流程化、标准化管理20.ppt

1、、流程、标准化管理、共享和分析，你如何向新员工解释他的工作？你如何快速准确地掌握工作要领？部门和岗位之间工作沟通和协调的内容是什么？为什么我们需要“沟通和协调”？我们根据什么来监督和评估员工的工作？为什么我们都喜欢使用有工作经验的员工？为什么我们害怕有经验和有技能的员工离开和改变他们的职位，分享和分析？为什么我们会收到我们认为“不符合规定”的文件和材料？为什么别人认为“已经说得很清楚了”，而我们却认为别人糊涂了？什么是“家教”？案例：过马路时我应该注意什么？请列出你自己的清单。案例：培训期间吃蔬菜的节奏、组织知识和知识管理，以及组织知识组织和个人在各种活动中形成并由系统、过程和记录记录或公布的

2、系统认知成果是什么。组织知识和知识管理，组织知识来源，组织学习，组织个人贡献的提取，组织知识和知识管理，组织知识构成过程标准，组织知识和知识管理，为什么我们要管理组织知识，使个人经验，知识和能量能够被组织广泛使用，并利用组织知识来整合个人和建立团队，使组织知识能够帮助组织中更多的成员实现和发展？组织知识管理系统，组织结构系统领导者：高层组织者：具有综合管理能力/职能的部门参与者：全体员工，组织知识管理系统，组织知识整合的汇聚节点时序公式，组织知识管理系统，组织知识提取逻辑树头脑风暴世界咖啡案例回顾德尔菲法会议讨论，组织知识管理系统，组织知识固化工具：组织知识固化过程工具：组织知识固化标准载体：

3、文件，组织知识管理系统， 组织知识固化的常用方法制定/制定培训、宣传、监督和评估的实施、组织知识管理系统、组织知识的传播、组织、程序、记录、组织知识、组织、程序和节点的更新。 精简和标准化的对象、工作中的不确定因素、战略组织、流程功能和职责、授权任务所有者、角色分配和角色承担、工作计划、工作方法、工作场所的设备和工具行为、时间和时间限制、资源分配、工作结果、工作记录、验收标准、员工文化意识。精简对象流程管事涉及两个或更多的职位和部门，这些职位和部门规定了如何做事、如何合作以及如何移交。精简和标准化的对象可以清楚地描述为工作中涉及的资源、过程和结果，具有明显的物化特征。流线化和标准化对象，流线化

4、和标准化方法，流线化方法，以及流线化的基本概念。什么是过程，将一个或多个输入转化为有用输出的过程；有序的活动，而不是简单地按顺序做事；有意识地从事一系列具有逻辑关系的活动会产生特定的结果。筛选清单、1、2、3、4、邀请、谈判、签单、标准化方法、流程的六个基本要素、顾客：流程服务的对象，即公司对外服务的个人或组织，以及流程内部的下一个环节；价值：是流程运作给顾客带来的利益。在许多情况下，它不是用金钱来衡量的，而是可以表达为提高效率、降低成本等等；投入：是经营过程中必要的资源，不仅包括传统的人、财、物，还包括信息、关系、计划、时间等；活动：是过程操作的环节；活动之间的互动：它是环节之间的关系，把过

5、程从头到尾连接起来；输出：过程操作的结果，包括表格和评估输出的标准。它应该承载过程的价值。面向过程的标准化方法，管理流程：为业务流程设定目标、分配职责、提供资源、监控和衡量绩效的流程。如目标的规划与分解、部门职责、权限与沟通、资源分配与管理等。支持和保证过程：为业务过程的实现提供支持和保证的过程。如护送流程和计算机系统管理流程。注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程可能包括管理和控制环节。精简、规范的方法、流程的操作条件、清晰的流程点对点关系，参与工作流程的部门和岗位人员有“按流程办事”的意识并遵守；参与过程的部门和岗位人员掌握过程并能使用；流程中涉及的表格已纳入受控文件系统；信息流畅、可

6、控、可追溯；过程设计和操作的潜规则是常见的，也是相对固定的。过程与标准化的方法、过程与系统的关系、过程与系统是互补的、不可或缺的操作和管理工具；这一过程是根据“自然之善”理论设计的。前提是“每个人都是善良的。”会按照组织的要求做事”；系统是基于邪恶本质理论的设计。前提是“人是懒惰的。”一旦有机会，就会违反规则”；这个过程就是告诉员工“应该这样做”；这个系统是告诉员工“为什么要这样做，如果他们不这样做将会发生什么”；没有过程和系统，员工会根据自己的理解去做或不做，或者随意去做；没有制度，实施过程就无法得到保证；没有过程，系统就无法找到实施和评估的基础。精简和标准化的方法、精简管理的要求、必须执行

7、的流程、必须记录的记录、必须激励的检查、精简和标准化的方法、精简管理的生存基础和流程得到认可；该流程得到认可并纳入知识管理；流程可以提高工作效率；流程会减少沟通；过程和系统是相互联系和协调的；这个过程是可以掌握和使用的。过程分析目的分析，过程设定的目的是什么？有目标可以衡量吗？如果是，是什么？关键绩效指标是什么？时间成本、质量服务风险、过程分析、输入分析和外部输入是什么？谁进的？如何接受？什么是内部输入？谁进的？如何接受？相关流程是什么？注意：输入和流程启动不是同一个概念。过程分析活动序列分析，什么是过程开始？中间有哪些环节？流程的活动顺序是什么？如何相互沟通？这个过程如何结束？过程分析资源分

8、析，需要哪些资源来支持？人力资源、设施、设备、材料、信息和资金的数量和质量要求是什么？如何控制资源？过程分析、信息分析，以及支持该过程需要哪些文档？生成了哪些记录和表格？如何交流和传递信息？保存记录的要求是什么？过程分析职责和权限分析，涉及哪些部门和职位？在这个过程中，主持和共同执行的职责是什么？什么是权威？什么是不相容的职责？过程分析风险和控制分析，过程的风险是什么？在哪些环节？什么是控制链接？谁来监督？这个过程的关键控制环节是什么？哪些规则和系统受到监督、要求和约束？流程描述，流程图，一种用图形描述工作程序和要求的工具，流程图绘制的基本要求：明确的活动和接口关系，明确的部门或每个活动涉及的

9、岗位，明确的工作步骤和时间顺序，每个活动之间的主要信息链接，流程描述，流程描述，选择关键流程的原则，以及低绩效。地位的重要性：仅仅降低绩效是不够的，它必须在整个企业管理体系中占据重要地位。实施的可行性：此流程的设计是否可以，选择关键过程的诊断程序，并在找出关键过程后，诊断关键过程并找出问题的症结。过程：的关键点识别过程的一个或几个环节存在问题，影响过程的运行、运行结果和运行效率。这些有问题的环节称为关键点(流程图中称为节点)。在诊断过程时，应该首先确定关键点。工艺要点分析通过对工艺要点的分析，找出问题的原因，从而采取对策，为工艺设计提供依据。除了过程的定性分析外，还应进行过程的定量分析和调节，

10、并应包括时间管理和结果管理的概念。建立过程的边界和接口，过程从哪里开始和结束：边界过程的输入和输出：接口，负责过程的部门/岗位，负责过程的部门/岗位：过程中具有最多关键点和节点的部门/岗位是主要的部门/岗位。面向过程管理与面向功能管理的比较、ESEIA过程改进分析表、过程优化方法、讨论与分享、我在本单位/部门的工作中发现了哪些过程问题？我们的部门/公司在实施过程管理时会遇到什么问题？应该如何解决？实践练习：请列出本岗位关键过程和主要责任过程的关键控制点，过程管理的常见障碍，策略的影响，组织结构，管理模式，过程管理的资源和方法。过程管理的支点：文件的生成、流通和管理，过程管理与制度化管理的配合，

11、过程管理与标准化管理的配合，标准化的方法、标准和标准化的基本概念、类型、技术标准，指导企业进行技术管理的依据和基本依据，是企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。管理标准是企业标准化领域中需要协调统一的管理事项的标准，是技术标准实施的重要保证。工作标准工作标准是企业标准化领域中需要协调统一的工作项目的标准，是对工作范围、职责、权限、工作质量等的规定。以人或群体的工作为对象。工作标准主要研究和规定生产经营活动中每个具体人员的职责和应有的权限。对各项工作的数量、质量、时间和期限以及考核要求的规定。标准的标准化方法、内容和结构，国标15497-2003企业标准体系技术标准体系企业技术标准

12、体系主要关注与质量相关的技术标准，包括能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。6.1企业产品标准文本的结构和格式可参照国标1.1。6.2程序、规范、代码、操作卡和作业指导书的结构和格式也可在相关行业指导标准中规定。7项技术基本标准8项设计技术标准9项产品标准、标准化方法、标准的内容和结构、10项采购技术标准、11项工艺技术标准(操作、操作和维护程序)、12项半成品(中间产品、半成品和部件)技术标准、13项设备、基础设施和工艺设备技术标准、14项检验、验收和试验方法技术标准、15项测量、检验和试验设备技术标准、16项包装、搬运技术标准， 存储和标识17项安装、支付技术标准是管理标准和工作标准

13、体系、标准化方法、标准的内容和结构、17项安装和支付技术标准、18项服务技术标准、19项能源技术标准、20项安全技术标准、21项职业健康技术标准、22项环境技术标准、23项信息技术标准、标准化方法、标准的内容和结构，以及国标15498-2003企业标准体系管理标准和工作标准体系设置标准注：“管理事项”主要是指与技术标准相关的重复性事项和概念，如运行管理、设计开发和创新管理、质量管理、设备和基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理和信息管理等。6.1.4企业管理标准的编制顺序可参照国标1.1的规定。一般可按以下顺序进行：前言、范围、规范性参考文件、职责、管理内容和方法、报告和

14、记录，必要时可增加附录。8.1.1构成工作标准体系的工作标准可以根据不同的行业选择不同的内容，一般包括岗位工作标准或岗位责任制等。8.1.2工作标准体系的结构形式、标准化方法、标准通用格式范围、规范性参考文件术语和定义、内容和要求、标准化方法、标准制定见图2公司最高管理层战略性地给出了原则性规定。标准化部门牵头，组织标准化部门对标准内容和结构的条款进行指导。业务部门提出标准的术语、标准化方法、合议标准的具体内容。这绝对不仅仅是标准化管理部门的事情。有关各方都应参与学院专业工作，各负其责。重视各种标准之间的联系与合作，规范方法，拓宽标准发布和实施渠道。确保相关人员了解并理解出版、宣传和培训的结合

15、。颁布后，必须实行执行、监督与考核相结合、考核与奖惩相结合、方法规范、标准体现和操作依据：文件资料的生成、流通和管理必须进行有效管理。文件资料的系统化、综合化管理是规范化管理的基础。生产、流通和管理必须“有方式、有场所”。通用文件标准化和过程管理的具体做法、计划、组织、运行形式、计划、信息源、信息分析、职责、信息分析、计划原则、计划方法、决策计划的实施、通用文件标准化和过程管理的具体做法、流程图的要素是完整的：开始、结束、输入、输出、危险点、选择和判断、移交方法、时间和期限、工作结果(对象和形式)、评价标准、负责人、授权、通用文件和材料的标准化以及过程管理的具体做法。系统的对象化具体指具体化、

16、行为导向和行为描述。职位描述职位设置目的领导关系，工作关系工作职责条件年龄，教育背景，资历，职业资格，资历价值，性格，心态，能力，技术，操作，管理，人文)工作环境，工作方法，工作结果，工作特点(平衡，自主性，可逆性，影响力)，保密责任，安全风险，标准化的具体做法和常用文件和材料的过程管理，工作计划和总结有完整的要素(谁做的，为什么做，从哪里开始，如何做，时间和时限，消耗， 结果与效果)、计划与总结的组织模式、计划与总结的跟踪与检查、计划与总结的评估与激励、常用文件与资料的标准化与过程管理的具体做法。 会议纪要和会议记录格式(任务、计划、组织、主持、共同组织者)讨论过程和结果的记录，解决异议的跟踪和处理，并处理对常见文件和资料进行标准化和简化管理的具体做法。报告(专题报告、综合报告、调查报告)格式(概述和介绍：任务来源、事实、分析原因、采取的相应措施、未来计划和行动计划任命、解雇或雇用、设立或调整机构、启用或更换印章以及搬迁办公地点；事项通知安排通知下达任务，安排工作，并就一些具体事项向下属提出要求；定期通知上级，对要求下级履行的具体事项做出明确规定，以便遵照执行；会