变革八步法(麦肯特经典)

1、1、变革八步法麦肯泰尼顾问周文祥，2、案例研究、案例研究说明他们变革的成败要素、3、课程的目的、成功变革的案例，提供具体的行动方法，迎接变革的挑战，4、课程约翰考特的学术背景、 科特教授毕业于麻省理工大学和哈佛大学，哈佛商学院最年轻的终身教授之一的商业周刊在2001年对企业负责人进行了问卷调查，科特教授被选为领导者的第一人，1990年发表的领导者应该做什么是2000 约翰科特的领导思想、领导和管理是完全不同的概念管理的目的是建立秩序，领导的目的是变革(A Force for Change，1990 ) 企业文化对长期经营业绩具有很大的正相关性(Corporate Culture and Per

2、formance，1992 )的顺序执行(Leading Change，1996 )人们希望变革的是， “分析思维变化”(The Heart of Change，2002 )、7、ABB公司(ABB )艾尔伯森公司(Albertsons )康阿格拉公司(ConAgra )施乐公司(Xerox )、8、第一节企业文化变革的过程是变革的e 目的强调：股东价值最大化领导：自上而下3360结构和系统过程：的正式修订计划和项目奖励制度：金钱激励使用顾问：顾问对问题进行分析，提出解决办法，提出9变革的o理论(组织理论) 的目的：发展组织能力领导：鼓励自下而上参与3360企业文化进程：使用非正式尝试和发展奖

3、励制度：价值观激励承诺顾问：形成管理层的解决方案10、什么是文化变革？ 有什么不同？ 规章制度的变更不是文化变革，文化变革必须体现共享价值观和行为规范的变迁。 11、贵公司的变革能力如何？ 慢2 345外界环境的变动速度慢12 345贵公司反应的速度无效有效12 345贵公司反应的有效性，12，一般企业变革能力，慢2 345外界环境的变动速度慢12 345贵公司反应的速度无效有效12 345贵公司反应的有效性为什么文化变革困难？ 共享价值观和行为规范是相互依存的权力结构通常反对可能威胁其特权的变革组织的表彰体系，奖励体系、升级体系必须与变革文化合作接触价值观，变革文化会引起强烈的感情，14，1

4、 .树立紧迫感2 .领导团队(联盟) 成立3 .塑造远景和战略4 .传播变革远景5 .授予员工行动6 .创造短期效果7 .加强成果，推动更多变革8 .在企业文化中深入灌输新做法15 .树立紧迫感，考察市场和竞争实况发现危机为了降低组织内部的自我满意感，经常寻找廉价且简单的方法。 不要低估组织中存在的自我满足、恐惧和愤怒情绪。 即使是非常优秀的组织也不例外。17、紧迫感、不通用的方式：只注重建立“理性”的商务案例，只追求得到最高管理层的认可，只向前冲，丝毫不考虑企业内部存在阻碍变革的可能感情。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立远景和战略的一环。 我们认为，要想组织变革成功，必须加

5、紧燃眉之急。总是这么想的：“我不是组织的领导者，我能做的非常有限。 、18、我们企业有变革的紧迫感吗？ 企业遇到了一些危险或机会吗？ 企业应对这些危险和机会的紧迫感是多少？ 什么样的行为让你得出这个结论？ 如何以印象深刻的方式提高企业的紧迫感，19、成立领导小组，组成一个强有力的小组，指导变革，促进小组成员小组合作，20、成立领导小组，选择合适的人选，培养互信，形成共同的目标，21、希腊哲学影响力22、这三个层次的顺序是极为重要的：虽然想发挥理性的影响力，但是想让别人感觉不到你的共鸣，或者创造共鸣的影响力，但是不让别人信任你的品格是无效的。 23、成立领导团队，办好的方法：表现一定的热情和责任

6、感(或者帮助他人表现这两种感情)，把适当的人选吸收到变革领导团队中。 以身作则表现出团队合作所必需的信赖和团队精神。 为了给小组会议指导合理的结构，最大限度地减少挫折感，提高小组成员之间的相互信任。 如果您无法应对步骤2的挑战，无法吸收适当的人员参加指导团队，建议您在步骤1 (提高人们的紧迫感)中更加努力。 24、建立领导小组，不顺利的方式：以弱任务小组、单个个人、复杂的管理结构或分裂的高级小组指导变革。 不能面对根深蒂固的权力中心的团队建设问题。 需要变革的部门领导认为没有药物，所以开展工作时忽略或绕过他。 25、合作创造远景和战略，创造远景，引导变革行动，创造实现远景的相关战略26、大变革

7、必须有明确的方向性，回答以下问题：我们需要进行什么变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 我需要保留当前组织中的哪些事务？ 实现愿景的最好方法是什么？ 哪项变革战略风险过大，无法接受？27、远景、战略、修订与预算的关系、远景是明确而有魅力的未来图像、领导力创造、战略是远景的合理展开、管理创造、修订执行战略的具体步骤和日程、预算是按修订提供财务预测和目标、28、有效的远景属性的未来预期可以诉诸股东等和公司利益相关者的长期利益：重要的是包括现实的、可达到的目标：重点明确，作为决策指导原则灵活：大的原则，可以允许个别的自主行动，可以根据环境变化交流不同的应对方式： 正在发展完美的远景，使委员会为人们服务。

8、 用大胆的战略指导人们实现大胆的远景。 注意变革的速度。 30、与远景形成战略，不顺利的方式：认为逻辑修订和预算足以实现未来的远景。 在制定远景的时候过分强调财务分析。 过度降低运营成本会导致人们心理上的不安和压抑。 说服人们出于许多逻辑原因制定他们从未尝试过的大胆战略。 31、拓展变革前景，运用各种可能的媒体，不断拓展新前景和相关的战略指导团队，改变员工行为，32、拓展变革前景，有效的方法：简化和诚实交流过程，不太复杂沟通前一定要做好准备，特别是要了解人们的真实感受。 要注意解决人们内心的不安、混乱、愤怒、不信任感。消除沟通渠道的障碍因素，确保重要信息畅通无阻。 使用新技术(例如内联网、通信

9、卫星等)，帮助人们看到将来的远景，33、推广变革远景，不顺利的方法：缺乏沟通，这种现象经常发生。 交流方式不灵活，只是单纯地传达信息。 言行不一致，引起了人们的嘲笑。 34、授权员工行为，消除障碍，改变破坏变革前景的体制和结构，鼓励冒险和反传统思想、活动、行动，35，授权员工行为，顺利进行的方法：找到有成功变革经验的人，提高他们对人们的信心建立适当的奖励体系，鼓励和提高人们的乐观心理，确立必要的自信。 人们可以收集与更好的远景相关的反馈。 通过改变职场(意识到变革的必要性)，可以“改变”消极的经理们。36、允许员工行为不顺利的方法：忽视拒绝下属授权的高级负责人。 解除权力，把工作交给部下来解决

10、上司的问题(这会让他们感到恐惧和疯狂)。 一次试图清除一切障碍；在悲观和恐惧面前放弃努力。 37、创造短期效果，修订明显的业绩改善或效果，创造并表扬上述效果，鼓励有效人员，38、创造短期效果，通过的方式：即可实现的早期效果。 使尽可能的人见效。 十分明确，突破人们感情的防线。 对别人来说有意义，越有意义越好。 可以取得有权力的人的支持的效果。 用便宜简单的方法实现效果。 即使不是那么大。 39、创造短期效果，行不通的方法：一旦开始项目，就无法以足够的速度获得第一次成功。 夸大事实。 40、加强成果推进更多变革，运用提升的信誉，改变体系、结构和政策的采用，提升或培养能够实现变革愿景的员工，让新方

11、案、新主题和变革推进者为变革进程注入新活力41 利用新环境带来的机会，及时开始新一轮的变革。 不断向大家展示组织变革的阶段性成果。42、巩固成果，推进更多变革，行不通的办法：制定僵硬的4年订版(要学会随机应变)。 任务未完成时让自己相信任务已完成。 “直接面对官僚和政治行为，完成任务是不可避免的”，会变成让自己相信的过负荷，身体和感情都陷入崩溃状态(或者是牺牲自己工作以外的生活)。 43、在企业文化中深入灌输新做法，通过客户主导和生产率主导创造业绩改善，明确指出更多、更优秀的领导，并且更有效的管理是新工作和组织成功的关联制定方法，确保领导的培养和后继，44、在企业文化中深入植入新做法成功的方法

12、：通过对步骤后不要停止的新员工的培训，表达员工组织真正的兴趣。 把按照新标准行动的人提升到有显着影响力的地位。 重复生动的故事，说明新组织如何发挥作用，成功的理由。 确保行动和结果的连续性，发展新文化。 45、深入培养新方法在企业文化中是行不通的方式：单纯采用上司、薪资机制等非文化方式巩固变革成果。 从变革开始就要改变文化。、46、确定变革推进者的具体行为、方向整合相关者的激励和激励，第五节企业文化变革的推进者，47、指导者不是管理，而是管理修订计划和预算组织和配置人员控制解决问题，指导者确定方向整合相关者的激励和激励，48、哪些人可以担任变革的推进者他们往往有“局外人”的思想，对新思想和新方

13、法有开放的态度。 他们也有“内幕”的力量基础。 49、“领导的真正作用不是变革人，而是创造能够激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。 彼得圣吉变革之舞，50，IBM原会长托马斯沃森的五项经验1，不管你的员工有多优秀，如果他们不真正爱这个企业，如果他们身心都投入不了，或者他们没有得到公正的待遇，企业的发展是极为困难的2 .企业想克服变革带来的各种问题，必须致力于两个方面：一、自下而上与自上而下的交流与交流二、教育与训练。 3 .骄傲自满是大公司最常见、最危险的弊端。 4、任何人都必须把公司的整体利益放在分公司或部门的利益之上。 5、最后和最重要的经验：信念必须始终引领各种政策、措施和目标。 托马斯沃森先生的企业信念，51、评价你的领导能力完成领导能力自我评价问卷，可以取得什么具体的行动改善得分，52、从第6节开始变革，变革的重点首先是检讨自己是否是问题的一部分允许员工和你讨论，争论集中在核心业务问题的最高管理层，一贯的提拔和文化一致的员工(下页)，53， 7 .不要试图改变一切8 .永远9 .尽快前进10 .不要等待危机出现11 .如果最高领导层不能提供必要的领导能力1