第二讲 企业使命与战略目标.ppt

1、1,1,企业使命、愿景和战略目标,第二讲,企业战略管理,企业使命 企业愿景 战略目标,2,战略管理的五项任务,3,一、企业使命(mission),企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任，根本价值。从根本上回答了“我们的业务是什么?” 是企业存在的理由与所追求的价值.,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标. 使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 彼得德鲁克,4,一、企业使命-构成,企业哲学是处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点

2、和行为准则 企业宗旨是企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型 企业使命制定要充分考虑利益相关方的需求,企业使命 = 企业宗旨 + 企业哲学,特征： 一旦形成共享，就会发挥指导作用 始终如一的坚持和信仰 环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一,5,一、企业使命-构成,Mission statement Ideas for life 全世界松下电器集团的每一位员工，通过开发制造销售服务，为了人们富足的生活和社会的发展，不断地提供有价值的提案。,松下电器的企业哲学,基本准则： 通过公司和顾客之间的互利来增长 获利使对社会做贡献的结果 在市场上公平竞争 全体雇

3、员参与经营,案例引用,6,一、企业使命-宗旨,业务定位需要回答三大问题 公司业务满足的对象？ (哪一类顾客) 满足什么样的需求？ 顾客需求 如何满足 技术、知识或独特竞争力是什么,7,一、企业使命举例,客户的需求方面：明确解决客户的哪些方面的需求 英特尔的使命是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能，创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能 波士顿咨询公司的企业使命是：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。 客户明确：为哪些客户提供服务 麦当劳的使命是：在全球范围内向一

4、个广泛的快餐食品客户群，在气氛友好卫生清洁的饭店里，以很好的价值提供有限系列的、美味快餐食品 技术和活动明确提供怎样的技术、产品和服务活动 微软公司的使命是：每个家庭、每台桌子上都有一台计算机，使用着伟大的软件作为一种强大的工具；上海家化公司的使命是：奉献优质产品，帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活。,8,一、企业使命-宗旨 界定需要注意的问题,以消费者的基本消费需求为中心 在确定企业宗旨时，应避免两种倾向 企业宗旨要注意更新,9,以消费者的基本消费需求为中心,10,应避免两种倾向-狭隘和宽泛,狭隘的宗旨,合适的宗旨,化妆品公司,我们生产化妆品,我们出售希望 和美丽,复印机厂,我们生产复印机,

5、我们帮助改进办公效率,11,企业使命（宗旨）要注意更新,企业哲学应保持稳定，企业宗旨应定期进行分析，决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变 英特尔公司在20世纪80年代中期以前，其经营宗旨定位于储存器上；而80年代中期之后，它放弃了储存器业务，而选择了新的经营宗旨：成为个人计算机业的著名的微处理器供应商，使得个人计算机成为工作场所和家庭的重要工具，成为驱动个人计算机技术发展的领导者,12,二、企业愿景（Vision）,詹姆斯柯林斯，杰瑞波拉斯基业长青 1994年，詹姆斯柯林斯和杰瑞波拉斯

6、,这两位来自斯坦福大学的管理学家，一直在找寻着那些建立和保持一个杰出企业所需的重要的品质。这些品质被他们称作“理想企业的成功品性(successful habits of visionary companies) ”。他们文中所涉及的18家企业都是自1925年来，以十二项指标衡量的经营业绩远在同期证券市场企业之上的。 基业长青将企业划分为两种类型： 第一种是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第二种是认为只要提高销售额即万事大吉，没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位。,13,二、企业愿景,所谓

7、领导者（Leader）就是能够为企业创造一个诱人的愿景（Vision）,能够通过沟通和宣传使每个人理解和接受这个愿景，并且能够鼓舞和激励大家为实现这个愿景而努力奋斗。愿景如同天上的北斗星，使走夜路的人不会迷路；愿景就像大海中的航标灯，使航船知道前进的方向。一个没有愿景的企业就像是一个没有车头的火车，不知道走向何处 。 通用电气前CEO杰克.韦尔奇（Jack Welch） 愿景是指企业想往哪个方向发展。很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅

8、饼的老太太，馅饼样子很好看，可吃起来皮很厚，吃完之后觉得下次再不买了。老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家还会卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。 20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。 2006年6月在中欧商学院的演讲：联想的战略制定和执行

9、,14,二、企业愿景-构成,一个构思良好的愿景规划包括两个部分： 愿景 =核心经营理念+ 未来前景 核心经营理念定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。是左图结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的。 阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。,资料来源： “构建公司的愿景规划”，哈佛商业评论1996年9/10月号,对愿景的阐述,核心经营理念 核心价值观（Core Value） 核心目的（Core Purpose）,生动的未来前景

10、 1030年实现的BHAG 生动形象的描述,宏伟Big 惊险Hairy 大胆Audacious 目标Goal,15,核心经营理念-.核心价值观（Core Values）,柯林斯和波拉斯写道：“那些达到长久成功的企业都拥有自己的核心价值观(core value)和核心目的(core purpose)，而且在企业为适应外界变化，不断地调整战略和实际措施的时候，它们都是恒久不变的。”他们认为这是诸如惠普、强生、宝洁、默克和索尼等公司成功的关键所在。 他们提出：“核心价值观就是企业内最根本的、恒久不变的原则精炼的指导思想；它不会因特定文化和运作实践而受干扰；也并不为财务所得或短期利益而妥协。” 柯林斯

11、和波拉斯认为价值观是引领企业如何运作永恒指导原则。,16,西点军校：责任、荣誉、国家 通用电气（GE）：简单，速度，自信 沃尔玛（Wal-Mart）： 卓越、客户服务、尊重员工 IBM公司价值观：成就客户、创新为要、诚信负责 默克公司（ Merck ）：公司的社会责任；在公司任何方面都真正优秀；基于科学的创新；诚实和正直；利润，为有益于人类而工作的利润 索尼公司 （ Sony）：提升日本文化和民族地位；做先锋者，不追随别人，做不可能的事；鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司 （ Walt Disney）：不要玩世不恭；培育和宣传健康的美国价值观；创新，梦想和想象；对一致性和细节狂热地关注；保护和控

12、制迪斯尼魅力 摩托罗位(Motorola ) ： 保持高尚的操守，对人永远的尊重。 惠普公司（HP ）：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性 万科（Vanke ）：创造健康丰盛的人生 海尔（Haier ）：真诚到永远。 联想（Lenovo）：把个人的追求融入企业的长远发展之中。,.核心价值观（Core Values）-举例,17,核心经营理念- 核心目的（Core Purpose）,核心目的: 是组织存在的

13、理由，反映了人们在组织中从事工作的理想动力，是一种永远的追求 迪斯尼（ Walt Disney）： 让人们快乐幸福 麦肯锡（McKinsey）：帮助企业和政府更为成功 索尼 （ Sony）：体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 默克（ Merck ）：保护和提升人类生命 惠普（HP ）：为人类进步和福利作技术贡献 耐克（Nike ）：体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受,18,生动的未来前景-.大胆目标的（ BHAG）,企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 大胆目标-BHAG，不是赌博 5070 B是-宏伟(big) H是-惊险(hairy) AG是-大胆(audacious)的目

14、标(goal)的缩写,19,四种制定BHAG的方法,(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车大众化 (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 (Sony, 1950s) (3)击垮对手法 打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 (Honda, 1970s) (4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 (Stanford University, 1940s)

15、,20,生动的未来前景-.生动描述 (Vivid Description),想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 你必须把远景从文字转化为图画，图画描述着当我们实现我们的目标时，我们将是什么样子。 亨利.福特用生动形象的描述给“汽车大众化”这一目标赋予了生命： “我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它(我将会)给众多人提供就业机会，而且报酬不薄。

16、”,21,思考:愿景与使命,通常商业用法：通常由企业宗旨、BHAG和企业精神作为企业使命、企业愿景和核心价值观来表述。很多时候，使命与愿景合二为一 使命（Mission）：组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。 愿景（Share Vision）：组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 企业使命和愿景都不可或缺 对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。 使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的，而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。比如，“救死扶伤、治病救人

17、”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。,22,国内外知名企业愿景集锦,23,国内外知名企业愿景集锦,24,思考愿景和使命的作用-沃尔玛,1945年，27岁的山姆沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。 1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。 对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东

18、西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。 1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。 1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。 上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，19972000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，高于凯马特19952000年间3.34%平均增长率。 2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列财富杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。

19、 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。 支持沃尔顿的成功关键在于其愿景：使普通百姓能买到与富人一样的东西！ 上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。 沃尔玛的竞争对手凯马特老板曾评价：山姆称得上本世纪最伟大的企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。,25,思考：战略远景和使命的作用,外部人员 对企业使 命的响应,理解企 业使命,远景与 使命沟通,理解 使命,员工对使 命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企 业 形 象,企业命名,口号,公开声明,战 略 愿景 使 命,企业文化,哲学 理念,自我 概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,战略愿景和使命的对内外沟通作用,26,思考：战略愿景和使命的作用,27,三、战略目标,目标是根据组织的使命和愿景而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，目标是宗旨的具体化。目标是企业宗旨的具体化，它由四个部分组成： 目的（Goal） 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 需要有两类差别很大的业绩尺度：财务业绩和战略业绩。,28,三、战略目标,注重改进企业的财务业绩 每股盈利率年增 年投资回