目标管理与绩效考核(ppt91)(1).ppt

1、目标管理和绩效评价，* * * * *人力资源部，目标管理，第一部分，目标管理优势我可以容忍他们的傲慢和坏脾气，目标管理定义，与绩效评价的关系。目标管理，即每个人根据公司的总体目标制定特定的业务目标，自行管理负责计划、执行、控制、评价的管理方法。英语：Management By Objectives简称：MBO关系：目标管理(MBO relationship)以个人在一段时间内必须达到的业务结果为目标，将实际取得的成果作为业绩衡量，作为工资支付工具。在追求成果的过程中，特别注意“效果”和“效率”。目标管理执行流程，1设置总目标，制定部门目标、个人目标、工作期限、标准衡量和目标实现计划，3 .目

2、标管理计划执行任务，6 .最终目标：降低成本，提高经营管理成果。健全的企业体系，5 .追踪和检查未实现的原因，发掘和改善异常现象，4 .实施绩效评估、目标管理和“P-D-S”周期，目标管理P计划阶段目标管理D实施阶段目标管理c检查阶段目标管理a总目标。设定每个主要单位目标与工作计划。设定每个次要单位目标与工作计划。制定目标体系图，制定目标计划书。提交目标跟踪订单。运行时目标执行和跟踪。评估阶段目标执行绩效自我评估目标管理执行效果和报告综合绩效评估和赔偿、核心评估指标设置(KPI-KeyProcessIndication)、关键绩效指标是什么？关键绩效指标是评价和管理被评价者绩效的量化或行为化标

3、准体系。关键绩效指标反映组织目标和增值的绩效指标。职员和管理人员可以通过关键绩效指标上的约定，沟通工作期待、工作成果、未来发展等。目标种类，1，目标销售量或销售产量利润或利润率市场占有率收益率投资收益率生存周转率资产周转率2，项目和进展目标人事评价系统及ISO9000品质管制系统构建改善5S管理活动3。目标改善生产成本降低设备利用率提高库存减少职员数减少质量改善指标职员质量4，集体目标职员满意度建议改善数量安全目标小组建设，SMART目标，Specific的具体Measurable牙齿可测量的Agree Upon双方同意的Realties现实的Time bound为时限，目标设定的来源，公司战

4、略计划客户意见可以尽量具体化和量化，将目标种类浓缩到5个以内。下一级目标应与高级目标和相关、各部门目标相互配合。根据重要性字典加权和设定目标的步骤、上级目标和方针必须明确，下属可能会对目标提出疑问要站在友好的立场，保持正确的心态，尊重下属的意见，多次沟通讨论，共同努力实现总目标。权威力量任意命令渡边杏。2.会谈沟通的心理运用技巧不受干扰，激励下属说出面谈的目的，下属先发言，下属渡边杏争论，3 .帮助下属设定目标的阶段主管将目标、方针通知下属，向下属提出自己的草案目标，指导实施计划主管审阅草案，草案目标主管与下属分开沟通，提出修改意见，与下属医生沟通协调主管和下属公开讨论，横向协调，必要时曹征工

5、作分配责任范围，修改工作内容后结束，还建立了目标体系。管理员可以全面了解下属的目标，轻松实现均衡的管理。能够清楚地理解同事和相关人员的目标，有助于联系和相互合作。目标体系，总目标，经理目标科长目标员工目标，组织目标和直接短期(1二是单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标第三，详细实施计划计划的时间性和阶段要明确。计划要有可操作性。最好有替代方案。要充分考虑影响计划达成的因素和对策。KPI提取和分解实例：企业号KPI，部门级别KPI:分解为人力资源部门、目标管理卡、教室练习，以下是某公司的总经理2002年经营目标：市场占有率增长20%，销售额增长20%。节省20%的成本将职员数量减少10%。宣

6、传业绩评价系统，培养备份干部产品的初级合格率增加了5%。要求：提供销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理、目标管理跟踪、1、目标管理跟踪目标发现目标执行过程的偏差、及时及时纠正员工责任意识的依赖和手段上司与下属职员之间定期正式联系的机会。2、目标管理跟踪原则目标原则效率原则责任原则标准原则核心要素原则例外原则行动原则，3、目标管理跟踪控制重点定期构建信息反馈系统目标得分标准设定目标管理结果和绩效评价，奖惩联系及时制定目标管理卡或跟踪卡，会议记录，目标管理修改，1、原则上尽量避免目标修改或更改。只要工作不工作，您就可以修改，原因如下：机会的外部情况发生变化，修改目标。由于企业内部因素，修改目

7、标。遇到突发事件，妨碍目标实现的是第二，修改目标的时间：半年，3，修改目标的程序，申请修改目标(说明修改目标内容或数量及原因)，组织部门定期会议上的讨论，最高管理层批准，上级负责人签署意见，修改目标管理卡及相关文件，1.目标绩效评价的重要性责任观念的加强，维护目标管理正常功能，促进医生沟通，了解下级的绩效和困难评价结果，以奖金和工资支付为标准，对晋升和调整的参考可以作为教育和能力开发的参考。2.谁评价绩效执行者本人的目标执行者的上司对评价部门(审计、管理部门、总经理收费等)3、评价哪些绩效的评价(绩效高低)绩效满意？偏差度是多少？)评估实现过程(目标活动进行得顺利吗？符合进度吗？环境变化是如何

8、处理的？)执行者的评价(执行者的能力、对应状态、能力增长状态、处事方法等)，4，何时进行日常评价(工作告一段落或进行到一定程度时)定期评价(如每周、每月、每季或年底)，主管们认为牙齿工作没有意义，人们对此敷衍了事。主管害怕与职员发生冲突，害怕得罪人。职员们害怕批评或处罚。害怕暴露自己的弱点。有时命运相关，晋升，奖金，出国训练的机会，所有的好事都和他联系在一起，成为引起矛盾的导火线。业绩管理，公司战略，组织结构，工作角色，处角色，部门宗旨角色，公司年度目标，报废期目标，部门年度目标，部门季度目标，做这种事的阶段性、可分解的目标是什么？如何保证工作做得好？为什么要管理绩效、为什么要管理绩效、标准化

9、工作目标设置、通信、绩效复核和反馈，以提高和提高管理人员的管理能力和效果、促进被评估人的工作方法和绩效，实现组织的整体工作方法和工作绩效提高。确保企业战略目标的实现，绩效管理系统必须起到沟通公司战略、指导奋斗方向、促进分层公司战略实现的作用，成为管理者有效的管理手段，成为有效的激励机制。物质激励(工资曹征、奖金分配)、离职(人事晋升、降职转移)的依据和日常精神激励的依据和判断标准。，侧重于实施绩效评估的关键因素、目标相关工作责任和贡献以及输出开放通信的行动，包括绩效管理的全过程绩效评估后绩效改善和改善计划和措施、绩效管理位置、1、人力资源管理：竞争优势获取工具、竞争优势、差别化产品或服务、成本

10、领导、以职员为中心的结果、成本领导人力资源管理实践、生产力、价值2，业绩管理薪金系统，培训和开发，业务分析，业绩评估的基础，目标管理业务分析， 业绩评价的根本目的是持续提高员工的职业能力，提高工作绩效。这是为了提高员工工作执行中的积极性和效果。所以审查必须确认员工的科举工作为什么有效，或者无效。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)确定如何改进过去的各种方法，以提高业绩。确认执行职员工作的能力和行为有什么缺陷。确认如何提高员工的能力和行为。确认管理员和管理方法的有效性。确定并选择更有效的管理方法和方法。实施绩效评价的目的，绩效评价的目的，评价是针对员工和管理者。因为评估是直线经理不能回避的责任。因为员

11、工的成果是自己的成果。认真组织评价不仅反映了管理者对职员、自我、组织的责任精神，还反映了管理者自己的工作态度。因此：各级经理不仅要成为职员绩效和能力评价，还要成为提高和提高绩效的有效推动者！绩效评价与人力资源管理其他部分的关系，1，绩效管理和工作分析工作分析是实际效用管理的重要基础。工作分析为绩效管理提供了几个茄子的基本依据。第二，绩效管理和赔偿系统绩效是决定工资的重要因素。通常职位价值决定工资中比较稳定的部分，成果决定工资的变化部分。第三，绩效管理与教育发展教育发展是绩效评价后的重要工作。绩效评估对员工的所有方面进行评估，包括数量、效率、质量、成本、时间、创新等。工作态度：积极性、主动性、责

12、任感、合作、存续。工作能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力、讨论：如果成绩、态度、能力、满分是10分，你如何分配三个权重？成果：态度：能力：讨论：成果、态度、能力、能力为什么：第二，技术、技能或技能；三是工作经验；四是体力。绩效评价指标的来源，绩效指标：目标管理内的目标，工作说明书的衡量标准。态度指标：工作手册中列出的衡量标准和资格要求。能力指标：工作手册的资格要求。绩效指标是定量的态度指标，在定性设计评价指标时，针对上述三个茄子大方面，细分为几个小项目并加权。，对绩效评价指标进行总结，如果定量评价指标没有定量评价指标，就要坚决使用定性评价指标，那么质量测量指标比定量测量指标更重要的测量指标可以教练/校准。上级主管干预委员会、绩效管理工作流、组织目标分解、绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划。时间：开始新的业绩期间；业绩评估：活动：评估员工的业绩。时间：在业绩间隔期间实施和管理业绩：活动：业绩观察、记录和汇总、反馈、讨