致 Prahalad & Doz环境战略结构选择模型,56,Prahalad-Doz环境战略结构选择矩阵图,57,（二）跨国经营程度与组织结构,美国学者约翰斯托普福德(John Stopford)在20世纪在60后期至70年代初对18

22、7家美国最大的国际企业进行研究，他得出了一个有关国际企业组织结构的阶段模型，并得到了普遍的认可。 他认为，国际企业组织结构与其跨国经营程度相关。跨国经营程度可以用如下变量反映： 国外产品的多样性，即国外销售产品的数目 国外销售额占总销售额的比重，反映了国际销售对企业重要性程度 随着国际企业跨国经营程度的提高，企业会选择不同的组织结构，如图所示,58,59,（三）企业管理人员经验、能力与组织结构,企业国际化的经验与组织结构 企业管理者的能力（尤其是组织能力）与组织结构 企业管理者的经营思想与组织结构,60,第三节母公司对子公司的控制,国际企业国际化经营的管理过程中，母公司与子公司的关系一直的国际

23、企业的组织管理的重要问题。其中，母公司对子公司的控制形式是母公司子公司关系的重要内容 母公司对子公司的控制在很大程度上取决于： 国际企业的管理传统(Administrative Heritage) 集权与分权的权衡,61,一、国际企业管理传统,定义管理传统 企业管理传统是指企业在成长过程中逐步形成的共同的价值观念、组织惯例、管理规范等，又称为组织文化 管理传统既是企业的重要资源，又是企业发展的沉重负担 不同的国际企业在发展过程中形成了不同的管理传统，在母公司与子公司关系上主要有三种传统模式,62,1分散联合体模式,分散联合体(Decentralized Federation)，俗称“开圆桌会议

24、”。它是一种松散的控制模式 分散联合体模式产生的背景 产生于20世纪20-30年代 当时欧洲公司对外直接投资后面临主要问题是：东道国的高关税和其他贸易壁垒、对外国公司和商品的歧视性法律法规 交通、通讯条件的制约 上述一系列条件强化了国外子公司经营的自主权和自我体系的发展,63,分散联合体模式的组织管理特征,资产分散，权力与责任下放，国外子公司高度自治 由于所有者和银行在公司决策中的重要作用，因此，该模式强调人际关系在公司控制中的作用。 强调财务控制，而非技术的、正式的组织结构控制 上述管理传统使得企业更愿意将更多的运作独立性和决策自由度下放给它们在国外的子公司。,64,这样形成的组织和管理模式

25、是一个由独立的地方子公司组成的松散联合体，各子公司主要关心它们各自的地方市场。其结果是，许多公司采用我们在前面章节中描述的多国战略，并发展了一种分散联合体的组织结构（母公司子公司关系）。,分散联合体模式中母公司子公司的关系模式的主要特点 母公司对子公司的控制松散、简单的控制，战略决策权分散给各子公司 母公司与子公司之间的联系主要表现为财务流量，即母公司的资本流向子公司，子公司的利润流向母公司,65,66,2协调联合体模式,协调联合体(Coordinated Federation)模式 ，俗称“大男孩放牛”模式，即通过控制关键点的方式，实现母公司对子公司的控制 产生的背景 该管理传统产生于20世

26、纪40-50年代美国企业跨国经营过程 美国企业的基本环境条件：技术上的优势、管理过程上的优势及其泰罗传统（强调正式组织结构）；美国作为世界上最大的市场等等 上述优势形成了美国公司协调联合体的管理传统,67,协调联合体模式的组织管理特征,国外子公司是母公司向国外转移技术和产品工具，因此国外子公司往往复制母公司的组织管理体系 强调职业管理文化，通过正式的组织、计划、预算等管理方式进行控制（而不是非正式的人际关系） 母公司愿意向国外子公司分权，但通过对关键的技术、管理过程来实现对子公司的控制 握着这种管理“缰绳”，母公司的高级管理层可以控制那些自由经营的、海外的独立子公司，并指引它们的发展方向。,6

27、8,这样形成的组织和管理模式通常是一个具有很强优越感的母公司，通过掌控关键技术和主要管理过程来协调国外独立经营的子公司的联合体。其结果是，许多公司采用我们在前面章节中描述的国际战略和协调联合体的组织管理模式（母公司子公司关系）。,69,协调联合体模式中母公司子公司的关系模式的主要特点,国外的子公司常常可以自由地根据当地市场需求对产品、技术和战略进行改进，以反应市场差异，但是它们对母公司的新产品、新技术、管理过程以及管理思想的依赖性决定了它们更容易受到总部的协调和控制 这种协调和控制是通过建立正式组织管理体系，即通过正式的计划、财务预算、复制母公司的管理体系和管理过程等方式来完成的 母公司与子公

28、司之间的联系主要是知识的流动，即通过新产品、新技术、管理过程、管理思想的知识来联系母公司与子公司,70,71,3集权中心模式,集权中心(Centralized Hub)模式是母公司对子公司全面控制的一种方式。 集权中心模式产生的背景 产生于20世纪60-70年代日本企业跨国经营过程中 国际竞争加剧；关税水平开始大幅度下降、贸易壁垒被削弱；跨国运输和通信成本下降 日本卓有成效的综合商社为日本企业开拓国外市场提供了非常便捷的方法 上述条件使得日本公司选择了在价值链上发展竞争优势的的战略，形成了集中控制的管理传统,72,集权中心模式的组织管理特征,国外子公司是企业全球价值链上的某一环节，因此，子公司

29、的运作必须符合企业价值活动的要求 内部运作的基础是强调群体行为和重视人际关系的和睦尤其是日本企业特有的以群体为导向的“年功序列制”、“禀议制”、“终身雇用制”等家长式控制方式 所以，日本公司选择了以出口为导向的全球战略，与集权中心的组织控制模式,73,集权中心模式中母公司子公司的关系模式的主要特点,母公司对子公司采取紧密、简单控制方式，主要战略决策集中制定 母公司与子公司之间的联系以物品流量为主,74,75,76,二、集权与分权,集权和分权是国际企业的组织管理中普遍存在的问题。如何解决好国际企业中的集权与分权的程度，并不是一个容易的事情 国际企业中集权与分权的二难性 集权的压力 分权的压力,7

30、7,78,集权与分权的优点比较,集权决策的优点是：从全局角度考虑跨国经营战略的制定和跨国经营的协调和管理，有利于提高整个组织管理系统的有效性和效率。,分权决策的优点是：使子公司能够根据当地各种情况的变化灵活地、及时地做出决策，提高它们的主动开拓业务的积极性。,79,思考,全球性地区组织结构、全球性产品组织结构中集权与分权问题 集权与分权问题和全球经济一体化与经济当地化发展的关系,80,第四节提高企业跨国组织管理能力,81,一、跨国经营对组织能力的挑战,国际企业组织管理必须保证企业战略的实施和战略目标的实现，建立世界范围的竞争优势。即实现： 跨国经营活动的全球性效率 对东道国市场需求变化的反应能

31、力 世界范围内的学习和知识的转移能力 国际公司、多国公司与全球公司的组织管理的优势与不足,82,国际公司组织能力的优势与不足,优势 子公司能较好地利用母公司的技术创新能力 缺陷 缺乏规模经济和多国适应性 子公司创新能力不足,83,多国公司组织能力的优势与不足,优势 资源分散与子公司的自治，子公司能较好地对东道国市场需求和政府要求做出反应 子公司具有一定的创新能力 缺陷 严重缺乏规模经济和全球性效率 子公司间知识转移受到限制，学习能力受损,84,全球公司组织能力的优势与不足,优势 资源能力集中在公司总部，公司能够较好地开发全球性规模经济，全球性效率较高 母公司能够高效率地在全球发展和管理新的产品和程序 缺陷 子公司缺乏资源和责任，削弱了子公司其对地方市场需求做出反应的 总部经常不能很好地理解母国市场外的市场需求和产品状况。海外部门因为资源和执行权都很有限而不能很好的开发母国环境外的市场机会,85,全球混合型结构与全球矩阵式结构的低效率,混合型结构和矩阵式结构在理论上能够解决国际企业组织管理面临的挑战，但是实际运作效果欠佳。为什么？ 经常表现为一种临时性的组织安排 双重、甚至三重控制，导致冲突和混乱，繁杂的渠道产生信息的混乱，重叠的职责引起了无数的争执和责任的丧失。