第四章 绩效管理.ppt

1、,第四章 绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,一、绩效管理系统设计的基本内容,1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理程序的设计 管理的总流程设计 具体考评程序设计 3、两者相互关系,1、国内 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。 包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。,激励 辅导 反馈,过程指导,结果目标 行为目标,目标设计,薪酬调整 培训发展,激励发展,结果考核 行为评价 绩效面谈,考核反馈,把绩效管理 评价的结果 应用于实际 的关键环节,主要是行为 评价的方法 和绩效面谈,主要强调考核前 主管对员工的 激励，辅导和反馈,主要针对 具体的岗位 的期望目标,

2、二、对绩效管理系统的不同认识,2、国外 绩效管理是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。 包括四个环节：指导、激励、控制、奖励,1、准备 阶段,3、考评阶段,2、实施阶段,4、总结 阶段,5、应用开发阶段,绩效管理 的系统设计,三、绩效管理总流程的设计,准备阶段,二、选择考评方法,三、确定考评因素/标准,四、确定运行程序,一、明确五类参与者,考评者、被考评者 同事、下级 外部人员,代表性、典型性 数量少而精 具体明确 易于理解和操作,确定时间 时间、期限 确定工作程序,三个因素： 管理成本、实用性、适用性。,选择方法的原则： 产出结果可测量结果 有机会观察行为行为 上两种都存在两类 上两种都不

3、存在特征,三、绩效管理总流程的设计,绩效考评的实施者（绩效考评的 类型）,被考评绩效 信息,顾客 （外人考评）,直接下属 (下级考评10),本人 (自我考评10),同级同事 (同级考评10),直接上级,在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%,自我考评可调动被考评者的积极性,实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑,三、绩效管理总流程的设计,模拟题,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在

4、考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析： 1. 该部门在考评中存在哪些问题？ 2. 产生问题的原因是什么？,绩效考评的参与者,设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素： 考评类型、目的、指标和标准。,考评参与者 操作工人绩效 直接主管 目的是培训和开发人才 上级、自我和同事 专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人 目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。,三、绩效管理总流程的设计,培训考评者的内容 1、绩效管

5、理制度内容要求 2、绩效管理基本理论和方法 3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中注意的问题 4、绩效考评程序、步骤、实施要点 5、绩效管理误差与防止 6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈,考评者的培训,参与者 的培训,三、绩效管理总流程的设计,成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法; 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法; 两者均存在，选两类或其中一类； 两者均不存在，选特征导向考评方法 在生产企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员

6、工采用行为或特征导向的考评方法,三、绩效管理总流程的设计,员工绩效的形成要素图,员工 业绩,能力 素质,态度 行为,绩效的内涵 绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。,三、绩效管理总流程的设计,在准备阶段,应做好宣传解释工作,力争更多人员的支持和理解。具体策略为: “抓住两头,吃透中间”,贯彻绩效管理制度策略 获得高层领导全面支持 赢得员工的认同和理解 需求中层管理者全心投入,三、绩效管理总流程

7、的设计,实施阶段两要点,收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明 行为，包括有利和不利的记录， 说明其是一手或二手资料。 2 详细记录事件发生时间 地点及参与者 3 所采集的材料在描述员工 行为时，尽可能对行为过程、 环境和结果做出说明。 4 汇集并整理原始记录。 5 做好原始记录保密工作。,绩效沟通 与管理 目标 计划 监控 指导 评估,三、绩效管理总流程的设计,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 收集信息并注意资料的积累,考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统 运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益， 从以下几个方面做好考评的组织实施工作。,1、提高绩 效考

8、评的 准确性,5、绩效考 评方法的 再审核,2、保证绩 效考评的 公正性,4、绩效考评 表格的 再检验,3、绩效考 评结果的 反馈,考评阶段,考评指标的再检验 考评标准准确性检验 考评表格的简易程度经验,确立保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统,目的改进提高绩效 面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧,标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素,成本 适用性 实用性,三、绩效管理总流程的设计,员工绩效评审系统的功能 1、监督各部门、领导有效 组织考评 2、针对问题进行专题研究、 提出对策 3、对结果进行

9、复审、复查、确保 结果公平、公正 4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突,员工申诉系统的功能 1、允许员工提出异议， 2、给考评者一定的约束 和压力，使之慎重从事 重视信息和证据 3、减少矛盾和冲突，防患 于未然，压低不利影响,三、绩效管理总流程的设计,总结阶段的地位作用 1、承上启下，为下一阶段作准备 2、促进企业和员工共同提高和发展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因， 提出改进绩效计划、明确方向 4、各层面沟通、交流管理信息， 激励互动，检测企业总体管理 状况和水平,三、绩效管理总流程的设计,1、对绩效管理系统 全面诊断 人力资源部进行诊断 发现问题，透视和 分析，揭

10、示现存问题。,总结阶段,2、各单位主管 履行的职责 1、召开阅读月度、 季度总结会 2、召开年度总结会 形成结果分析报告 针对问题写出分析报告 制定下期培训、计划； 薪酬、奖励、升迁计划 对管理体系、制度、 标准、表格等 提出整改计划,三、绩效管理总流程的设计,总结阶段,绩效诊断的主要内容 1、绩效管理制度 2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程 6、企业组织,1、考评者绩效 管理能力开发,2、被考评者 职业技能开发,3、绩效管理 的系统开发,4、企业组织 的绩效开发,绩效管理 应用开发,绩效管理的双重职能 人事决策的依据 开发员工的潜能,准

11、备阶段 为系统运行提供各种前期保障； 实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性 总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策 应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整,三、绩效管理总流程的设计,导致绩效管理系统运行 遇到困难和产生问题的原因 系统出现故障（即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当） 考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上出了故障，使其运行不畅通。 为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。,四、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈 的种类,计划面谈 初期,考评面谈 末期,指导 面谈 中期,总结 面谈 之后,绩

12、效面谈 准备工作,拟定面 谈计划,收集相 关资料,四、提高绩效面谈质量的措施与方法,从具体过程、及特点划分：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。,1针对性,2 真 实 性,3及时性,4主动性,5 能 动 性,绩效反馈的基本要求,因人而异 提高员工参与积极性 集中关键事项 考虑下属心理承受能力,四、提高绩效面谈质量的措施与方法,模拟题,双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听

13、取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾及地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,2020年8月,24,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,绩效改进 的方法,1、目标比较法 考评期内实际表现与 计划目标比较,3、横向比较法 部门、单位、员工 及其绩效比较,2、

14、水平比较法 实际业绩与上一期 或去年同期比较,五、绩效改进的方法与策略,二、查明产生差距的原因,影响员工绩效的因素图,个人能力 工作表现,企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战,企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度,个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历,企业外部环境 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论,五、绩效改进的方法与策略,五、绩效改进的方法与策略,2、制定改进绩效的策略 预防性策略与制止性策略（明确告诉，及时纠正） 正向激励策略与负向激励策略（通过鼓励或惩罚）：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗

15、位人员的调整、非常措施。,可能产生的矛盾： 员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾 解决矛盾的方法与措施 克服轻视下属的错误观念，重视与下属沟通交流 针对不同改进目标，采取不同的处理方法 适当下放权限，鼓励下属参与,六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,七、绩效管理系统的开发,1、绩效管理系统的检查与评估 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法 2、绩效管理系统的再开发,第二节 绩效管理的考评方法与应用,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,绩效考评 和类型,1、品质主导型,2

16、、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？ 个性、态度、心理等、 复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？ 结果而非过程 标准易定、易操作 适宜于具体工作、不适宜事务性工作,干什么？怎么干？ 重过程而非结果 标准易定、操作性强 适宜于管理、事务性考评,1、排列法 2、选择排列法 3、强制发布法 4、成对比较法,优点： 简单易行、省时、能排序、 减少结果过宽、趋中误差、 结果可作为薪酬、人事依据 缺点 主观、不能与其他部门比较 业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈,按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。 比前者有效，适用性广 上级可直接排序；还可扩展到自我、同级

17、、下级等其他考评方式之中,按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。 优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题,确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。 优：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。,一、行为导向主观考评方法,二、行为导向型客观考评方法,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,第一，利用各种技 术界定工作行为,第二，具体评价员 工的工作行为,工作程序,关键事件与等级结合的方法,导致工作成功（有效）与失

18、败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）,又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。,行为量表法的另一种形式。,1、关键事件法 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法,优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较,优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评 缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。,优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性 缺：编制观察量表费时费力， 行为观察优局限性； 重行为频率，轻行为过程

19、,优：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。,二、行为导向客观考评方法,模拟题,关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就选定了。关键事件法的主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间

20、进行比较。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,行为锚定等级评价法工作步骤,1、岗位分析， 获取并描述 本岗位关键事件,2、建立绩效管理 评价等级，(59级) ，将关键事件归并 为若干绩效指标， 给出确切定义,3、另一组管理者对 关键事件重新分配， 将之归入绩效要素指标 中，确定其最终位置、 并确定绩效考评 指标体系,4、审核绩效 考评指标 并排序,5、建立行为 锚定法 考评体系,二、行为导向客观考评方法,加权选择量表法的具体设计方法： 通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效或无效行为表现 对每一行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 求

21、出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,二、行为导向客观考评方法,方案设计题,某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。,三、结果导向型考评方法,结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。,成绩记录法 先由考评者把自

22、己的工作 成绩写在成绩记录表上， 由上级主管验证；最后， 外部专家评估确定 个人绩效,直接指标法 以可监测、可核算的 指标构成若干考评要素 为主要考评依据。如， 非管理人员，生产率、 数量、质量；数量：工 时利用率、月度营业额、 销售量等。管理者用 缺勤率、流动率,目标管理法 设定战略目标 组织规划目标 实施控制,绩效标准法 制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估， 按照标准重要性确定 权数，进行考评 分数汇总。,结果导向型,优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。 缺：较高的管理成本,优点：简单易行、节省人、物力成本。 缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。,优

23、点：适合于科研教学、技术人员。 缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。,优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。 缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。,绩效案例分析1,新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，

24、已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。,结合本案例请您回答以下几个问题： 您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。,绩效案例分析1,【公司背景】天宏铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合

25、同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为天宏公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，天宏公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 这套方法简单易行，有四个明显特点： （1）全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核； （2）内容统一。所有干部考核都使用同一个量表（含4方面10项指标及规范权重）。 （3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部 门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩； （4）结果排序。所有干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。,绩效案例分析2,附表一：中层管理人员考核要素与权重,【实施情况及反映的问题】,考核方人力资源部：全公司在编人员96参加考核，大多数认可。 问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面； 问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理； 问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施； 问题4：考核