第三章 绩效考核与绩效管理.ppt

1、第三章绩效考核与绩效管理,第一节 绩效考核与绩效管理概述 第二节 绩效考核的原则、方法和程序 第三节 我国企业绩效考核的现状,第一节 绩效考核与绩效管理概述,一、绩效 二、绩效考核 三、绩效管理,一、绩效,如今研究的绩效主要是围绕企业组织的员工行为和人力资源管理活动而言的。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效在组织的不同层面上表现为组织绩效、团队绩效、个人绩效。,二、绩效考核/绩效评估（performance appraisal-PA）,（一）绩效考核的含义 （二）绩效考核的重要性 （三）绩效考核的内容,（一）绩

2、效考核的含义,绩效考核主要是从企业的战略目标出发，对员工在其工作岗位上的能力、态度和业绩（工作行为表现和工作结果），进行以事实为依据的评价和测量，并使评价结果与其它人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 绩效考核已成为企业在管理员工方面的一个最核心的功能。,（二）绩效考核的内容,1、业绩评价 数量、质量、效率（结果评价） 2、能力评价 四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技术或技巧、工作经验、体力（结果评价与过程评价） 3、态度评价（过程评价） 结果评价与过程评价要有机结合。,（三）绩效考核的重要性,1、人员任用的依据 人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短，择人的前提就是知

3、人，知人的主要手段之一就是绩效考核。 2、决定人员调配和职务升降的依据 人员调配之前，必须要了解人员使用的状况和人事配合的程度，其手段也是绩效考核。人事变动有三种情况：晋升、降职、用非所长而横向调动。如海尔的“三工”转换模式。,（三）绩效考核的重要性,3、进行人员培训的依据（不是唯一依据） 培训的前提是准确地了解员工，即进行培训需求分析，绩效考核是培训需求分析的重要信息来源。例如TCL公司将绩效考核作为培训需求分析的三大来源之一。 考核也是判断培训效果的重要手段。 4、确定劳动报酬的依据 形成“同岗不同酬，同效同酬”，“按劳分配，按业绩分配”，否则会严重挫伤员工积极性，影响劳动效率和企业业绩。

4、,（三）绩效考核的重要性,5、对员工激励的手段和依据 人事管理的基本原则是奖罚分明，绩效考核结果是决定奖惩对象和等级的重要依据。 考核本身也是一种激励因素。 6、平等竞争的前提 企业有良好的绩效考核依据，是员工之间平等竞争的前提，有利于员工成长。,绩效考核结果的运用：,业绩提高 人力资源规划 招聘和选择 人力资源培训 人力资源开发：职业生涯计划 内部员工的关系 潜能评价，发现潜在人才：如福特公司对“潜力有限”雇员的“买断计划”,三、绩效管理 performance management,（一）绩效管理的含义 绩效管理是指组织管理者为了确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，并使员工未

5、来绩效得以提高的手段和过程。是一个动态的过程。 绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和绩效改进5个方面。,（一）绩效管理的含义,绩效计划：由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步骤的过程必要条件 绩效沟通：指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程决定绩效管理发挥作用的重要因素 绩效考核核心环节 绩效反馈：指管理者将绩效考核的结果反馈给员工，使员工了解自身绩效水平的各种管理手段和过程保证考核结果恰当使用和绩效管理顺利进行 绩效改进：管理者根据考核结果改进工作、提高业绩的过程体现绩效管理的最终目的,绩效管理工作流程图,注

6、意：,1、在绩效管理中要注意员工自我尊重的需要，不能损害员工的自尊！ 2、在绩效沟通重中要注意讲究沟通技巧！ 3、对绩效考核结果较差的员工不能随意辞退！,三、绩效管理,（二）绩效管理与绩效考核的关系 1、绩效管理不等于绩效考核 绩效管理的内容更加丰富，过程更加完善，实施结果更为广泛，并且更强调从组织的战略整体出发。而绩效考核是绩效管理中的一个环节。 2、绩效管理离不开绩效考核,第二节 绩效考核的原则、方法和程序,一、绩效考核的原则 二、绩效考核的方法 三、绩效考核的程序,一、绩效考核的原则,1、公开、公正、客观的原则 公开：考核工作透明化，绩效标准和水平的制定通过协商来进行，考核结果要公开；

7、公正：不偏不倚，严格按照规定和考核标准和程序，一视同仁进行考核； 客观：做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价可观，要尽量消除考核人员的主观因素影响。,一、绩效考核的原则,2、双向与双赢的原则 上下级要直接对话，通过双向沟通使上级了解下级的需求和意见；同时让下级了解上级的要求和态度，引入自我评价与自我申报制度，让员工学会进行自我管理。这个过程中，企业管理者或领导不是单纯的裁判角色，而是教练加裁判。 3、定期化、制度化原则 绩效考核要定期进行，还要稳定化，不能朝令夕改，尤其是不能随意改变预计效挂钩的奖励机制，否则工作标准和导向不连续，会造成员工无所适从甚至不满。,一、绩效考核的原则,4、导向明

8、确原则 考评内容实际上是对员工的行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向，是对企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确给员工指明企业鼓励什么、反对什么。 5、可行性与使用性原则 考核方案要简洁实用，即：考核内容虽不可能涵盖全面的工作内容，但应有所侧重；不考核无关内容，绩效考核是对员工的工作考评，对不影响工作的其他事情不要进行考核。,案例分析,三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁

9、；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？,参考答案：,提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。 不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。结果评价要与过程评价并重。 要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。,二、绩效考核的方法,（一）工作标准法（劳动定额法）： 将员工的工作表现同企业预先确定的工作标准或期望的产出水平相对照，从而评定员工业绩。 标准反映一名员工按照平均速度操作而取得的一般产出。,二、绩效考核的方

10、法,（二）业绩评价表法 将各种考核因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格等等级，用数字（1，2，3，4）表示 评价所选择的因素一般分为两种类型：与个人特征有关的因素和与工作有关的因素。,（三）强迫选择法,评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）特征相近的陈述（一般成对出现）分别标志员工工作成功与否。（如下图）,（四）关键事件法/欧德伟法（critical incident method）,此法一般是由部门主管将员工在工作活动中所表现出来的非同寻常（关键）的良好行为或不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定时间里（如2个月、6个月），根据所记录的特殊事件来

11、决定下属的工作绩效。 每个员工都有一定的分数或基本分，然后根据一系列加分获减分项目进行计算得出考核总分。,关键事件法举例,（五）目标管理法Management by Objective,MBO,观点：每一项工作都必须为达到总目标而展开。衡量一个管理者是否称职，就要看其对总目标的贡献如何。 它是一个设置和评价目标的过程，是一个管理过程。 目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。,如何选择绩效考核的方法：,考核的目的、对象方法的适应性 这是在选择评估方法是首先要考虑的要素，不能单纯为了评估而评估。 考核的成本、前提条件 管理者的能力和态度 不论采取什么方法都需要对各级管理者进行培训，管理者对考核的态度也是能否有效进行考核的关键前提条件。,三、绩效考核的程序,制定绩效考核计划 确定考核的标准和方法 收集绩效信息数据 分析考核 结果运用,如何确定考核标准：,战略相关性关系到企业未来战略目标能否顺利实现的重要环节 是否存在缺陷：包含指标要全面，尤其不能忽视一些重要的指标 可靠性：即一项指标的稳定性和一贯性 其他因素影响：如考核者的主观因素、员工不能控制的外部因素,总结：,这是一轮程序完整的绩效考核工作，但