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1、,2008年5月20日,今日议题,流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进,流程及业务流程重组定义,流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。,Michael Hamm

2、er,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,流程图的概念,业务流程相关概念,业务流程重组的目的,业务流程重组,业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,来自3C的挑战-流程再造产生的背景,2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专

3、家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下

4、发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。越来越多的管理者终于醒悟：必须对现有的企业管理观念，组织原则到工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，美国的企业才能迅速获得新生，重新回到世界领先的位置。流程再造就是在这种在这种背景下，美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的的一场管理的革命性探索。,流程再造的三个基本思想,（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终

5、的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。 （2）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代的传统金字塔型结构的新模式，改造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的专业人才，需要具备全面知识，综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 （3）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。,公司流程按照价值链划分可以划分为决策流程、管理流程

6、和业务流程,依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程,价值链划分法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展； 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务； 在业务层的每一项活动都要体现增值性；,营销,采购,项目管理,验收交付,客户服务,党群工作,战略规划/经营计划,边际利润,边际利润,财务会计管理,人力资源管理,行政办公、信息化管理,技术研发,同时按照层级划分又可分为一级流程、二级流程及三级流程,采购,IT,人力资源,客户关系管理,集成供应链,市场管理,客户服务,集成产品开发,财务,一级流程,二级流程,三级流程,概念,计

7、划,开发,验证,发布,生命周期,业务职能与业务流程之间的关系,今日议题,流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进 流程重组具体工作计划及步骤,流程图基本元素介绍,流程四要素 流程符号 流程描述,流程四要素,1、执行人:,2、动作:,3、逻辑关系:,4、时限:,行为的发起者,流程过程中的具体行为和步骤,动作与动作之间的先后关系；也代表信息流 物流、资金流的流向,执行该流程的动作所要求的时间期限,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程四要素之一:执行人以药品采购流程为例,采购员生成电子采购

8、预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,贷记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,执行人,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,财务部,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采

9、购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程四要素之二:动作以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,

10、3天,2天,3天,3天,30天,30天,动作,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程四要素之三:逻辑关系以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,贷记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有

11、关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,逻辑关系,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程四要素之四:时限以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账

12、,要求供应商送货,贷记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,时限,1天,流程四要素 流程符号 流程描述,流程图基本元素介绍,流程符号,是,否,动作,可选动作,单个文件/表单,多个文件/表单,子流程,存档,判断/决策,逻辑关系线,数据,人工输入,人工操作,卡片,资料带,或者,排序,合并,常用流程符号,不常用流程符号,关于矩阵式流程图，美国国家标准协会（ANSI）规定如下管理流程设计标准：,采购部,质量管理部

13、,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:动作以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天

14、,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,动作,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:可选动作以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否

15、,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,可选动作,药品入库,药品入库,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:表单以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应

16、付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,表单:,验收报告单,待记应付申请单, 增值税发票,单表单 多表单,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:子流程以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药

17、品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,子流程,药品付款流程,采购部,财务部,药品付款流程,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑,增值税发票、付款 贷记应付单,记帐

18、,应付账,到税务局认证,付款计划,打印付款申请单,付款申请单,付款,付款计划流程,1天,3天,3天,3天,3天,3天,3天,3天,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:存档以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是

19、,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,存档,文件存档,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:判断以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行

20、勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,待记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,判断,是否属急调 不备库存品种,是,否,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采购员与供应商洽 谈、签订采购合同,流程符号:逻辑关系以药品采购流程为例,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录

21、入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,贷记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,30天,30天,逻辑关系,流程四要素 流程符号 流程描述,流程图基本元素介绍,流程描述,为了便于记忆给流程取的名称,流程名称,流程编号,公司名称部门名称流程的序列号（GKBJBGS001）,建立此流程要达到的目

22、标,目的,原则,建立和执行该流程所必须遵守的基本准则,流程适用于那些事情的运作,适用范围,流程说明,流程步骤的具体描述,该流程中最重要或出错将导致严重损失的步骤,关键控制点,流程相关表单,流程涉及的相关的文档和表格,流程描述,流程名称：药品采购流程 流程编号：GKBJ-CG-001 一、目的：加快药品的采购速度，提高存货周转率，降低成本 二、原则：过程清晰，责任明确 三、适用范围：适用于公司药品的采购 四、流程说明： 五、关键控制点 合同洽谈、签订 六、相关表单 采购合同，电子采购预报单，验收报告单，电子验收信息，进仓单，在途商品帐，应付帐款，增值税发票,采购部,质量管理部,财务部,储运部,采

23、购员与供应商洽 谈、签订采购合同,药品采购流程,采购员生成电子采购 预报单,采购合同,电子采购预报单,按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单,验收报告单,保管员 填写仓位,药品入库,收集药品信息录入系统,电子验收信息,采购员确认验收信息,采购员打印进仓单,进仓单,记帐,在途商品帐,提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单,记帐,应付账,要求供应商送货,贷记应付申请单, 增值税发票,是,是否属急调 不备库存品种,否,按照有关要求验收药品 打印验收报告单, 填写临时仓位,药品入库,药品付款流程,文件存档,7天,1天,1天,2天,7天,1天,1天,3天,2天,3天,3天,3

24、0天,30天,元素介绍及格式规定（标题20号字,宋体),部门间隔线,0.5,虚线,白色底板,是,判断1.1*3.1CM,1.0*3.4CM,任务、工作,否,开始或结束 1.0*3.4CM,A,流程迁移,0.56*0.56CM,流程名称：档案保管流程 流程编号：006 一、目的：明确集团公司档案建立、保管、销毁的基本程序，规范档案管理工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：总经理、办公室、各部门、各单位 四、流程说明： 五、相关报告 各类档案、销毁文件清册、档案借阅登记表,档案保管流程说明,档案保管流程,流程名称：档案借阅流程 流程编号：007 一、目的：明确集团公司档案借阅的

25、基本程序，规范档案借阅工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：总经理、主管副总、办公室、各单位、各部门 四、流程说明： 五、相关报告 各类档案、销毁文件清册、档案借阅登记表,档案借阅流程说明,档案借阅流程,流程名称：印章使用、管理流程 流程编号：008 一、目的：明确集团公司印章使用、管理的基本程序，规范印章管理工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：总经理、主管副总经理、办公室 四、流程说明： 五、相关报告 使用印鉴申请，使用印鉴登记表,印章使用流程说明,印章使用流程,人力资源部流程列表,流程类别,母子公司管理目标流程列表,流程名称,重大决策管理流程 产权

26、变动,预决算管理流程,产权管理流程,战略监控调整流程,重大人事管理流程图,投资收益分配管理流程,重大决策管理流程 重大投资,重大决策管理流程 经营结构变更,重大决策管理流程 融资管理,运营监控管理流程 经济运行分析,运营监控管理流程 报审报告管理,集团年度计划制定流程,任务分解流程,运营监控管理流程 审计监督,战略制定流程,资本运营管理流程 兼并,资本运营管理流程 重组,资本运营管理流程 合资,资本运营管理流程 清算,可行性研究流程,企业需要建立以战略管理为核心的流程框架体系,发展战略管理 （制定流程）,事业部业务战略 （制定流程）,指导实施,战略层面,支持和保障层面,经营层面,支持、监控,董

27、事会事务管理流程,监事会事务管理流程,经营战略 （制定流程）,股东大会事务管理,治理系统,运营系统,职能战略 （制定流程）,业务运营（价值链）流程,指导实施,营销管 理流程,财务管 理流程,技术管 理流程,投资管 理流程,人力管 理流程,信息管 理流程,企业文化管 理流程,组织、体系 管理流程,审计事务 管理流程,行政管 理流程,法律事物 管理流程,党群团事务 管理流程,事业部预算管理流程,公司预算管理流程,子公司预算管理流程,固定资产 管理流程,评估,指导、实施,今日议题,流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性和方法和步骤 流程诊断与改进 流程重组

28、具体工作计划及步骤,第一步:填写流程说明,流程名称：内部竞聘流程说明 流程编号：3.2.2.2 流程拥有者：人力资源部门 流程说明：,绘制流程图步骤,第二步：基本确定涉及的各个部门,使用部门,人力资源部门,后勤副院长,绘制流程图步骤,人力资源部门,使用部门,后勤副院长,初步筛选岗 位申请表,是否合格,否,按内部竞聘相关制度评议,通知原部门 交接工作,回原岗位,在后勤部门内发布 岗位竞聘信息,确定人选及最终 薪资、职位等,审批,否,是,执行内部录用,原工作部门提供 该员工日常表现,是,审批,否,是,1,3,4,5,6,7,8,10,9,11,根据岗位描述初 步拟定职位等级,2,开始,经批准的招聘

29、计 划或特批计划,内聘评估表,结束,时间,第三步：画出任务、工作、文本,绘制流程图步骤,第四步标注和调整,人力资源部门,使用部门,后勤副院长,时间,流程名称：内部竞聘流程说明流程编号：3.2.2.2流程拥有者：人力资源部门,初步筛选岗 位申请表,是否合格,否,按内部竞聘相关制度评议,通知原部门 交接工作,回原岗位,在后勤部门内发布 岗位竞聘信息,确定人选及最终 薪资、职位等,审批,否,是,执行内部录用,原工作部门提供 该员工日常表现,是,审批,否,是,1,3,4,5,6,7,8,10,9,11,根据岗位描述初 步拟定职位等级,2,开始,经批准的招聘计 划或特批计划,内聘评估表,结束,必要时添加

30、标注,绘制流程图步骤,流程名称：XXX流程流程编号：N.N.N流程拥有者： 流程图空白模板(仅供参考）,部门名称10号宋体,部门名称10号宋体,部门名称10号宋体,部门名称10号宋体,开始,结束,N,N,Y,Y,1,2,3,4,5,6,7,时间,流程名称：XXX流程流程编号：N.N.N流程拥有者： 流程调查表空白模板,今日议题,流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进,为什么要求做流程改进或重组？,企业管理僵化的主要原因及特征,因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括企业内部与

31、之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。,部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。,每个员工取悦的是自己的上司,为了加强内部管理，企业建立大量制度及审批手续,但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心,所有员工追求的是升迁,一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一

32、切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。,公文旅行、文牍主义存在于各个企业,对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！,业务流程重组或改进分析的方法,实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。,对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新

33、建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的流程改变过来。进行物流分析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场。 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。 分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。,信息流,资金流,资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收

34、款的回款周期。,物流,物流,资金流,信息流,流程改进,企业流程常见问题归类,4 大 类 问 题,执行人,动作,逻辑关系,部门权限不清、权力过大、过小 部门职责不清不清、责任过大、过小 岗位权限不清、权力过大、过小 岗位职责不清、责任过大、过小,部门动作繁琐或者缺少相应的环节 手工操作过多或者部门之间来回动作繁琐 动作缺乏相应的规范约束,顺序动作过多，缺乏并行动作 信息不能正常流转、信息不共享 物流在途时间、在途线路过长 资金流周转较慢或者产生沉淀,等待时间长 操作时间长,类型,常见问题,时限,流程重组的基本方法ESIA,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输重复加工存储 转换

35、格式,E,S,I,A,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低,业务 流程 重组 的思 路和 方法,方法,思路,流程重组设计步骤,收集分析职能部门主要管理与业务流程相关信息 为现有管理与业务流程建模 当前流程的输入、输出信息和制约因素、监控要点； 流程运行各步骤的主要任务、实施活动、实施职位、结果； 流程运行各步骤的处理时间、停留时间、传递流向、相关步骤； 流程的使用范围、监控指标。 进行管理与业务流程重组设计,流程重组设计重点环节,最终达到对公司运营风险、成本、速度和质量的优化和控制,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作等）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣），良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降