银保KPI管理办法-李总.ppt

1、银行保险企划培训班 2008年元月.北京,银行保险KPI管理,目 录,KPI的基本概念,银行保险KPI指标,如何进行KPI分析及追踪,KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,什么是KPI,KPI管理系统：通过围绕KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步

2、建立长期竞争优势。,SKPI (短期关键指标) ( Short-term Key Performance Indicator ),LKPI(长期关键指标) ( Long-term Key Performance Indicator ),计划达成率 渠道、网点效率指标 业务人员绩效指标,保费增长率 市场占有率 客户满意度 部门运作状况,机构短期经 营健康状况,公司长期 竞争能力,经营目标,SKPI 与LKPI,LKPI与SKPI的定位,LKPI,强调未来业绩的驱动因素 目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划 是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带,SKPI,强调过去短期经营的结果 目

3、标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划 是追踪落实经营目标的诊断工具,价值最大化,短跑 vs 马拉松,最终达成公司的经营目标,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,完成公司经营计划,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,制定关键业绩指标,业务系统,业绩管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标；签定业绩合同,监控业绩达成,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,

4、确定与战略规划一致的关键业绩指标,进行严格的业绩评估,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,个人业绩目标与激励机制挂沟,业绩管理应与公司的战略及组织相匹配,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,战略目标,战略目标,组织架构,岗位

5、定义,定期计算指标并制作报表,确定评价单位的关键业绩指标,以指标为中心进行工作管理,两大基本功能,分 析 、 计 划 分析问题的工具 计划工作的重点,汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向,实施KPI管理确保战略目标的实现,建立业绩指标包括以下几个步骤,为关键岗位做工作定义,定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架,制定关键业绩指标 制定能力指标 逐级下达到每一个岗位,明确公司使命及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,明确远景目标及价值驱动,建立岗位定

6、义,定义设计原则,起草、讨论，逐级下达业绩指标,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确、统一,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润) 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致,指标测量的是短期价值创造还是长

7、期价值创造并与经济价值的创造相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲,好的KPI应有以下几个特点,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力： 后台运作和风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高各营业部的利润率 严

8、格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程,短期成效,核心技能,长远成效,KPI应该以明确的管理重点作为基础,目 录,KPI的基本概念,银行保险KPI指标,如何进行KPI分析及追踪,保费人力 人均绩效,保险行业一个通用的公式,营销,银行代理,保费网点数网均绩效,保费活动网点数活动网均绩效,总网点数网点活动率活动网均产能,新增网点 网点脱落,1,网均绩效,保费件数件均保费,保费网点数网均件数件均保费,渠道开拓,2,网均绩效,契约

9、质量,3,保费客户经理数人均保费,保费活动客户经理数活动人员绩效,总人数人员活动率活动人均产能,增员（招聘）,人均绩效,4,保费拜访量 时间 成功率,活动量管理,品牌、培训、辅导,活动量,频率,从不同纬度关注KPI指标,业务计划类：计划达成率 销售队伍类：客户经理达标率 网点绩效类：网点活动率 有效网点活动率 网均产能 网均件数 人员绩效类：人员活动率 有效人员活动率 人均产能 人均件数 渠道开拓类: 人均管辖网点 渠道产能,目 录,KPI的基本概念,银行保险KPI指标,如何进行KPI分析及追踪,网点活动率与实动率,活动率,实动率,?,“破零”,“有效活动”,不同的阶段，可以设 定不同的活动标

10、准,在提升业绩、设计竞赛方案、制定 保费计划等方面起着重要的作用,网点活动率、实动率的图标表达,折线图,柱状图,不同的渠道对比 不同的月份对比,单一渠道活动率的走势,按观察时间周期分类：月活动率、周活动率、日活动率,月活动率,周活动率,日活动率,适合任何规模的网点群体 如：总公司、分公司、 业务分部、渠道等， 包括客户经理管辖的 网点的集合。,适合分公司银行代理部对各个渠道业务情况进行追踪； 适合渠道经理对单个渠道业务状况进行追踪； 适合客户经理对自己所辖网点进行业务状况进行追踪。,不同点 观察周期不同,周活动率和日活动率稳定， 是营销单位的业绩稳定的基础。,案例分析,利用日活动率测算保费的方

11、法,月保费月工作日*日保费 月工作日*总网点数*日活动率*每个网点出单件数*件均保费,日活动率 总网点 每个出单网点 件均 日保费 月保费 出单件数 保费 （30天）,假设一 10 63 1 3.00 18.9 567 2 3.00 37.8 1134 假设二 15 63 1 3.00 28.35 850.5 2 3.00 56.7 1701 假设三 20 63 1 3.00 37.8 1134 2 3.00 75.6 2268 假设四 30 63 1 3.00 56.7 1701 2 3.00 113.4 3402,网点月出单率,针对单一网点,网点月出单率 ,网点月出单天数,月工作天数,10

12、0,件数、网均件数、网均客户数,三个与业绩稳定相关的指标 保费与以上三个指标均成正比,网均件数 ,k,*,网均客户数,客户拥有的保单数量 当K1时 网均件数网均客户数,稳定的件数、网均件数、网均客户数,稳定的保费收入,特别对新机构非常重要,件数、网均件数一般与网点的活动率成正比 可以在同一图表中反映出来,两轴线-柱状图,时间,件数 （网均件数）,网 点 活 动 率,什么情况下，件数和网点活动率不成正比？,问题一：,网点A： 每月 5件100万元 20万元 / 件 网点B： 每月 20件 80万元 4万元 / 件 哪个网点业绩稳定？,问题二：,网均产能,网均产能 = 保费收入/网点数,活动网均产

13、能 = 保费收入/活动网点数,含不出单网点，反映的是整体情况,能真正反映活动网点的绩效,对于一个有一定代理经验的渠道，它代理某家保险公司的产品，都有一个网均产能的经验值，不同的渠道、不同的网点，网均产能的数值都不一样。 网均产能对我们进行保费预测、下达业务指标、制订激励竞赛方案都具有实际的意义。 当月新增网点从下一个月开始计入,客户经理达标率,达标客户经理的比例,标 准：分支机构可以根据基本法自己设定 追踪频率：每季追踪一次,件均保费,新机构在1年内进行跟踪，业务初期有一定波动，经过一段时间后趋于稳定； 新产品上市第一年作为关键指标，连续观察六个月，对波动幅度在5%以内的不再作为关键指标； 保

14、费件数件均保费 提高保费主要靠提升件数，是重点。 但是通过险种的搭配、销售技巧的培训、以及销售中消费诱导都会提高件均保费，达到提高保费的作用,网点达标率,关键是设定达标的标准,业绩指标 软硬件设施 储蓄情况 地区消费能力 所处地域性质 工作人员认知度 技能状况 公司与银行的合作关系 或者以上综合评分,设定标准的依据,重点,计划达成率、保费进度,与全年的业务任务有关 与每月的计划分解有关,观察频率不同 年_ 年度计划达成率 月_ 月度计划达成率,观察主体不同 公司_ 公司计划达成率 销售系列_ 银行代理计划达成率 渠道_ *渠道计划达成率 个人_ 个人计划达成率,保费进度,年保费进度,月保费进度,通常情况，将计划达成率与保费进度同时进行分