《全面预算管理》PPT课件.ppt

1、综合预算管理，李心合南大学会计科副主任，教授，朴岛1370831388，内容摘要：预算管理的基本概念预算管理的问题预算管理的组织体系和管理模式(集团)预算编制预算执行和控制，绩效评估系统(项目基础公司)，企业生存风险短命企业及长寿企业美国企业62壳牌石油公司调查，500台平均寿命40-50年。中国大企业的平均寿命为7-8年，中小企业为3-4年。外国家族企业通常是23年左右。可以延续到第二代的是39%，第三代是15%。合资企业的失败率也很高。相关研究都被确认为30%到50%。“幸福的家庭都很相似。不幸的家庭有各自的不幸。”，分析企业失败的原因：理论总结，组织生存因素理论行为惯性理论组织衰退和死亡

2、因素理论权力构成理论内部控制失效理论文化冲突理论现金流理论自生能力理论，内部控制案例“亚洲”，亚洲卖场在1989年五月开业后7个月内销售额达到9000万韩元，1990年达到1.86亿韩元，直到1995年为止，其销售额达到了1995年从1993年开始，郑州市亚洲集团(正野集团)以出资形式投资510多亿元，在河南省内建立了4家亚洲连锁店，在全国各地设立了很多股份公司，并设立了遍布全国各地的“宝村百货商店”。亚洲获得过几个茄子“全国第一”。全国商家中，第一个迎宾小姐、升降机小姐，第一个成立巨文大学，创建自己的仪仗队，第一个做中央电视台广告。那一年，亚洲因为有关经营和管理的创新，创造了平凡而不寻常的现

3、象“亚洲现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来亚洲学习。但是1998年八月15日，郑亚卖场安静地关闭了！亚洲年度野外庆典费70万元以上；集团某股东在郑亚商场租了800万韩元，没有借条，后来还了300万韩元，剩下的500万韩元购物中心账簿和收据显示为“工程款”。集团的另一个股东在1993年租了57万韩元的购物中心，没有人催。1997年，郑雅购物中心管理费达到18.6亿韩元。郑百文的决策失误，1996年上市时，负债比例已达到689。上市后大规模扩张，1997年资产增加60，股权增加25，负债比例88。1998年股权1.47亿，投资网建设2.7亿，销售56，负债比率9

4、8.1999年，负债比率达到134，出现了资金不债务的金融危机。一是基本概念，预算管理的应用节目预算管理的作用预算管理的原则，一是预算管理的应用节目，预算管理出现在19世纪后期。例如，当时通用电气公司执行委员会必须定期批准各子公司的财务预算和资本拨款方案企业预算的重要性随着企业的增长而增加。20世纪30年代，通用汽车、西尔斯、罗巴克、杜邦公司、通用电气公司、美国橡胶公司等公司提出了根据预测需求确定和调整产品流动的方法，即以销售预算为起点的综合预算方法。50年代以来，预算管理方法列在教材中，预算管理成为大多数企业正常经营活动过程中不可缺少的管理工具。20世纪70年代以来，国外关注预算方法运用行为

5、和组织行为的控制效果。20世纪80年代以来，提出了基于企业整体价值链分析的预算管理新思想。1987年，美国某机关对400家大企业进行了调查，商业银行、人寿保险、各种金融金融金融金融机构、各种服务机构、医疗机构、批发和零售商、交通运输企业、公共事业公司等运用预算管理比例均在90%以上。在1997年对江苏省115家企业的问卷调查中，85%的企业在不同程度上运用了预算管理方法。2000年对58家国有大中型企业的调查中，发现预算管理比例达到100%。预算管理内容和企业比率，预算管理内容采掘业制造业建筑业建筑业流通其他行业的总利润预算100% 100 0 0q % 93%生产成本预算100% 89% 6

6、7% 57Y%管理成本预算100% 100% 89%财政成本预算82%沟通和协调。取决于预算编制模型(参与制和指示制)。评价和控制。取决于绩效评估模型。预算管理角色重要性排名(最重要的项目序号1，最不重要的9)，重要性排名角色说明平均序号1明确目标2.6 2成本控制4.3上级任务5.2 4实施赔偿和处罚标准5.5 4资金调度5.5 4资金调度5.5 6激励子单位努力6.5 7曹征生产和营销活动7.8通信信息8.1 9发现未来困难9.0，3，综合预算管理原则反映公司器官战略目标和短期经营目标的需要，以目标为中心全面性。涵盖所有活动、所有部门和所有员工。综合预算应涵盖公司所有的经营活动及各项工作。

7、严肃。预算一旦确定，原则上随意调整或增加，就会渡边杏形成刚性限制。一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的实现。第二，预算管理存在问题，预算管理组织设置不合理，预算管理的组织水平和权威不高。预算内容不完整，没有反映综合要求。预算机制和方法陈旧，影响了预算的准确性，预算管理走向了形式。(威廉莎士比亚、预算、预算、预算、预算、预算、预算、预算)，预算指标松弛度高，预算数字预算程序控制不足，预算随机调整现象严重。这与预算控制没有与资讯系统控制有机结合有关。对预算执行结果的评价不严格。这与预算责任和预算权没有统一有关，预算的全面调查：许多企业的预算管理仍然不完整，与“全面预算”相去甚远。(威廉莎

8、士比亚、温斯顿、预算、预算、预算、预算、预算、预算)例如，占全部金额一半以上的企业没有将库存预算和现金预算等纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本支出预算的企业也达到了三分之一以上。甚至有认为全面预算已经实施的单位，预算管理的适用范围也不包括整个经营活动。第三，预算管理的组织体系，组织设置原则：分离预算决策组织、监控组织和执行组织；权力和责任统一。预算决策水平：董事会、预算委员会、经理事务会预算监督层：管理部或财政部(入籍管理部)预算执行层：各职能部门及其所属单位、项目单位、董事会预算管理角色；董事会：批准预算管理制度；审议预算目标、政策和程序决定；审核正式预算下达。根据需要确定是否曹征或修改

9、预算。预算委员会：预算管理的最高管理机构，由公司董事长、总经理、财务负责人、相关部门单位负责人和专家学者组成。预算管理系统的合理性和效果的董事长责任，预算委员会的主要责任，预算的目标和政策制定财务预算管理的具体措施和措施，制定财务预算节目审查和平衡曹征组织发布财务预算。协调财政预算编制和执行中的问题解决。组织审计，评估财务预算的执行情况。督促企业实现财政预算目标。，在中央管理部门的责任、预算委员会或企业法定代理人的地图下具体负责：跟踪组织企业预算编制、审查、汇总、上报、下月、报告等具体业务教练预算的执行情况，分析预算和实际执行的差异和原因，提出改善管理的措施和建议。责任单位的角色、责任部门单位

10、或项目单位是整体预算管理的执行级别。分解公司，降低实施的预算。确定责任主体，进行有效控制，确保预算的有效执行。组织分析预算以确定以下目标：母公司与分部之间的三茄子财务管理模型，项目预算控制机制，集团公司项目预算组分部项目预算，实例：中原研究人员的预算组织，预算管理决策层次结构：最高决策委员会预算管理咨询层次结构：财经委员会，战略委员会，人力资源委员会，科学技术开发委员会。财经委员会对综合预算进行全面审查和全局掌握。预算归口管理部门：医院财务部专业管理部门：财务以外的职能部门预算管理责任部门：医院总部相关部门、子公司和相关部门，4，预算编制，预算项目决策(预算结构)预算编制起点选择设计预算编制流

11、程决策目标划分方法选择预算指标确定方法，主预算结构，公司实施的主预算包括管理预算，资本预算，运营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、项目成本预算和期间费用预算。资本预算包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券性投资预算、科研开发支出预算。财务预算主要反映为现金预算、预计资产负债表、预计利润表等。2，预算编制开始，销售预算开始，利润预算开始，(1)销售开始，预测销售：销售部门：销售预算编制：生产部门：生产预算编制管理部门：期间费用预算编制财务部门：利润预算和现金流量预算编制，(2)利润开始母公司为子公司的利润子公司根据母公司正式发行的年度收益指标编制各子公司预算。母公司根据美国HON Co

12、mpany现场调查编制整个公司预算。将销售预算作为生产和分配计划，编制切换生产、分配和管理的成本计划，汇总各部门和工厂的预算，并将结果与公司的战略计划进行比较。准备完整的预算表，报告母公司。3，设计预算编制流程，一家公司的预算编制程序：上下结合，层次编制，多层次总结下达目标。公司董事会根据对公司整体发展战略及预算期经济状况的初步预测，以决策为标准，到每年9月末为止，提出下一年公司的利润或费用目标，合理分解，然后低于公司各部门单位。写上报。各部门单位根据董事会做出的利润或费用目标和政策预先确定的预算项目和格式，结合本部门单位自身的实际和预测执行条件，准备本部门单位详细的预算草案。相关技术经济指标

13、要经过我们公司技术部门的审查。编制的预算草案必须在十月末之前向公馆报告。审查平衡。公司公关厅与财务处一起，在预算管理委员会的批准范围内初步审查和总结了各部门报告的预算方案，提出了综合平衡意见，并向各部门发送反馈意见，进行了修改。在审查和平衡过程中，预算管理委员会要充分协调，提出最终曹征建议。审议批准。公馆办公室在各部门单位的修改和预算调整的基础上，编制了公司全面的财务预算草案，并报告预算管理委员会讨论。预算管理委员会可以负责对不符合公司整体发展战略或利益目标的预算项目相关部门进行进一步的修改和调整。在讨论、修改的基础上，公馆办公室正式编制公司的综合预算方案，提交预算管理委员会审议批准。下达执行

14、。由公关部向预算管理委员会审议批准的年度预算案应在每年12月下达到各部门单位。小案例：集团公司预算编制流程，集团公司董事会提出年度预算目标，通过特别顾问委员会咨询财务部分解各子公司运营和发展目标子公司，编制年度运营计划和财务预算，通过董事会审议集团公司财务部审查、总结，经协调集团公司董事会批准，执行子公司，案例：中原研究院预算编制，预算大纲编制子公司预算编制和审计预算大纲制定权限：最高决策委员会的内容和分工：(1)对上一年度第三季度预算执行的审查和分析(财政部)(2)今年预算编制的基本要求和方法；(3)预算年度宏观经济分析和产业态势分析(发电机规划部)(4)集团中长期计划概要(发电机规划部)

15、初步审查：医院财务部对子公司预算草案的初步审查。评价：发展规划部进行战略评价、功能部门专业评价，原财政部根据评价意见修改，提交给财经委员会。审查：战略委员会审查资本支出的战略一致性。技术委员会审查技术领域的预算合理性。人力资源委员会对人力资本支出的合理性进行审查。之后，财经委员会进行了全面审查。验证：委员会的意见提交最高决策机关审查。(c)编制和审查医院总部预算，包括资本预算、费用预算和财务预算。医院财务部组织各职能部门起草。专业委员会进行审查。财政部根据审查意见进行了修改，提高了最高决策委员会的审议。(4)原总预算编制和审查，职责：原财政部总本部和子公司预算编制，整体资产结构，盈利变动和财务安全分析。审查：财务部汇总预算和分析报告，提交专业委员会，根据审查意见修改。审查发行：财政部修改的总预算提交最高决策委员会审查发行。4、预算目标分割、逆压法首先确定不确定性小的责任单位和个人的具体预算目标，然后从企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步推进企业内各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例分配法牙齿法充分考虑了企业内各级责任单位实现科举企业预算目标时的贡献能力大小，并在此基础上按比例分割和实施了确定的整体预算目标。基数法基于各级责任单位和个人在前一年实现预算目标或几年前实现预算目标的平