建立陈王酒业以利润为中心的营销组织.ppt

1、逐步建立山东陈王酒业 “以利润为导向”的现代营销组织,方案：张首峰 2011年9月山东,本方案希望达成三个大方面的目标，并对达成目标的途径与方法进行简单明了的阐述,为适应陈王酒业未来的市场发展需要，必须着手筹建现代化的营销组织。 陈王酒业未来的营销组织运转必须以利润为导向。 陈王酒业未来营销组织能否良性运转，人将是最重要的因素：着手陈王酒业营销系统人力资源因地制宜的建设,目录,建立陈王酒业现代化营销组织 组织是由两个以上的人为了达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权利、相互关系等方面形成了结构体系，即是组织结构。 一般组织都有一个从小到大、从简单到复杂的发展过程，陈王酒业处于一

2、个需要变革管理模式、改革组织形式的发展阶段。,建立陈王现代化营销组织的目的,建立一个功能完善、提高营销投入效率、加快运营速度、更好的服务各类客户、有效实施内部管理的、具备强大市场营销管理的现代营销组织。 全面强化陈王酒业市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能这些功能的实现在先期借助外力，然后逐步自行实现，强调销售在统一市场策划的指导下进行. 强调市场和销售进行有效协调，逐步建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调看上去一个区域经理自己定方案，自己执行顺理成章，但这种做法已经将陈王带入一个缺乏变化与通盘的简单重复促销的怪圈之中。所以应设立区域市场协调员的岗位

3、。以求集思广益，贴近市场。 适应陈王酒业直销与辅销相结合的分销体系结构陈王酒业不可能在那么多市场上实行直营。 以陈王营销服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对经销商、二批、酒店、核心消费者和陈王内部员工。 精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度。 建立起适应陈王模式、市场现状与未来拓展计划，适当照顾现有人员能力与未来人员能力提升相适应并不断发展的管理体系。在总厂层面与各区域市场之间进行合理的职责划分，逐步达成各司其责，形成团队力量以发展陈王事业。,陈王酒业现有营销组织问题概述1,陈王酒业目前的营销组织功能不齐备，各项营销职能靠自然形成，相对混乱 1、整体感觉像大个体户总

4、厂层面带着几个小个体户各市场在埋头苦干。在陈王创业初期0204年这种做法是正确的，但以陈王现在的厂房硬件配置，近百十口子业务人员，市场越开越多，名酒厂不断蚕食陈王市场，区域强势品牌你死我活的竞争态势下，继续这种乱哄哄往前走着看的现状，是绝对支撑不了陈王未来发展的。 2、营销组织虽不健全，但利益小团体却在形成，利益小团体以感情逻辑为其行为准则，导致“人情”大于“法制”，导致一方面总厂在执行新的方案如郓城市场启动时，必须花精力对各种隐形利益小团体进行拆分，甚至到了牵一发而动全身的地步，这不是管理，都变成了“处理家务事”;另一方面，有外来人员进入，能力再强也难以融入陈王团队，因此必须借助营销组织的合

5、理设置，拆分职责与利益，才能打破这种非正常组织的存在。,陈王的营销组织风格近乎“个人利益交换平台”，引导一部分素质低下的员工为了利益不择手段,把“市场的交易法则” 和“企业的分配规则” 混为一谈。似乎陈王就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在陈王的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单效仿交易法则，或增加交易成本，或降低协同效率 维持陈王酒业的正常运行，发挥组织的效能，发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序、制度或规则。,陈王酒业的市场营销功能分散在各个部门,建立陈王的现代营销组织应该考虑各方面的因素,陈王新的营销组织的建设受多重因素的影响，比如营销战略、外部市场变化

6、、 现有组织风格、管理流程等各方面的影响。考虑陈王未来的发展需要，我们 分析未来设定什么样的营销渠道模式才能更好地推动组织变革、发展陈王事 业 首先，目前陈王普遍运用的直销模式弊端已经显现 高成本：更长的信贷期限，后勤/支持人员及设备，仓储费用 增加的坏帐风险 销售队伍管理的复杂性提高 建议陈王未来重点拓展的市场不应该一概使用直营模式。,“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式,快速消费品行业的分销模式,描述,多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络 一级批发商多为国营、集体性质 费用高而且体系僵化 目前这一模式的作用已逐渐被削弱,根据一级批发商

7、的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销 减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性,各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购 区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系 在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度,评价,企业,第一层批发商,第二层(地区),零售商,企业,区域分销商,二级批发商,零售商,企业,全国分销中心、区域分销中心,第二层(都市),农村小批发商自提,最终客户,客户反馈,建议陈王酒业未来建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入

8、新兴的分销渠道,陈王酒业的分销模式,在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，陈王还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在 分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料 零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格 核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)、以及类似郓城品鉴顾问等团

9、购客户。这些核心客户按说是由“客户服务部”来服务管理的，但目前来看，陈王的客户服务部因为市场规模相对较小等原因并未起到应有的作用,说明,陈王酒业,区域分销商,核心客户,二级批发商,零售商,对于陈王业务人员相对畏惧的客户寻找问题，建议陈王酒业采取循序渐进的方式发展分销商,循序渐进是目前陈王拓展新市场更好的选择，困难一定有，但随着陈王品牌力逐步提升， 这种拓展方式会越来越容易成功,一步到位,选择一，两家本地的大型分销商，他们具广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况 快速渗透新市场 陈王讨价还价能力较弱 经销商不太合作 比较不太愿意推广陈王产品,循序渐进,选择一，两家本地的中小型分销商 开始阶段

10、，须加强对经销商的培训，包括 终端进入战术 如何更好地服务客户 销售实现，等 随业务增长同步培养提升分销商的能力 陈王对他们来说相对有较强的讨价还价能力 经销商愿意冒险推广产品 花费较长时间发展销售渠道和分销商 当现有的分销商跟不上业务发展时，可能不得不更换分销商,描述,利,弊,新的渠道模式将渠道职能在陈王和经销商之间进行合理分配，从而以合作的力量减少陈王投入市场的人员费用、快速拓展市场。,未来陈王和分销商职能分配举例,之所以建议陈王酒业采用“区域分销模式”是由于快消品的特点和快消品核心成功因素决定的1,快速消费品行业的主要特点,高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利

11、性要求很高 渠道种类多而复杂，传统业态(百货商场)和新兴业态(联锁店、超市、大卖场)等多种渠道并存 品牌知名度对于销售是非常重要的因素 相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大 产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响 行业集中度逐步上升，竞争难度加大,之所以建议陈王酒业采用“区域分销模式”是由于快消品的特点和快消品核心成功因素决定的2,通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率,合理的分销模式和有效的渠道控制和管理,以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同,品牌知度度的提升和

12、营销效率的提升,正确的市场拓展策略,目录,基于上述综合因素考虑，设立陈王酒业现代营销组织如下,陈王未来整体营销组织架构图：明确陈王酒业的营销管理模式、各级部门职责划分和明确汇报关系,说明：区域市场协调员常驻区域市场，但归属市场部管理，同时实施监督功能 市场部区域市场策划与产品推广职能由市场部经理担任 销售计划功能由销售行政部经理担任 本组织架构并不适应直营市场，比如在本架构中的发货功能集中在销售行政部 但在直营市场就需要设立仓库以及仓库管理员、销售财务、现金管理员等人员,陈王销售部职责,销售部,区域 经理职责,区域调度 信用额度初审 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议

13、 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议,销售市场 协调,重要使命,确保销售目标和市场份额目标的实现 完成目标市场和网络开拓任务 开拓和管理核心客户 确保销售和市场能有效协调,考核内容,定量目标： 销售任务目标完成率 渠道覆盖率（铺货率） 渠道利用率 利润 定性目标： 销售管理工作(计划性，规章制度) 市场管理(冲货，价格控制等) 营销计划执行情况 销点管理和区域促销,1,区域经理职责,2,核心客户政策建议 核心客户跟踪和分析 核心客户服务和管理 客户维护及联系 集团消费业务的开展,2,销售能力评估 组织进行销量预测 销售执行监控 沟通品牌和销售之间的关系 沟通策划和销售之间的关系 参与市场部

14、门的方案设计,1,陈王市场部职责前期有市场部经理兼职很多功能并不符合市场部的工作要求，陈王可以在新组织运作一年后丰富其他功能,市场部,重要使命,让目标消费者了解主推品牌和产品 协调产销关系和产研关系 创造性的市场开拓和产品推广 制定正确的营销策略和政策,考核内容,定量目标： 品牌/产品知名度的提高 营销预算执行结果 市场份额 利润 渠道利用率 定性目标： 市场研究结果的质量 市场策划的创新性和效果 同区域市场和产品、开发的合作 营销策略和政策的执行反馈,1,促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 POP等物料的

15、设计,产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理,信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递,市场部经理,产品管理,市场部经理,区域客户策划 营销政策研究和建议 各区域营销策略和销售计划建议 各区域渠道设计 各区域定价策略 针对各区域客户的推广建议 核心客户策划 针对核心客户的营销政策和销售计划建议 针对核心客户的推广建议 进入策略建议,市场部经理,1,陈王销售行政部职责,销售行政部,销售计划2,人事行政2,营销财务2-3,计划管理 年度和月度销售计划编制及分解 成品入库计划

16、 要货和配货计划 业绩分析和销售数据管理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 合同文本管理,费用管理 定额费用分配 工资薪酬管理 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事行政 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划,开单制票 开单 制票 帐务管理 对帐 返利支付 内部往来费用核算 预算及信用 营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查,1,关键岗位职责说明-陈王营销总监职责,重要使命,对陈王的销售目标负有首要责任 对陈王的经营目标负有重要责任 对品牌/产品形象负有重要责任,组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组

17、织制定并批准销售政策和总体价格体系 负责营销系统的日常管理,考核指标,负责组织制定和决策渠道发展计划 负责制定和决策总体薪酬方案 负责营销组织各职能科室的总体协调,定量目标： 销量 市场份额 利润,定性目标： 营销队伍的建设 品牌/产品形象 营销队伍内部管理的质量 服务,对陈王营销组织的良性运作负有完全责任 对营销队伍的建设和提升负有首要责任,陈王销售部经理职责,考核内容,定量目标 销售任务完成率 市场占有率 利润,定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 销售组织管理情况,陈王区域经理职责1,重要使命,推动片区销售任务的完成 完成目标市场的网络开拓任务 确保区域市场的销售工作在营销策

18、划的指导下顺利进行 创造片区内良好的协作环境,考核内容,工作内容,负责向区域内销售工作提供指导和支持，并负责总体调度 负责区域内资源调配和任务调整建议 负责区域内客户信用额度管理 执行公司总体营销政策并提出调整建议 提出区域内渠道调整和发展建议 负责维护区域市场秩序管理 执行市场部门策划的营销政策和营销策略 提出区域市场人员招聘、培训、发展计划建议,定量目标 片区销售任务完成率 片区市场占有率 区域组织投诉率,定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 片区销售组织管理情况,陈王区域经理职责2（核心客户职责根据未来业务量增大可以单设核心客户经理。以郓城市场为例，核心客户经理的职责目前在王

19、浩丞和商琴、盖冬梅之间实现）,工作内容,全面负责核心客户的选择、销售推进和服务工作，并负责进行集团消费的业务开拓工作 提出针对核心客户的营销政策建议 建立与核心客户的良好合作关系，详细了解客户的经营和分销情况 建立核心客户专门档案，定期向上级领导作专门汇报 执行市场部门策划制定的专项客户政策和促销支持计划,重要使命,确保核心客户销售持续、稳定增长 确保核心客户与竞争对手相比对陈王有较高的忠诚度 确保较高的客户满意度 确保核心客户总数量的增长和结构的优化,考核内容,定量目标 核心客户分销总量 核心客户数量 客户销售能力利用率,定性目标 核心客户的经营质量 客户满意度 对核心客户分销网络的跟进工作

20、,区域经理职责3,重要使命,完成销售部下达的地区销售计划 稳定和提高地区市场份额,工作内容,考核指标,定量目标： 地区销售计划的完成率 与去年同期相比的销售增长率 市场终端价格的波动率,定性目标： 市场价格符合公司的指导性价格 执行市场管理条例,没有跨区域冲货现象 销售政策得到准确执行 维护陈王品牌形象,有计划的开发客户,建立销售网络 切实执行市场部制定的年度销售政策 执行市场部营销计划和营销策略,策划和申报所在地区的促销活动,组织实施批准后的促销计划 招聘.培训和管理促销员队伍,激励所在地区的业务人员,稳定和激励所在地区促销员队伍和业务员队伍 稳定市场价格和物流秩序,销售市场协调员职责（本职

21、位工作在市场，管理在市场部）,工作内容,对销售网络进行评价，每个月对销售能力进行评估 组织每个月进行销售预测，带头执行各项促销活动。 对销售执行结果进行监控，是否符合既定的营销策略和计划、品牌推广和建设计划 负责及时传达市场部门的营销策略和计划，并向市场部门反馈实际销售情况和问题 参与市场部门营销计划和方案的制定,重要使命,确保销售工作和市场策划能够有效的协同 确保销售工作在既定的营销政策和策略的指导下进行 确保实际销售情况能够及时反馈到市场部门并作出反应,考核内容,定量目标 销量 市场份额,定性目标 营销计划和策略执行情况 销售和市场策划的协同情况,陈王市场部经理职责1：统一陈王全厂的营销行

22、动,重要使命,提高陈王品牌/产品的地位和美誉度 创造性的市场策划和产品推广 提高产研衔接管理的准确性和效率,工作内容,组织编制并审定营销业务计划 组织编制并审定总体促销推广策略及相应的推广预算方案 组织编制并审定产品计划和新产品推广计划 组织制定总体营销策略和营销建议,考核指标,负责组织编制需求计划，协调产销衔接 负责营销信息系统的管理，并向有关部门及时提供准确的分析报告作为决策依据 负责组织制定研究开发部门提供产品开发的指导方案,定量目标： 品牌/产品知名度的提高 营销预算执行结果 新产品策划命中率 产品销售结构的合理控制 市场份额/利润,定性目标： 市场研究结果的质量 市场策划的创新性的效

23、果 同区域市场和产品开发部的合作 产销衔接的及时性和准确性,提高产销衔接管理的准确性和效率 确保营销策略和政策的正确性和科学性,陈王市场部经理职责2：兼职区域市场策划职责,重要使命,确保各区域销售工作在正确的区域营销策略下进行 确保营销政策能够充分结合区域市场的实际情况 确保各区域的分销体系设计能够符合总体营销策略,工作内容,针对各区域客户营销政策研究和建议 针对各区域市场的营销策略建议 各区域分销体系设计,考核指标,各区域定价策略 提出针对各区域客户的推广建议和推广计划 提出各地区销售计划分解的建议,定量目标： 市场份额 渠道占用率 渠道利用率,定性目标： 客户满意程度 营销政策和策略的创新

24、性和可操作性 销售人员的反馈情况 总体营销策略的执行结果,确保各区域的分销商能够得到充分的推广和促销支持,陈王市场部经理职责3：兼核心客户策划功能,重要使命,确保核心客户的开拓和销售工作在正确的营销策略下进行 确保营销政策能够充分结合核心客户的实际情况,工作内容,针对核心客户营销政策研究和建议 针对核心客户的营销策略建议 核心客户经营情况分析和策略调整建议,考核指标,核心客户的进入策略和拓展建议 提出针对核心客户的推广建议和推广计划 提出核心客户销售计划的分解建议,定量目标： 核心客户数量 核心客户分销能力利用率,定性目标： 客户满意程度 营销政策和策略正确性 策略和政策调整的及时性 销售人员

25、的反馈情况,确保核心客户能够得到充分的 推广和促销支持 确保核心客户的经营情况能够及时被掌握、分析并作出改进建议,陈王市场部经理职责4：兼产品推广策划功能,重要使命,提高陈王产品卖点提炼的清晰性和针对性 加强对新产品推广的全面策划和管理 确保新产品快速上市,工作内容,新产品推广策划 产品卖点包装和管理 编制促销手册并组织相关培训 负责POP等促销物料工作的设计和分发工作,考核指标,定量目标： 产品知名度的提高 新产品销量 产品结构,定性目标： 新产品推广策划的合理性和及时性 提炼产品卖点的清晰性和针对性 零售商对产品卖点及技术性能的熟悉程度,确保产品推广计划能够有效地被销售人员贯彻执行,陈王市

26、场部经理职责5：兼市场信息管理，随着信息量及市场操作的复杂以及市场的增多，应单独设立本职位。,重要使命,维护信息系统的正常运作,工作内容,负责对各信息库的管理、维护和更新等工作 负责贯彻和执行信息管理规范 负责陈王酒业所有营销信息的归档、分类、编码,考核指标,定量目标： 信息收集和递交的准确率,定性目标： 信息系统的运作效率,负责协调总厂和各市场的营销信息交换和借调等事宜 负责对陈王酒业信息库的维护和管理工作 负责总厂和各市场之间所有表格和数据的传递,陈王市场部经理职责6：兼信息研究职责,重要使命,帮助决策层及时发现营销管理中存在的问题及原因 为决策层提供充分和准确的解决问题的决策依据及初步方

27、案,工作内容,竞争对手信息研究 产品信息研究 市场信息研究 内部信息研究 负责制定外界媒体资料购买需求计划,考核指标,定量目标： 分析结果及初步方案的提交数量,定性目标： 分析结果的及时性和准确性 初步方案的质量 外购资料的利用情况,产品管理员职责说明1：产销协调,重要使命,提高产销衔接管理的准确性和效率 控制销售产品结构，实现产品计划,工作内容,编制产品业务计划 产销衔接管理 需求计划汇总分析和计划调整,考核指标,定量目标： 生产库存产品水平和库存产品结构 利润 产品销售结构,定性目标： 生产计划调整建议的准确性和效率 需求计划调整建议的准确性和效率 产品总体供应情况和断货情况,产品管理员职

28、责说明2：新产品研究，在营销总监和市场部经理领导下开展新产品开发可行性和必要性的研究及论证工作，使陈王无序的产品开发步入一个正规的发展轨道,重要使命,提高陈王新产品开发的准确性和及时性,工作内容,竞争对手以及陈王产品的外观，价格，技术性能以及成本的分析 编制产品开发要求方案 新产品开发预算的管理,考核指标,定量目标： 新产品销售情况 针对新产品的消费者调查报告数量,定性目标： 新产品开发指导方案的准确性和及时性,销售行政部经理职责,重要使命,提供完善和及时的销售支持服务 监控营销工作的正常运作 建立有效的计划和预算控制体系来促进营销目标的实现,工作内容,组织进行年度和月度销售计划分解 组织进行

29、货源分配 负责对营销费用进行分配和控制 组织进行销售单据和文档管理,考核指标,负责推进陈王营销系统的人力资源发展 负责日常销售行政管理 负责本部门的日常运作和管理 负责营销财务工作和信用额度控制,定量目标： 费用总额使用率 地区货源供应速度 库存水平及库存结构的合理控制 人员数量和结构,定性目标： 销售计划分配的合理性 货源分配的合理性 信用额度的使用情况 销售一线人员的投诉情况,负责协调陈王营销内部组织的内部关系 负责协调与财务、物流、人事、等部门的关系 为一线队伍创造良好的营销工作环境,销售行政部经理职责2：兼销售计划分解职责,重要使命,提高销售计划分解的准确性 保证销售数据的完备性和及时

30、性 及时为决策层提供业绩分析数据,工作内容,按照市场部的建议，进行年度和月度销售计划分解 汇总和编制要货计划和配货计划,考核指标,进行销售数据分析 销售数据汇总和更新 编制成品入库计划,定量目标： 计划管理的差错率,定性目标： 销售计划分解的质量 要货和配货计划的质量 销售数据分析的质量,提高要货计划和配货计划的及时性和准确性,销售行政部经理职责3：预算及信用管理职责,工作内容,营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查,重要使命,确保营销预算使用进度和预算、费用划拨的合理性和准确性 提高单据审核和费用报销的准确性和规范性 确保信用管理的规范性和准确性 确保薪酬支

31、付的准确性和速度,考核内容,定量目标 预算和费用划拨速度 单据审核无差错率 薪酬支付速度,定性目标 财务管理工作的规范性 预算管理工作的规范性,订单管理员职责,重要使命,对销售档案和文本的管理负有完全责任 提高客户档案的真实性和完备性,工作内容,负责进行订单处理，了解客户的分销情况 负责和财务系统协作，掌握客户的冲帐情况,考核指标,管理合同文本，提供返利标准 负责推进客户返利的结算速度和掌握结算情况,定量目标： 订单处理准确率 返利核算准确率,定性目标： 客户档案的质量 合同文本管理的规范性 返利结算速度,确保及时了解客户的分销和冲帐情况 提高返利结算的速度和准确性,人事行政职责1：人事职责,

32、工作内容,人事档案管理 人员培训预算制定、计划、组织执行， 培训内容调整安排 营销系统人员发展计划管理，包括个人发展计划普查、发展方案设计、人员访谈交流 提拔升调机制建立 人力资源计划制定、人员招聘计划，组织执行监督 负责本部门其它行政事务,重要使命,建立一批优秀的营销队伍 提高员工的满意度和凝聚力 降低非正常的员工流动比率 设计营销考核人员的个人发展计划和空间,考核内容,定量目标 培训满意度 人员流动比率,定性目标 人事档案管理的规范性 营销人员总体素质结构,人事行政职责2：费用管理职责，或许这个职责应该有专人来担任，先期可临时一人多职,工作内容,营销部内部人员工资薪酬核算管理 定额费用预算

33、制定、核算、分配、使用监督 营销部门固定资产购买审批、使用审核、固定资产管理（车辆、办公用品等） 其余费用核算与使用管理,重要使命,确保工资薪酬核算的准确性、发放到位及时性及正确性 营销总体费用预算的控制 定额费用分配的合理性,考核内容,定性目标 费用核算及时性和准确度(按规定时间考核) 费用审批及时性(按规定时间考核) 定额费用分配的合理性,定量目标: 费用管理的无差错率 薪酬支付的速度,开单制票员岗位职责：初期可以和订单管理员合并职责,工作内容,开单和制票 帐务管理 返利支付 组织和商业单位对帐 内部往来费用分摊核算,重要使命,确保开单的及时性和准确性 提高帐务管理的准确性和规范性 确保返

34、利支付的及时性和准确性 提高内部往来费用分摊核算的准确性和规范性,考核内容,定量目标 返利支付速度 开单速度 财务工作无差错率,定性目标 财务管理工作的规范性,陈王酒业应该借本次营销组织变革实现对现有管理文化、人员意识和管理能力的突破，使陈王真正摆脱“个体户式的管理方式”，实现真正的企业化经营,管理文化传统的突破： 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破目前各市场“各自为政”的管理方式，应该引入协同、沟通的团队工作精神，以及真正建立“政出一门”的协同作战模式。 营销人员意识的突破 要实现销量和利润的“双赢”，必须目前许多销售人员仅仅具有销售意识的局面，强化营销意识，加强经营意识 管理能力的突

35、破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,目录,对本次变革成功实施的应对措施,根据经验，变革会遭遇方方面的阻力，陈王应提前应对这些阻力,组织机构,战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为 保守：不愿偿试和冒险,4,5,6,陈王营销组织变革成功的关键在于针

36、对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进,成功地引入并实施新的组织管理体系,成功要素,在管理有广泛的沟通 - 超过70%的人形成共识,成功实施信心 - 对实施难点的对策,可操作的方案 - 防止太理论化和缺乏针对性,培养改革先锋队伍 - 改革的进一步推进,根据已有经验，克服改革阻力一般有四个成功要素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的 成功要素,推动陈王营销组织变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导,平行的改革推进小组设立

37、的原则,最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力,原有的组织,平行组织,老板,管理变 革小组,陈王应挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入变革小组,原则,只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找,素质分析,I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验 II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理

38、能力 III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性 IV. 形象方面 对企业的贡献,1,2,3,4,5,所需的素质 1. 低于平均 5. 高于平均,陈王新营销组织的变革推动还必须得到资源上的支持,新的办公室 办公系统 (计算机等) 报告体系 等.,预算与目标 对产品 / 服务进行选择的自由度 独立性 职责 等.,激励 培训 新员工 目标管理 等.,设施,组织,人力资源,目录,陈王营销组织变革缓冲期做法,为确保陈王全新营销组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构,总经理和某位高层经理分别任组长和副组长 其它成员由总经理提名组成，工作人员主要来自人力资源部、市场部、各区域市场代表、外部

39、智力机构（咨询公司）等,批准组织调整过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 对各办事处采取措施或维持、 或转型、或撤出、或合并。重要的是确定各办事处未来的方向。 在各区域市场进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施,组织调整领导小组,组 成,职 能,在陈王组织变革过渡期职能机构开始工作时，就应从外部招聘一名未来的有号召力的组织变革领导人-营销总监,号召力来源于知识，而非地位，让下属心悦诚服跟随行动。要有良好的人品、全面的经验、理论

40、以及创新能力,试玉要烧三日满，辨材须待七年期。从各种渠道选聘人才，广泛试用,不应该让变革领导人孤军奋战，要从厂内挑选真正希望陈王发展的人来辅助他，甚至可以让变革领导人自带队伍，形成帮派。,只有以包容的、长久合作的态度才能赢得真正的合作，可以探讨类似股权等长期激励办法,变革不应一下全面展开，需要从某个容易赢得认同的行动开始：比如新产品上市方案的执行,有号召力的领导人,目录,建立“以利润为导向”的陈王营销组织运转体制,工资+提成的利益分配方式，基本上把“老板营销”变成了“营销老板”,老体制引导人们开始复杂的政治斗争,销售部门的经理门失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或者提成和销售收入挂钩，自然地

41、倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门自然而然成为“销量和回款中心”,在这种情况下，销售部门很少有人会考虑稍微长远或本质一点的事情：如市场地位和竞争能力，只满足于产品销售，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递，导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续高， 而销售利润却不断下降。,这种情况下，只有老板一个人来承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任，老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间，以更少的销量获取更大的销售收入。,而大部分销售经理的价值取向恰恰和老板相反，各销售经理基本上是和老板在“博弈”，除老板外，没有人会说“价格低了”或“

42、应该提价”，相反都会把市场障碍归结为“价格高了”。各经理的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权利和企业内可分配的价值，“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的政治斗争。,任何技术性的考评工具（绩效考核，目标管理）都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值，因此，陈王的考核方法要简单而明确营销总监考核标准,考核要素,指标,标准/分值：A,实现,计划/目标,1,2,3,4,5,权重：B,分值 AXB,市场份额目标实现率=实施份额/目标份额,利润计划完成率=实现利润/计划利润,营销预算控制率=执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,合计：,50%,60%,70%,80

43、%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,注：销量目标、毛利润目标、费用预算目标要在年初共同商议确定,陈王销售经理考核标准,评估指标/要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率=实现销量/计划销量,销售成本控制率=实现成本/计划成本,毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%,105%,100%,95%,90%,70%,15%,15%,100%,注：各项指标应在年初订立,陈王销售行政部经理考核标准,考核要素,考核标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=实

44、际发生/计划额度,工作流程满意度=月投诉次数,备注, 5, 3, 3, 2,0,由办公室核实并经总经理确认, 105%,20%,20%,30%,30%,100%,合计,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%, 1+20%,1+10%,0,陈王市场部经理考核标准,考核要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%, 110%, 120%,130%, 70%,70%,80%,90%,100%,推广活动的销售提升度=促销期销量/促

45、销前销量,60%,70%,80%,90%,100%,105%,100%,95%,90%,110%,新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品计划完成率 = 完成上市的新品数量 计划完成的新品数量,频率,每季度,每月,每月,每月,每月,每月,15%,100% 120%,50%,50% 100%,100%,120%,陈王区域经理考核标准,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平、毛利贡献排名,合 计,100%,评估标准/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,中间名,第三名名,第二名,第一名,倒数第一,

46、60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%, 1+20%,1+10%,0,由销售部核实确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,0次投诉,1次 以上投诉,1次投诉,建议对新品或主推产品进行考核,陈王销售代表考核标准,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,销售政策及销售纪律执行度： 投诉次数,合 计,100%,评估标准/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%, 3次, 3次, 2次,0, 4次,由区域经理经理确认,综合指标(建议陈列、欠款等指标),15%,65%,10%,

47、10%,要想让员工象老板一样思考问题，就必须象老板一样分享利润,目录,控制费用、增加利润销售人员数量的控制,自觉控制人员的机制,各部门都喊人少，人员却越来越多，但企业效率却没有真正提高。 仅靠人力部门或者侯总进行单方面的人员数量控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 陈王首先需要的是一个大家在人员方面都进行自我约束、自我控制的自觉机制，而不是单单一套硬性的定岗定编的规定 这个观点要在会议上讲明，至少对因为面子进入的人浮于事的闲散人员能减少1/5左右,相对固定人员费用的方法，确定用人数量,年度总销量x人员费用百分比（财务科拟定比例）/人均预期年收入=该市场实际需要人员数。 例：郓城办事

48、处年销售任务600万元，预计人员费用比例6%，共计人员费用36万元，假设业务员预期年收入4万元即可满足，则郓城办事处一线业务人员定员数为9人，职能人员/业务人员=1/4,则职能人员为2人；管理人员与非管理人员为1/6，则郓城管理人员应不足两名。 可以给于新开发市场使用人员的半年期特权。 客户服务部随着销售方向的转变，以及业务量不足以支撑客服部的运转，前期可予以撤销，在第二年核心客户业务量达到一定数量时再恢复本部门,目录,陈王营销组织的良好运转，人的因素是最重要的,陈王酒业现代营销组织的良好运转，将依赖于因地制宜的营销人力资源建设,自有人力资源阶段,借助外部智力资源阶段,陈王终究要走向自我发展的

49、人力资源建设阶段,1,2,3,实践证明，在现阶段陈王需要外部智力资源进行市场策划以及提供各种营销决策建议,组织运行方面的建议,营销4p策略建议,营销人力资源建设建议,但是，传统的咨询服务模式并不适应陈王的需要 传统的咨询服务采用内外部深度调查，提交咨询方案 的方式开展咨询服务 陈王酒业真正需要的是贴身的、随时随地的、教练式 的咨询服务,陈王所尝试的“全年常驻企业”的咨询服务方式，目前来看并不成功张首峰的体会,费用,费用不经济,融合,难以融入陈王目前的管理文化，又无能力建立新的管理文化,愿景,个人发展愿景和单独服务陈王在发展格局、心里等各方面存在不协同,找到一种三全其美的办法，既能节省费用，又能

50、提供智力支持服务，还能继续和侯总的长久兄弟情谊在美国思科公司的WEBEX沟通平台上随时随地解决陈王个性化营销问题,通过美国思科公司的webex线上沟通系统，咨询顾问可以随时随地与陈王各级营销人员在线上随时分享PPT文件、白板书写（象培训现场一样）、互动声音、互动视频，随时解决企业出现的问题，参与陈王的各级营销会议。真正实现远程“面对面”的沟通 。,解决了低成本的外部智力资源利用方法，接下来需要组建适应陈王新组织需要的营销队伍陈王酒业人才选拔建议,新进人员难以留住，首先是与陈王组织文化不相匹配，未来要利用新进人员逐步中和、改变陈王目前不适应企业发展的文化氛围。 一个组织的文化风格在某种程度上就是

51、老板的性格。逐步改变陈王的组织文化要靠团队的建设来互补，所以未来陈王对营销高管的招聘原则应该是“招聘需要的，而不是已有的”,未来，陈王酒业招聘的新人，应对应聘人员的各项素质进行判断和考察,工作中可展示的部分 工作中可能 感受到的部分,工作行为与结果,知识，技能 工作态度 人格特质 内驱力，动机,各项素质的解释,简单 复杂,技能展现 ：指一个人将事情做好的东西 知识呈现 ：指一个人对一个特定领域的了解 社会角色认知与展现：指一个人留给大家的形象 自我形象树立与强化：是一个人对自己的看法 品质特质 ：指一个人持续稳定的行为特征 动机与内驱力：指在一个特定领域的自然而然持 续的想法和偏好（成就感，亲

52、和力，影响力）它 们将驱动引导和决定一个人的外在行动,新进人员能力判断方法举例,认知能力：优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的各种信息。例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会。一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为。例如：我认为开内部交流会议是公司的要求。 对人的评价：优秀的销售代表：关注客户的需要，围绕满足客户需要开展工作。例如：我 的客户在本阶段希望能够多得到培训。一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法。例如：我的客户明确说：降低 5将购买我们的产品,新进人员内驱力分析要素,36,目的 价值观与文化 收入与逻辑,内容 分析真正任职的真正原 因，以及我们提供的支 持能否满足 分析

53、企业价值观导向与 任职者是否匹配 企业中文化特点与个人 追求之间是否有强烈的 冲突 收入要求与企业资源提 供是否吻合，以往收入 和职位内容是否逻辑吻 合,权变 1、通过以往的简历可以 初步判断个人追求路径 2、进一步了解调整的真 正原因 3、任职者信念是什么？ 在遇到事情时如何处理 4、在任职者脑海中哪些 要素最重要，其次重要等 5、关注他做什么而不是 他们做了什么 6、日常工作与讲的职务 是否吻合常见逻辑 7、连续追问三个为什么,面试问题举例（未来的面试提问参考）,问题一:请你谈谈自己 通过观察对方和描述了解对方的表达能力(含逻辑思维能力)等,以往的工作经验 同时需要进一步了解对方的内在动机

54、是否与公司吻合 问题二:进一步追问对方为什么会犯错误 考量对方的应变能力以及当初遇到困难是成就导向还是随遇而安. 考量对方的灵活性在遇到问题时候是否能够使不利转化成为有利.,面试问题举例,问题三:您认为您比别的应聘者突出在什么地方 了解应聘者个性特点,自信力所表现的等级 问题四:请您谈谈您在工作中最快乐的一件事情/不快乐的事 了解应聘者真正的价值观导向,以及人格成熟度 问题五:您的优点/缺点各是什么?您以前的直接上级是一个什么样的人? 考量应聘者能否客观评价自己以及是否诚实值得信赖,通过他来描述他人反映他的 人际关系方面属于哪个等级 问题六:您最佩服谁,为什么? 考量标竿人物的性格特点,标竿人

55、物就是对方最好的表现.,情景模拟,请模拟一次推销一个您熟悉的产品的整个过程?(比如电话营销等) 1/考量对方应用销售技巧的熟练程度和整个控场的技巧,同时验证应聘者的沟通能力, 自信力以及洞察能力等 2/电话商务礼仪是否规范 3/电话营销的技巧 4/当遇到对方拒绝时候的表现(遇到失败时候表现),目录,营销管理者继承计划,按照以下表格中的分类对营销管理人才进行定期回顾：董事长，营销总监，其他副厂级领导，销售部经理，市场部经理于每季度第一个周五经理会将每次评出的人选填在相应框格中，并严禁外泄。,潜能阶梯 高潜能 中等潜能 适合目前岗位,绩效/准备就绪程度 业绩出色 业绩良好现 已准备就绪 尚需一二年,1、高潜力业绩出色,在目前岗位上专业能力出色已经证明在新的领域具备良好学习能力。 表现出出色的领导力，具备高职务所需的领导技巧，行为表现职业化。 表现出与各层次人员出色的沟通能力能够有效的与高管沟通。 完全自我激励，自我沟通。 一直表现出很出色的的判断力。