《线管理技能I》PPT课件.ppt

1、一线管理技能，课程手册和索引。在此文件夹中，每个培训日的材料用分页纸隔开，以帮助学员组织和整理培训笔记和材料。你也可以按时间顺序或你喜欢的顺序排列它们。无论哪种方式，这些方法都将方便您将来参考。第一天：第二天：第三天：个人笔记：目录：前言第一课：经理的角色认知第二课：管理风格第三课：管理权威第四课：有效沟通第五课：激励团队案例分析管理团队结尾：个人行动计划前言建设一个优秀的企业离不开核心文化的建立和推广。领导技能和管理技能是确保围绕企业价值观的强大执行力的关键，也是挖掘员工生产力的重要手段。TACK的高效管理技能课程为您提供了帮助您提高执行能力的技能。无论您拥有何种经验，无论您从事何种行业，我

2、们都可以提供从初级到高级的全面技能培训，帮助您和您的团队成功应对企业管理的挑战。成功的领导者通过整个团队的合作获得成功。在介绍整套高效管理技能的基础上，本课程将教会你如何最大限度地发挥每个员工的潜力，最大限度地发挥他们的才能。在本课程中，你还将有机会充分评估自己的优势和劣势，与其他经理分享经验，开阔视野，提高管理水平。本课程旨在实现以下目标：帮助管理者衡量自己的优势和劣势，并运用自我评估和自我发展技能来提高你的领导技能；定义你的业务目标，使用正确的标准，设定优先顺序，并就关键绩效指标与你的上级和下级达成共识；解释高效管理者所需的管理风格，并根据管理环境实施有效管理；通过案例分析，说明如何正确使

3、用管理权限，学会如何在不同的环境中充分发挥其优势；解释影响个人工作绩效的激励因素，帮助管理者培养各种实用方法，提高激励技能；解释TACK的“STEM”沟通模式，学会识别沟通中的问题；培训各种技能，如有效面试、处理负面情绪和适当授权，以及学习和培养控制人际沟通的技能；制定一个个人行动计划，以确保你所学到的东西得到应用。TACK高效领导模式，说/听、写/读、行为/理解、沟通、权威、职位权威、智慧权威、道德权威、魅力权威，选择组织来指导激励控制纠正、协助发展决策变更以及激励保留和解雇。许多处于管理技能水平的企业经理都熟悉这些管理技能，其中不少人参加过各种管理技能培训课程。然而，问题是这些管理技能的内

4、在逻辑关系很少被学习者所重视。如果你不能掌握他们之间的关系。如果你不能始终如一地按照规则进行训练和理解，那么所有的管理技能只能停留在书面或商学院的课堂上。根据TACK的研究，管理技能的基本层次结构是：管理技能、个人技能、人际交往技能、团队管理技能、个人意识、管理风格、团队角色、压力管理、建立高效团队、高效沟通、激励他人、权威影响、解决问题。第一课是管理者的角色认知，什么是管理：管理的对象是人的管理。管理的内容不仅在于“管理事务”，还在于“管理人”的沟通。中国人谈论面子，重视人情，认为漠视是对领导者真诚关怀的最大蔑视，也是对员工最有效的激励法则。如果没有规则，就不会有方圆。如果人们的积极性没有充

5、分调动起来，就会有更多的规则。管理成本越高，企业管理最基本的准则就是尊重人。优秀的管理者应该少注意“约束”和“抑制”，多花时间在“尊重”和“激励”上。管理是指与他人或通过他人高效、有效地完成任务的过程。管理者的角色管理者通过一系列的管理活动来履行他们的职责。方法：效率，结果：效率，资源利用，实现目标，减少损失，增加可能性，管理责任，对于任何管理者来说，效率和有效性是最关键的词，在他们的管理活动中，效率和有效性应该尽可能地提高。管理和领导有什么区别？人们通常把领导和管理作为一个概念。然而，在许多意义和实际行为中，领导和管理并不是同义词。哈佛大学企业研究所的亚伯拉罕扎莱西尼克有一个极端的观点。在他

6、看来，管理者和领导者是两种截然不同的人，这表现在他们在动机、个人历史、思维和行为上的差异。思想、态度、行为、领导者、管理者，一个优秀的领导者需要有管理和领导的能力，而领导是学习我们下属的行为和态度的途径。一个好的经理不被允许具有领导者的素质。传统意义上的管理者习惯于被视为组织阶梯中的一个阶层。他们往往缺乏主动意识和命令感，无法真正领导他人和工作。他们只是机械地执行组织任务，像其他员工一样，他们被淹没在组织中。作为一个有归属感的管理者，他必须以关心和感动的精神积极主动有效地激励团队，使团队充满活力地朝着组织目标前进。对管理者的要求对管理者技能的要求是：思维能力：结合组织的总体目标协调各种利益和活

7、动的能力；人际关系：与人相处的能力；专业技术：执行特殊任务或活动的能力如图所示：思维能力、人际关系、专业技术、高级管理人员、中级管理人员、一线管理人员和具有管理技能的管理人员。个人贡献者和管理者之间的本质区别是什么？个性个人贡献者经理经理是具有管理技能的经理。他们是经理，不是因为他们被聘为经理，而是因为他们是管理人才。他们有不同的品质和技能。他们愿意成为责任的真正承担者，从而成为权力的承担者。个人贡献者：你的工作主要集中在你自己的工作上：你可以和其他同事一起工作，但是你主要负责你自己的工作。你可能需要与公司的其他同事合作来完成某个项目。你可以花一些时间做“向上管理”或者和你的老板建立更好的人际

8、关系。经理：当你成为一名经理时，你的角色要宽泛得多：你必须完成自己的工作。作为个人贡献者，你必须承担所有的责任，你也要对你的直接下属的工作和发展负责。你将被要求与组织中其他部门的同事更有效地合作和协调，你还需要与你的上级合作以满足团队和业务的需要。人的因素是问题的核心！在任何组织中，一线经理或主管的角色都非常重要。因此，有必要明确每个角色，并明确要实现什么目标才能确保成功。高效的领导者需要了解与其工作领域相关的知识和才能，他们需要良好的人际关系领域来推动任务的进程，他们还需要具备优秀的个人素质来确保其他两项技能得到充分利用。你达到标准了吗？甲项合计：乙项合计：丙项合计：_ _ _ _ _ _

9、_。你盘子里有什么？为了简化分析，您可以绘制如下所示的“角色设置图表”，并以图表的形式显示“角色适当分析工作职责”中的信息。在中间画一个圆圈来代表你自己。画一些线来代表你在办公室内外的不同职责。画最短的线来代表最重要的责任。圈出责任。圆圈的大小基本上与你投入的时间成正比。在圆圈中标出你花在每项工作上的实际时间百分比，调整每个圆圈中的百分比，直到总数达到100，用不同颜色的笔标出所需的百分比，或者在括号中写下所需的百分比。再次检查并调整每个圆中的百分比，直到总数为100。角色设置分析角色设置分析可以用来确定我们工作中的主要联系人和主要活动。它可以帮助我们确定每个项目的优先级，并在此基础上合理分配

10、时间。在工作描述中，你很少看到如此明确的优先级别。如果我们能了解他们对关键绩效指标的看法，那么我们就可以根据每个人接受的优先顺序来安排我们的工作。如果我们能够理解更大范围工作的重要性，而不是平等地共享资源，我们就可以确保在他们认为的关键绩效领域(KRA)满足他们的期望，而在有风险且不符合标准的领域，员工的期望较低。生产经理、其他生产经理6(10)、主管12(20)、质量保证4(5)、人事/培训经理18(15)、维护主管18(5)、计划22(15) 1。您有责任了解自己的总体业务目标、关键绩效领域和优先事项。作为经理，你不能说没人告诉过你。如果你还没有想出你的目标，那就问吧！就现实的关键绩效指标

11、和目标与你的老板达成一致。2.你还必须与周围的人分享你对目标和优先事项的理解。您有责任确保实施协调统一的合作战略，以实现所有员工的业务目标。除非你准备好只为工作或生活而活，否则你有责任管理好自己的生活，并在商业目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡。4.你应该确保自己为实现目标做好了充分准备。你有责任掌握适当的技能和知识，并努力获得必要的资源来完成工作。5.如果你管理其他人，你必须清楚地向他们陈述你的目标，并就具体的关键绩效指标、实施标准和截止日期与他们达成一致。您有责任确保所有团队成员都充分了解相关信息，并且能够将他们的具体指标、耳环和活动与每天的业务目标联系起来。一个负责任的人会与其他

12、团队成员保持密切的关系，并帮助他们找出可能影响他们表现的来自社会或家庭的压力问题。帮助每个团队成员在商业目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡是你的责任。7.每个团队成员都应该对自己的发展负责。同时，你也应该给他们提供机会，帮助他们充分发挥自己的潜力。您有责任在人力资源部的帮助下培训、发展、培训、咨询和支持您的团队成员，并帮助他们为实现当前的业务目标做出贡献。(1)你的目标衡量经理业绩的唯一公平方法是根据具体目标评估工作成果。你应该如何评价你的表现？你应该如何评价自己的表现？1.经济目标：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

13、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3。社会目标：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _请列出你的五个主要目标：1 ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

14、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _然后细分这些目标，确定各主要部门的主要目标和

15、优先顺序，然后确定各岗位的主要目标和优先顺序。在“工作描述”中，关键绩效领域(KRA)应与“工作目标”区分开来。由于优先事项不断变化，在评估和非正式考绩中应审查关键的业绩领域。如果一个职位的关键绩效领域没有明确界定，就很难客观地评价该职位员工的绩效。关键绩效领域包括控制劳动力成本、改善公共形象、质量保证、确保客户满意度或增加出口。(3)您的主要绩效领域是什么(KRA)？根据预设的目标和指标对员工的绩效进行监督，帮助员工不断提高绩效指标，这在任何企业都是非常重要的。关键绩效指标为监测人力资源的良性发展和相应的绩效改进提供了适当的标准。关键绩效指标为衡量关键绩效领域的绩效提供了标准。这些指标必须反

16、映企业主要战略中的优先事项，还必须考虑一些个人因素。将人工成本确定为总成本的百分比，或将回报率作为销售人员的关键绩效指标，这些做法意义不大。对于销售人员来说，增加出口是最重要的事情，所以最好将特定地区的市场份额作为一个指标。对于客户服务部的员工，关键绩效指标可以包括在客户意见调查或客户投诉中获得的分数。下一步是确定共同的衡量标准，或个人或团队指标，然后商定符合标准的计划和时间框架。(4)如何根据关键绩效指标制定行动计划一般来说，只有达成共识而不是强迫，员工才会更有动力实现目标。目标管理过于简单。除非每个人都知道巨大的变化是不可避免的，并且必须采取行动来改善它们，否则明智的管理者永远不能把关键的绩效指标定得太高。如有必要，有必要监测实施计划，并根据不断变化的实际情况调整指标。讨论关键绩效指标、变更优先级和指标的方式是通过对话进行评估。流程如下：共同审核“工作描述”，确定关键绩效领域和变化的优先级、为每个关键绩效领域选择合适的关键绩效指标、为每个关键绩效指标确定符合实际情况的具体指标，并确定改进措施。定期监控和审核关键绩效指标的具体指标，并根据不断变化的实际情况调整具体行动计划。实践：关键绩效领域(KRA)和关键绩效指标(关键绩效指标)，第2课管理风格，自我评估：管理行为最有效的进步来自于自身！请对您的以下行为进行自我评估。尽量客观，不要谦虚，不要隐瞒。自评：5分：实际工作能力