班组管理9077485.ppt

1、,学习目标,1. 了解班组长在企业管理中的重要作用 2. 怎样提升班组长的领导和管理水平 3. 掌握作为班组长适宜的领导风格 4. 了解班组长应具备的心理素质及工作压力 的应对办法,课程安排,班组长的使命与职责,第一单元,1、班组长的地位 2、班组长的使命 3、班组长的重要作用 4、班组长的职责,第1章 班组长在企业管理中的作用,企业的纵向管理层次： 在企业中，纵向结构可划分三个层次：决策、管理和执行。,一、班组长的地位,决策层： 管理层： 执行层：,董事长/CEO及其决策团队。负责企业战略的制定及重大决策。,总监、经理、主任等。负责层层组织和督导员工保质保量地积极工作和生产。,就是最基层的管

2、理者，例如：主管、工序长。,班组的地位： 是企业组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理组织。工作的好与坏直接关系着企业的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的竞争中长久立于不败之地。,一、班组长的地位,一、班组长的地位,班组长的地位： 是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人，是一支数量非常庞大的队伍。强调团结协作，合理地组织人力、物力，充分利用各方面信息，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生1+12的效应，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；,一

3、、班组长的地位,班组长对待三个不同阶层人员的不同立场：,站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；,站在部下和上级辅助人员的立场上说话。,面对经营者：,面对直接上级：,班组长的特点： 职位不高，决策不少，芝麻虽小，责任不小。,面对部下：,班组长的使命是在生产现场组织创造利润的生产活动： 提高产品质量：领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力； 提高生产效率：在同样的条件下，创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品； 降低成本：节省原材料、节约能源、降低人力成本； 防止工伤和重大事故：努力改进机械设备的安全性能，培训、指导、监督下属严格按照操作规程办事。 有了安全不一

4、定有了一切，但是没有安全就没有一切。,二、班组长的使命,班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞”。 班组长影响着决策的实施： 决策再好，如果执行者不得力，决策很难落到实处，必将影响企业目标的最终实现。 班组长是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带： 班组长是生产的直接组织和参加者，是技术骨干又应是业务上的多面手。,三、班组长的重要作用,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能否顺利实施，尽职尽责至关重要！ 劳务管理：人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理：现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器

5、保养等。 辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋和助手。 班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家完成工作。重点是领导和示范作用，变“我如何将工作做好”为“如何让我的班组去做”。,四、班组长的职责,1、班组长的管理水平现状 2、角色认知 3、成就动机 4、技能要求,第2章 班组长的现状和基本标准,经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力： 生产技术型：班组长是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常态度

6、和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 大撒把型：本身不很乐意担任班组长，上任后往往采取无为而治的做法，得过且过，责任心不强，徒有虚名。 劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，不注重管理技能技巧方面的修养，很难胜任领导工作。 哥们儿义气型：对待下属常常称兄道弟，工作中缺乏原则，义气、感情用事，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,一、班组长的管理水平现状,实际工作中如果出现反串，就是角色错位： 准确把握自己角色的规范、权利和义务：应清楚自己代表的三个立场，充分认知自己究竟有多少权利、义务和职责，但又不可过激。 了解领导的期望值： 了解下级对你的期望值：,二、角色认

7、知,办事公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉,准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，选择适当的时机将自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。,三、成就动机,自我 实现,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,马斯洛需求层次理论与领导者的关系,当好班组长，除了有较明确的决策认知之处，还应具备强烈的成就动机。 常常是一个什么样的管理者，就会带出一批什么样的员工。,管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术 见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力 不同管理层的三项技能的权重比例：,四、技

8、能要求,班组长如何履行职责,第二单元,第一章 如何做计划,1、如何做一个好计划 2、计划的实施,做计划的原则： 本着增收与节支的原则，按质按量完成任务 做计划的基本程序： 先谋后断。反对无谋而断，先断后谋,一、如何做一个好计划, 调查研究，发现问题（德鲁克：常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。） 确立目标 （目标管理应符合明确、具体、可行、时限等要求，尽量量化、不能量化的应细化和程序化并加以说明） 拟定计划 （应尽量地多征求部属的意见）,1、 调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念） 弄清楚问题的性质： 常见问题做出规律性解释、用相应的政策来解决； 偶发性问题具体情况具体

9、处理 查找影响问题的主要原因-欲速则不达； 解决主要矛盾： 例：近段时间客户投诉比较多- 客户比较刁难；新员工多需要培训；部门之间缺乏 协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训,如何做一个好计划,如何做一个好计划,2、 确定目标-目标错了，一切都将随之也错 目标应符合：明确、具体、协调、可行和有时限 班组长一级的计划，一般来说属于战术性计划，要尽量量化，不能量化的也要说明结果。 确定目标要有原则，同时要适当留有一定的余地，以保证可持续发展。 德鲁克：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要。,如何做一个

10、好计划,3、 计划拟定 -应尽量地多征求部属的意见 征求部属意见的两个原则： 独立性原则：保证员工畅所欲言，尽可能减少其心理压力 排斥性原则：指提出的方案最好互相排斥。 只有一个方案的方案，不是好方案 50%原理 不同的意见让我们头脑清醒，提高应变力 方案不正确，便于我们把握员工的脉搏 当一个班组中的大多数意见高度一致时， 常常容易做出比较冒险的决策！ 民主决策：众谋和详虑,如何做一个好计划,员工的参与度.班组管理提倡员工积极参与，是总原则！ 但并不是所有的决策都必须全员参与！,决策的认可度,决策质量,高认可，低质量 部分参与即可,高认可，高质量 集体研究,低认可，低质量 一人拍板即可,低认可

11、，高质量 相关人员研究,如何做一个好计划,3、 计划的制定 -班组长定夺 计划制定的两个原则：两利相权取其重！ 两害相权取其轻！ 拟定计划的过程中的三种情况： 三个或五个草案都不错-定计划比较轻松，能够优中选优， 好中选好； 草案虽然都不错，但实施的条件不具备-暂时搁置，创造时机，以待实现； 几种草案都不好，但只能实行几个之中的一个-从不好的草案中选出一个相对较好的草案。 两利相权取其重！两害相权取其轻！,二、计划的实施,1、 浴盆曲线规律-提高执行力、贵在坚持、更新和改善,2、 改变计划的原则-没有永不变化的计划 积极原则-有不适合实际的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主； 慎

12、重原则-“政多变则民惑”，大方向既然论证了就不要轻易改动。,第二章 如何组织生产,1、岗位之间的接口处理 2、如何执行规章制度 3、如何决断 4、如何用人, 缺乏应有接口的弊端 岗位之间、班组之间的接口处理不好可能出现较大问题； 一旦出现问题，容易出现互相推诿和无法对员工进行考评 做到分工明确，分清谁负主要责任、谁负次要责任。 管理零空白 管理零空白：必须做到不能有人没事儿干和有事没人干。 既要分清责任又要突出协作精神，保证有效地提高工作效率 原始台帐 交接的各环节必须有清晰的原始台帐记录，才能准确地查明原因。,一、岗位之间的接口处理,事事可查、环环相扣, 你的客户是谁？ 每一个岗位、部门 都

13、把下一个岗位、部门当做客户一样对待 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求； 来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节，每个环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力。,一、岗位之间的接口处理,事事可查、环环相扣, 严格执行各项规章制度 杜绝有法不依，有规章制度不循的现象； 充分运用手中的奖惩大权。 执行规章制度时应尊循的原则 先严后宽-先小人后君子，经过“循环往复”的奖惩养成遵守规章制度的良好行为和习惯。强化理论：不能跳的跳蚤； 对事不对人-一视同仁、“炉火效应”。 流程再造-清除、简化、整合、自动化 系统改造法：在现有流程的基础上创建新的流程 全新改造法：重新考虑产

14、品或服务的提供方式，从零起点设计,二、如何执行规章制度,P D C A、炉火效应, 流程再造-更好、更省、更快 更好-提高顾客的满意度； 更省-高效地完成任务； 更快-提高成员的响应速度； 流程再造的四个方面-清除、简化、整合、自动化 清除-清除非增值的活动；如：过量生产、等待时间、缺陷/失误、重复性劳动等。 简化-方便工作、方便客户、方便问题的解决。 整合-整合人力、物力、财力和时间，降低成本提高效率 自动化-能自动化的尽量自动化，以提高工作效率。,二、如何执行规章制度, 决断的特点 瞬间发生-很短的时间内就必须有答复； 战术性的-很少面对重大经营活动的决策； 不必严格的论证-来不及进行严格

15、的逻辑思考和推理，有时全凭经验积累、直觉以及个人的风格； 班组成员请示的问题 判断-是否属于自已的权限范围。 善于反问-充分调动下属的积极性、把握下级的脉搏。 争取主动-保证每一次的回应都正确。 非规范化问题-指在规章制度中没有现成答案的问题 及时寻找规律制定新政策，变“人治”为法“法制”。,三、如何决断, 量才使用、扬长避短- 世界上本没能垃圾，只有放错了地方的东西； “峰谷并存、峰高谷低”-优点突出、缺点也突出； 把合适的员工安排到合适的岗位，把员工的长处用到极致。 容短- 学会包容，不要过分地计较； 不要试图去改造别人-“了解理解谅解团结” 水至清则无鱼、人至察则无徒-理解下属、发挥其长

16、处 容长-应该敢于使用那些实力超过自已的人 卡耐基墓志铭：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上。,四、如何用人,班组长如何提高 管理和领导水平,第三单元,效率 Production 效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。 安全 Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气 Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,一、管理的目标与要素,人力 Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心

17、的课题。 材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。,管理的目标与要素,设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,管理的目标与要素, Planning Organization Training Controlling Action,二、管理的五大功能1,计划是什么 为了达成未来的目标，预先决定达成标的程序、步骤。 预

18、测、目标、方针、方案、日程、预算,管理的五大功能1,缺乏计划的管理工作 整天忙忙碌碌，却不知所得； 没有目标、没有步骤、舍本逐末； 墨守成规、没有进步、更谈不上改善； 工作配合差，造成时间、金钱浪费。,管理的五大功能1, 目的、目标 应做、处理的事 场所 日期、时间 担当者 方法、对策,5W1H,Why What Where When Who How,管理的五大功能1,计划的功能 团队行动的依据 有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调 事前可充分准备，工作（执行）顺畅 5W1H很清楚 可以推动团队活力 可以作为团队绩效的评价基准,干部与计划,何谓组织 集合互相关联的部门达成共同的目标

19、事与人的结合、编制、职掌的明确,管理的五大功能2,组织的基本原则 1 命令系统统一原则 2 管理幅度适中原则 3 组织协调原则 4 授权原则 5 职务分配原则 6 组织扁平原则,管理的五大功能2,企业如何建立优秀的组织环境 1 精简及现代化的架构及成员 2 明确的工作职掌 3 明确的职位规范 4 严谨的人事管理制度 5 具有竞争力的薪资水平 6 公平竞争的考核及升迁制度 7 全员增能的教育训练制度 8 畅通无阻的沟通制度,管理的五大功能2,训练的目的 企业学习的量与成长的速度成正比 现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人 水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长,管理的五大功能3,员工训练的时机,岗前（职前）训练 Orientation Training岗位（在职）训练 On The Job Training升迁（发展）训练 Development Training,控制是什么 1 控制是一种预防错误的管理系统 2 控制是预测计划与实际执行的差距， 而能及时采取矫正措施 3 控制是及早发现执行与基准间的差异 4 控制是排除不合标准的人、事、物,管理的五大功能4,调整(ACTION) 沟通、协调、谈判、裁决 引导、激励、锦上添花 及时采取矫正措施 适时予以规范化、标准化,管理的五大功能5,三、管理的法宝, 该项管理工作的目的是什么？ 现状如何？ 目标确定