人力资源管理中的心理学

1、人力资源管理中的心理学,主要内容,人力资源管理的理论发展 人力资源的属性 人力资源管理的关键行为 人员甄选 团队建设 人力资源开发 绩效管理 薪酬管理,主要内容,人力资源管理的理论发展 人力资源的属性 人力资源管理的关键行为 人员甄选 团队建设 人力资源开发 绩效管理 薪酬管理,管理理论的发展与人力资源管理理论的形成与发展,经验式管 理,古典管理学派,人际关系/行为学派,管理思想百花齐放,科学管理阶段的劳动力管理,行为科学的人事管理,从人事管理到人力资源管理,战略人力资源管理,古典管理学派：泰勒,在科学管理原理中，泰勒总结出了四条基本的科学管理原理： 1、通过动作和时间研究法对工人工作的每一个

2、环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范公认的工作活动和工作定额。 2、细致的挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准去进行操作，提高生产劳动效率。 3、真诚的与工人进行合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。 4、明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并进而对管理工作也按照具体职能不同进行细分，实行职能组织设计，并贯彻例外管理原则。,人际关系学派：霍桑实验,霍桑实验 19271932年，美国西方电气公司所属的霍桑工厂的试验（Hawthorne Experiment） 第1阶段：变换车间照明条件试验 第2阶段：继电器装配室试验

3、 第3阶段：大规模的访问与调查 第4阶段：接线板接线工作室试验 结论： 行为和情绪是密切相关的； 群体对个人的行为有巨大影响； 群体工作标准规定了单个工人的产量； 在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。,人际关系学派：人际关系理论,1933年，美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅奥工业文明中的人性问题提出“人际关系理论” (1)人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的） (2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系），而不仅仅是工作条件。 (3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行为） (4)领导者应具备解决技

4、术经济和处理人际关系两种能力。,人际关系学派：人性假设理论,道格拉斯麦克雷戈在1957年出版的企业的人性面中，提出了X-Y理论，认为管理者对员工有两种不同的看法，相应的，他们就会采取两种不相同的管理办法。他将这两种不同的人性假设概括为“X理论”和“Y理论”。,一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 人们通常容易受骗，易受人煽动。,X理论,一般人本性不是好逸恶劳。 外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说不是最好的方法。 在适当的条件下，一般能主动

5、承担责任，不负责任、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定想象力、独创性和创造性。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了发挥。,Y理论,管理思想的丛林：孔茨,管理过程学派； 经验学派或“案例”主义学派； 人类行为学派； 社会系统学派； 决策理论学派； 数量学派。,计划 组织 人事 领导 控制,日本的战后崛起,三大基本制度 终身雇佣 年功序列 工会,主要内容,人力资源管理的理论发展 人力资源的属性 人力资源管理的关键行为 人员甄选 团队建设 人力资源开发 绩效管理 薪酬管理,人力资源的属性,多样性 社会性 能动性 稀缺性,人力资源的属性,多样性 社会性 能动性 稀缺性,请思考,组

6、织内部的人是千差万别的，我们能够用统一的方法去管理有着各种各样情形的员工吗？,人力资源的属性,多样性 社会性 能动性 稀缺性,请思考：,在管理中是否考虑了员工的社会角色？ 如何管理处在不同年龄段的员工？,人力资源的属性,多样性 社会性 能动性 稀缺性,请思考：,每个人都可以被激励吗？,人力资源的属性,多样性 社会性 能动性 稀缺性,请思考：,谁是关键员工？如何管理组织内部的“稀缺”资源？,谁是关键员工？,传统方法批判,事业留人,待遇留人,感情留人,模型提供的思路,可能的方法,组织独特环境的营造,知识共享/组织学习,定向培训,主要内容,人力资源管理的理论发展 人力资源的属性 人力资源管理的关键行

7、为 人员甄选 团队建设 人力资源开发 绩效管理 薪酬管理,招聘的理念,内部还是外部？ 填补空缺还是为工作招聘？ 招聘中的营销 招聘中的伦理,挑选的技术,申请表格 面试 心理测评 背景调查,为什么组建团队：社会促进与社会懈怠,他人在场,个人努力能够得到评估,个人努力无法得到评估,警觉、评价焦虑、冲突,没有评价焦虑,唤醒状态,放松状态,简单任务表现提高,复杂任务表现下降,简单任务表现下降,复杂任务表现提高,人力资源开发,人力资源开发系统,人力资源开发,组织发展,员工培训,职业发展,员工教育,外部发展,组织变革的方法,惩罚 奖励 法规 更换领导 学习：组织发展,基于学习的组织变革：组织发展,组织发展

8、是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。,员工培训,培训集中于个体的工作表现； 培训是有计划的学习； 培训是成人学习。,成人学习,成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的； 在非正式的环境氛围中进行培训； 消除恐惧心理； 采用真实的例子。,员工教育,教育是有计划的学习； 教育集中于个体的职业发展。,外部发展,针对外部利益相关者而设计的有计划的学习活动，以满足他们对组织的知识需求。,职业发展,职业发展集中于将个体的职业计划和组织的职业管理结合起来，以达到个体和组织的最佳匹配。,影响工作绩效的因素,知识 能力 经验 兴趣

9、 态度 努力（个人）,工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,领导,激励,绩效管理,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。在协议中，双方对未来工作达成明确的目标和理解。直接主管将与员工保持沟通和监督检查，并在任务完成后与员工总结经验。,绩效管理的基本流程,实施,考核,学习,计划,沟通,绩效管理的基本流程,实施,考核,学习,计划,沟通,绩效计划,绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间所要达到的工作目标是什么？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员

10、工工作结果的信息？ 绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制定绩效计划的前提,建立绩效契约是双向沟通的过程,管理人员主要向员工解释和说明的是： 企业整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？ 对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？,员工应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识； 自己对工作存在的疑惑和不理解之处； 自己对工作的计划和打算； 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。,绩效管理的基本流程,实施,考核,学习,计划,沟通,请思考,如何保

11、障任务的执行？,实施过程中的沟通,工作的进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行良好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,绩效管理的基本流程,实施,考核,学习,计划,沟通,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努

12、力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助,绩效考核的一般过程,明确考核 目的,确定考核 人员,界定考核 方法,安排考核 时间,进行考核 面谈,绩效考核的基本问题：谁考核？,被考核者,绩效考核面谈的形式,劝导式 倾听式 问题解决式,绩效考核面谈应注意的问题,建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 优缺点并重； 以积极的方式结束面谈。,绩效评估结果优秀的员工,表现优秀的员工往往要求较高的成就感，所以在面谈中对员工所做的工作要给予足够的肯定

13、，多鼓励，满足员工的成就感。 表现优秀的员工较为注重个人的职业发展道路，除了肯定其过去的工作业绩，面谈中的多数时间要花在制定个人发展计划上，努力把员工的个人发展目标和企业的发展目标结合起来。 由于这类员工的工作能力和主动性都较强，所以在面谈和制定发展计划时可尽量采用讨论的方式，增加他的参与度。 最后，不要信口开河，轻易对员工作出加薪、提升等许诺，若不能兑现，不但会打击员工积极性，也严重影响到管理人员的威信。,绩效评估成绩徘徊不前的员工,开诚布公地与他们进行交流，了解他们没有进步的原因，然后对症下药。 如果是激励不够，那么应该让员工了解你对他的重视程度并不比别的员工差，并充分肯定员工的能力，必要

14、的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工的上进心。 如果是员工的工作方法、技能或性格不适合目前的职位，就可以一方面帮助员工分析什么职位适合他，另一方面听听员工自己的想法，再做出决定。 如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析在哪些方面可以改进。如果是性格或技能不合，又确实难以有所改进，条件许可的话，可以考虑让他到更适合的岗位上。,绩效评估结果较差的员工,对于这类员工，一味的指责是不恰当的。首先要找出绩效差的真实原因，需要批评指正的地方，可与员工进行面谈，需要特别注意的是，不要有意或无意地伤害员工的自尊心和自信心。,绩效管理的基本流程,实施,考核,学习,计划,沟通,学习,总结成功经验

15、总结失败教训 发现改进方向,小结：,影响绩效的因素是多方面的； 绩效的改进是一个不断的过程； 注重学习是保障绩效的基础。,激励,一个员工感受到的激励都来自那些方面？ 对您比较有效的激励方法是什么，请列举三项,薪酬系统,人力资源管理的关键环节之一，一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。,薪酬系统的构成：,薪酬系统,间接支付,直接支付,基本支付,功劳奖赏,保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金,非工作支付 年假 节日 病假 法律行为,服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划,激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励,递延支付 股票购买 年金,薪酬缺乏激励的原因：,薪酬差距不适当； 薪酬总额偏低,薪酬设计时应注意的两个方面,适应 公平,薪酬体系的理论基础：公平理论,自己,与他人比较,我的报酬 我的付出,别人的报酬 别人的付出,=,= 公平,我的报酬 我的付出,别人的报酬 别人的付出,别人的报酬 别人的付出,我的报酬 我的付出,= 不公平,= 不公平,行动 1、请求增加工资； 2、工作松懈； 3、试图让别人多干活； 4、与其他人比较； 5、跳槽,行动 1、工作努力； 2、请求减少工资； 3、增加别人的工资； 4、让别人也少干； 5、与其他人比较； 6、跳槽,薪酬设计中的公平,内部公平：工作评价