《组织管理学原理》PPT课件.ppt

1、组织，学习目标，知识目标：了解组织和组织工作的含义，了解组织工作特征和内容的人员配置的含义，了解重要性和原理的组织设置修订原则，掌握组织设置修订的权利变更要素以及主要的组织结构形式特征的职权种类和相互关系，掌握集权和分权的影响因素和授权点的了解组织设置修订任务的人员配置内容。 技能目标：可以根据组织设置修订的一般规则和方法设置修订组织，判断和分析设置修订中的几个基本影响因素，分析各种类型组织结构的运行特性。学习内容，第一节组织和组织工作第二节组织设订第三节人员配置第四节职权分配和职权关系，第一节组织和组织工作，一、以组织的含义为名词，组织是为了达到某个特定的目标，经过分工和合作不同水平的权力和

2、责任制度构成的人的集合。 这个定义有三个重点。 组织必须有共同的目标。 组织必须有分工与合作。 组织必须具有不同层次的权力和责任制度。 作为动词，组织是指为了在特定环境条件下有效实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各活动之间的关系，合理配置组织资源的过程。 二、组织工作的含义、特点和内容(一)组织工作的含义对于管理者来说，如何设立和修订组织结构，使员工能有效完成修订计划的具体任务是一项重要工作，这项工作是组织工作。 (二)组织工作的特点组织工作是动态过程组织工作。 组织作为社会系统的子系统，外界环境的变化必然引起组织目标的变化。 如果传统的组织结构不能满足组织目标的要求，组织结构必须进行相

3、应的调整和变革。 在组织工作中要充分重视非正式组织的影响。 (3)组织工作内容的职位或岗位的设置修订形成可管理的部门和单位，赋予各部门和单位的管理者相应的职权，在建立正式职权线的组织中的职位配备适当的人员，从横、纵两方面协调整合组织结构，第二节组织设置修订，一、组织设置修订的任务组织设置修订主要是组织结构的设置修订， 为组织建立明确的组织结构，规划和修订组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围，编制职务说明书。 组织结构是描述组织的框架体系。 正如人类根据骨骼决定体型一样，组织也根据结构决定其形状，组织结构可以用复杂性、规范性、集权性三个特性来描述。 复杂性是

4、指组织分化的程度。 正规化指的是组织根据规则和顺序导出员工的行动的程度。 集权化是指决策权力的集中度。 组织设置修订包括职务分析和设置修订这些具体任务。 部门和等级的设计。 构造形成。 二、组织设订原则(一)纵向组织设订原则指挥链长期以来，指挥链原则是组织设订的基础。 早期管理理论家，如法约、韦伯斯特、泰罗等特别推荐指挥链。 指挥链是指从组织上层延伸到基层的持续职权线。 近年来，随着信息技术的发展和对员工授权的增加，指挥链的原则并不那么重要。 例如，组织中的员工可以在几秒钟内获得只有管理层本来可以获得的信息员工可以使用计算机与组织中其他地方的人进行交流而无需通过正式的管线，越来越多的组织采用自

5、我管理的跨部门团队，“多头领导”体制更多管理跨度管理跨度也称为管理宽度、管理宽度、控制宽度，是指一个管理者直接管理的部下人数的多少。管理者的个人能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境，根据组织使用的平均管理范围，决定组织结构是高耸还是扁平化。 高耸的结构整体跨度小，等级水平多。 扁平化结构控制跨度大，向水平方向展开，等级水平相对较少。 近年来的趋势是追求广阔的管理范围，以此作为促进授权的方式。 集权和分权集权化反映了决策集中在组织某一点上的程度。 如果组织的决策权分布在更多的上层，这种组织的集权度就会更高。 相反，如果决策权更多地分散在下层，则组织的分权化程度较高。 目前的一个明显趋势是赋予

6、决策权，这与努力使组织具有灵活性和反应能力是一致的。 (2)横向组织设置修订的原则工作特殊化作业的本质不是由某人承担整个任务，而是将其细分为几个步骤，并独自完成各个步骤。 每个工作人员专注于特定部分的活动，而不是所有活动。 工作的专门化可以最有效地发挥员工拥有的各种技术。 20世纪上半叶，由于专门化还没有普遍推进，所以推进专门化可以显着提高员工的生产效率，而专门化被作为提高组织劳动生产效率的源泉。 现在大多数管理者都认识到，工作专门化是一种重要的组织方式，但不是一种无限提高劳动生产率的方法。 因此，为了提高员工的工作效率，组织逐渐实施扩大工作范围，降低工作特殊化程度的方法。 部门化必须根据工作

7、的特殊化来划分各个职位，然后组合这些职位来协调共同的任务。 部门化是组合几个职位的依据和方法。 各组织可以有独特的划分组合其工作活动的方法，一般组织的业务活动内容复杂，划分的部门多，相反，组织业务活动的内容比较简单，划分的部门少。 功能部门化，优势：将同类专家拥有的相同技术、知识、重要人员结合起来，提高功能领域内的协调深度的特殊化。 缺点：缺乏对职能部门之间沟通不良组织整体目标的认识。产品部门化、优势：促进特定产品或服务特殊化经营的经营者与成为所在产业专家的客户紧密相连。 缺点：功能重复配置缺乏对整个组织目标的认识。 区域部门化、优势：更好地满足区域市场的独特需求，更有效地处理特定地区出现的问

8、题。 缺点：可能感觉到与功能重复部署组织的其他领域的隔离。 客户部门化、优势：专家能满足和处理客户的需求和问题。 缺点：缺乏对功能重复设定组织整体目标的认识。 流程部门化、优势：工作活动更有效的流程。 缺点：只用于某种产品的生产。 部门化的新趋势，一是越来越普遍地认识到顾客部门化，二是矩阵结构、团队组织、工作组等职能间团队的采用，补充了原本僵化的部门划分。 三、组织设置修订的权利变化要素(一)组织设置修订决定、机械组织、高度专门化的部门区分指挥链明确窄管理宽集权化高度正规化、有机组织、职能团队横贯团队信息自由流动宽管理宽分权化低度正规化、(二) 组织修订的权利变化要素1 .战略和结构钱德勒：战

9、略决策结构安索夫：战略追随结构雷蒙德迈尔斯和查尔斯诺：战略影响组织结构，当战略目标可靠性高时，组织结构追随战略目标当战略目标不可靠时，应该调整战略目标。2 .规模和结构规模的扩大，组织水平的扩大，多部门结构规模的扩大和年龄的增加，规范化的加强，3 .技术和结构，Joan.Woodward的技术，机构和组织业绩的关系，查尔斯佩罗，组织部门的技术变得常规化，组织规范化，组织部门的技术变得非常规化3、环境和结构组织结构的调整是减少环境不确定性的一项措施。 环境的不确定性程度越大，在需要通过有机的设定修订的灵活性的稳定的简单环境中，机械式设定修订越有效的倾向。 四、组织设置修订的类型直线制是组织的原始

10、形态，组织规模小，或初期几乎没有结构。 优点：快速、灵活、维护成本低、责任明确。 缺点：不适用于成长的组织，过于依赖个人是有风险的。 职能制按照一定的职能专业分工，将组织分为各职能部门，职工按照各自的职能技能分为各职能部门从事各方面的管理工作，获得规模经济优势，便于职能专家之间的交流。 职能制结构的基本特征是存在多条指挥线。 直线功能制，优点：分工致密，任务明确，功能部门界限明确，高效结构稳定，易于发挥组织集体效率。 缺点：职能部门交流不足，目标难以统一，矛盾多，结构刚性强，难以迅速适应新情况。 不适合多品种、生产、规模大的企业和创新工作。 事业部制，最高管理层保持的权力事业发展的决策权资金分

11、配的决策权人事配置权，事业部构造的优点，结果事业部经理强调对特定的产品和服务的经营负责的上层部分集中于战略决策事业部经理的积极性，调动能动性提高对市场的敏锐反应有助于培养管理人才事业部组织结构缺点机构重叠，人员增多，管理成本高，对事业部一级管理层要求高的各事业部之间的关系难以协调。 基体制、基体结构的优点是在获得专业分工优势的同时，有效克服了各功能部门可以灵活配置资源的职能部门之间相互脱节的弱点，提高了业务部门机构发挥灵活特点的职能人员直接参与项目管理的积极性。 矩阵结构的缺点多头领导人，增加协调成本的成员受到双重指导，他们必须具有更好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，存在成员之间任务分配不

12、明确、责任不统一的问题，影响组织效率的发挥中的组合图层性质变更选项。 团队结构在基于团队的结构中，整个组织由执行组织任务的团队或团队组成。 工作组是指为了达成某个目标而由相互合作的个体构成的正式的小组。 小组已成为组织工作活动的最常见方法。 团队组织打破了部门的界限，团队成员不是盲目地追求彼此的目标，而是知道彼此的问题因为团队有很高的工作自主权，大大加快了决策的速度团队组织的工作丰富，责任被委托，需要的管理者少，提高了员工参加的积极性团队组织也有缺点，职能团队之间存在双重领导，职能团队和部门经理之间对员工的要求不同，参加多个团队的员工必须解决这些冲突，往往花费很多时间来协调会议。 团队可能导致

13、权力过度分散，做出决策的部门经理在团队结构中被忽视。 无边界组织、无边界组织或其横向、纵向或外部边界未由预设结构限定或定义的组织设置校正。无边界组织兴起的原因市场全球化和竞争激化迅速发展的科学技术，特别是信息技术和网络技术的发展，使无边界组织有了打破过去组织边界的技术和物质基础。 通过使用阶层间团队和参加型决策等构造手段，可以消除组织纵向的垂直边界，使阶层构造扁平化。 管理员还可以使用这些方法，通过以功能团队和工作流为中心的与组织相关的工作活动，而不是功能部门，来打开组织的横向边界。 另外，通过与供应商的战略合作，或者通过顾客与企业的联络手段等，可以削弱或取消组织的外部边界。 网络组织、经理团

14、队、设立者、生产者、供应商、分销商、网络组织具有灵活性、创新性、对威胁和机会的快速应对能力，降低了成本和风险。 网络组织中管理者的作用从命令和控制变得更加经纪人，承担着支持网络协调一体化的一些重要边界功能。 网络组织的缺点是控制性差，如果组织依赖的外部环境出现问题，如质量问题、价格问题、及时交货问题，组织就会陷入非常被动的状况。 另外，如果外部合作组织是暂时的，一方退出难以找到替代者，组织就会面临解体的风险。 第三节人员配置、一、人员配置的意义人员配置是指充填、持续充填组织结构中的职位的过程，包括管理职位的充填和非管理职位的充填两方面。 二、人员配置的重要人员配置是组织有效活动的保证。 人员配

15、置的好坏关系到领导能力和控制业务的开展。 人员配置是组织发展的准备。 三、根据人员配置应遵循的原理、事选人原理材料施用原理公开竞争原理人事动态平衡原理，四、人员配置的内容，(一)主管人员选拔主管人员首先要考虑最重要的两个方面。 一是通过职位分析确定职位本身的要求。 二是确定主管人员应具备的素质和能力。 然后，应用各种人员配置的方法，从组织内外两个来源进行招聘和选拔，通过各候选人的审查和选拔，作出录用或者不录用的决定。 职务要求和主管人员应具备的素质的职务要求，通常是职务说明书来自系统的规定。 主管人员必须具有技术技能、人类技能和概念技能。 另外，主管人员应当有从事管理工作的强烈愿望、与人沟通能

16、力、诚实诚实的质量，并有过去从事管理工作的经历等。 主管人员的选拔之路一是从组织内部招聘，二是从组织外部招聘。 (2)主管人员考核评价主管人员考核评价目的考核评价的目的分为两类，一是决定提拔人事和调整工资或进行奖励的依据，二是绩效反馈、干部培训和培养的依据等激励和改善的手段要求主管人员评价的评价指标能够客观评价方法的频率必须适当反馈评价结果；(3)主管人员培训的内容政治思想教育管理业务知识管理能力，培训的方法理论培训职务交替设立副职研讨会进行指导；第四节职权分配和职权关系，一、 职权的种类、职权也是一种权力，管理职位固有的公布命令和希望命令被执行(1)直线职权、直线职权是指授予某管理者指挥部下

17、工作的权力，是直线或者步骤的关系。 这种上级下级职权关系从组织的最上层贯穿到最下层，形成所谓的指挥链。 在指挥链内的各链接中，具有直线职权的管理者有权指导部下的工作，不需要征求他人的意见就可以做出任何决定。(二)参谋职权参谋职权，是指管理者有一定的提案权或审查权，评价直线职权的活动情况，进一步提出提案或者提供服务。 (3)职能职权直线管理人员认为自己不需要自己处理专业领域的事务时，授权参谋人员在特定职能领域按照指挥链原则直接命令直线部门，参谋人员具有在特定领域行使直线职权的能力，产生了职能职权。正确处理二、三种职权之间关系的组织中的管理者以直线主管、参谋者或职能者三种不同的身份出现，而且各级管理者的职责同时兼备直线、参谋或职能因素，在组织运营中经常出现这三种关系处理不当的问题。 (1)明确三个职权之间的关系直线职权是指挥和命令的权力，意味着做出决定、发布命令、实施，是协调组织资源保证实现组