《地产研究报告》PPT课件.ppt

1、龙湖地产研究报告,一、龙湖总貌,增长阶梯,从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。,从区域性公司向全国性公司的跨越,“区域聚集战略” 在同一区域运用系统的优势 提供多元化产品,“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、

2、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,“产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心,1997年-1999年,1999年-2001年,第一阶段,单业态单项目串联,1,第二阶段,单业态多项目并联,2,2002年-2004年,第三阶段,多业态多项目并联,3,2005-2006年,第四阶段,异地扩张积累期,4,开发结构,标志,值得关注 事件,糖葫芦型,特点,做完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城 北城天街 蓝湖群,住宅、别墅、商业多种业态多个项目,跨区域、多项目,空降进京 奇袭成都,2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，

3、“仕官生制度”,战略意图,探究房地产开发与运作,住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举,历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色,全国规模化扩张,2007年4月,管理团队亮相,早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。” 吴亚军，女

4、，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。,2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖

5、让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松

6、辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。 研究龙湖，

7、也从这几个方面入手。,二、龙湖战略,龙湖的战略,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年,2009年,2004年,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)

8、适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值 城市内业态平衡,扩展,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入,商业物业成为关注

9、点,持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目； 新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； 新公司三年后可以拿纯商业项目。,三、龙湖核心能力规划,几个品牌企业的特点,注重对客户的研究； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务,万科,注重对客户的研究； 注重前期项目策划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务,龙湖,注重规划设计 注重施工建

10、造 过程成本管理 物业服务,中海,注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务,绿城,从战略到核心竞争力,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,最佳体验,最佳体验举措实例,效率提升,效率提升举措实例,商业增值,商业增值举措实例,四、两个核心能力示例 产品定位能力 客户服务能力,-

11、因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。,为客户在哪里拿地?土地属性评估,客户需求清单化,案例: 社会新锐土地属性需求清单,所在区域是传统意义上好的区域 所在区域文化氛围浓厚 所在区域被普遍认为是高档区域 所在区域是具有发掘潜力的新兴区域 靠近XXX等历史文化区域,区域意义,靠近写字楼,金融机构集中的区域 靠近繁华商业区 可选择的交通工具比较多 方便的交通路线,周边道路好,交通顺畅 出行道路两边景观好 靠近地铁/城铁站,区域内涵,交通设施,生活设施,靠近比较好的医院 靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施,靠近大学等高

12、等教育院校 靠近高质量的小学或中学学校,靠近公园、绿化带等人工景观 靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施,风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物,教育设施,休闲设施,自然环境,帕尔迪七步法,售前需求沟通,售后-入伙前，品质、使用方式沟通,入伙后，客户体验沟通,全过程沟通 主动服务,第一步：温馨牵手,客户触点:看楼 客户典型心态 投资价值最大化：钱要花的值 降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗 和发展商相比，心理上占主动 客户关注焦点 预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行

13、、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心）,核心内容:阳光购楼，提醒风险 工作要点说明 详细告知楼盘信息和特点 提醒项目周边风险 做好参谋,第二步：喜结连理,客户触点:比较、落实、签约 客户典型心态 心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪 防止合同风险 客户关注焦点 房子和装修是否可能货不对板 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批边界 房产证的办理 签约手续便捷 认筹方式的公平合理性 定金数量和退定条件 贷款银行服务（含银行的选择） 贷款保险服务

14、律师的服务态度和专业能力 销售人员服务态度,核心内容:明确条款，信息透明 工作要点说明 告知合同条款 降低业主无助感 方便业主办理相关手续 告知业主与万科的沟通渠道,第三步:亲密接触,客户触点:等待 客户典型心态 憧憬未来的美好生活 忐忑不安 客户关注焦点 是否按期交楼 工程质量（毛坯和精装） 此前业主遇到什么问题 楼房建设进展 区域内的楼市变化 楼盘以及开发商口碑 考虑装修设计 家具、电器的购买计划 收楼程序 了解验房的专业方法 入住的费用 搬家计划,核心内容:工地开放，进展通报 工作要点说明 楼盘建设进展的沟通 规划设计变更通报 工地开放日,第四步:恭迎乔迁,客户触点:交付、装修、搬迁 客

15、户典型心态 梦想实现 与交楼标准一致，排除隐患 装扮个性化家庭 客户关注焦点 告知验房的专业方法和注意事项 发展商告知水电、门窗的使用 工程质量（毛坯和精装） 需要装修方面的信息和帮助 装饰材料的购买 收楼过程应该喜悦 入住后的收费情况说明 有问题通过何种渠道和方式解决 我的邻居是谁？ 质量问题多长时间解决,核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁 工作要点说明 指引业主验楼 收费情况说明 便捷的入伙手续 装修指引,第五步:嘘寒问暖,客户触点:居住 客户典型心态 我被持续关注 邻里关系、与发展商和物业公司的关系 客户关注焦点 我的邻居是谁 以后有问题我向谁反映 发展商会象以前那样关注我吗 物业的收费与缴费

16、 我的活动场所 社区有哪些活动 核心内容:居住3个月后的居住访问,工作要点说明 询问业主需要解决的问题 主动检查房屋质量 征询对产品和服务的建议和意见,第六步:承担责任,客户触点:居住 客户典型心态 如果被关注,感到惊心 社区活动 居住氛围 客户关注焦点 居住的舒适性 物业服务质量 市政配套和小区配套 发展商会象以前那样关注我吗? 我的活动场所 社区有哪些活动 核心内容:居住一年后的质量检查,工作要点说明 检查五金配件的完好性 检查排水设施通畅 检查门窗的五金配件 检查电气和燃气设备的安全性,+1 一路同行,客户触点:全过程 客户典型心态 及时有效解决我的问题 安全感 客户关注焦点 我的问题被

17、重视 始终言而有信 我被尊重 面对问题，解决问题 及时处理 处理结果令我满意 核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉,+2 四年之约,客户触点:居住 客户典型心态 如果你能做到对我是奢望 客户关注焦点 小区的设备老化 围墙的涂料开始褪色,脱落 我们的小区没有宽带 配套不完善 绿地需要改造了 安防设施需要更新了 核心内容:交付4年后项目改造 工作要点说明: 对公共部位和设施进行改善 一线结合具体项目开展工作,龙湖地产的物业,2,3,物业公司有自己的学校，培养合格员工。,有效培训，工作成果分享，感动自己感动他人。,文化支撑，细节关注。,物业公司员工上岗前都必须经过培训，这是龙湖物业品质的基本

18、保证。,业主被感动，员工也会被感动。工作分享比规章制度管人更加有效，“有尊来的工作，守护他人幸福生活”。,“善待你一生，有你有我”，员工快乐工作，微笑中透出真情，细节上彰显品质。服务贴心、周到。,1,五、龙湖运营管理体系,运营架构,8,龙湖运营体系,7,A.投资决策及收益跟踪 B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,14,投资决策,15,收益跟踪,16,投资分析模型,18,投资评价指标,20,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,21,阶段成果管理意义,运营质 量评价 阶段完

19、 成标志 运营知 识积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 22,阶段成果管理体系,23,阶段成果管理流程,24,阶段成果管理制度,各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）；,各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批；,项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段

20、工作的依据；,地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理；,集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；,25,阶段成果管理模块,26,项目启动阶段,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告 营销,成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销 项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价 及工程,第、项，集团均有标准模版。,O

21、A界面-提交、查询,37,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,38,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,39,PMO架构,4

22、0,地区公司会议决策体系,运营会议体系,非运营会议体系,地区公司会议管理体系 41,4,运营会议体系 1 PMO预案决策会,拿地前,2 PMO项目启动会,3,取得土地 后15日内,阶段成果审查会,项目阶段 成果审查,PMO关键决策会 根据需要,5 半年年度运营总结会 6月15日或,6,PMO月度运营会,12月15日 每月头3个工 作日 7 项目周例会,42,每周五,4,非运营会议体系 1 办公周例会,每周一,2 季度综合指标回 顾会,3,每季结束 后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,5,每季或不 定期,半年年度总结表彰会,6,半年,年度总结表彰会,年度,二个重要运营决策会,预案决策

23、会,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性；,找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平；,对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,项目启动会,在项目获得后对项目进行审视、推演；,对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底；,进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出,承诺，完成资源匹配。,二个重要运营管理会,项目周例会,项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺,解决项目层面的问题

24、，提出需PMO决策的问题和备选方案,月度运营会,PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策,决策项目提出的问题和方案,通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员

25、；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开。,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,计划管理常见问题,缺乏计划意识 缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级

26、 缺乏主线和驱动 缺乏持续性 眉毛胡子一把抓 深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。,计划体系,52,计划编制流程,53,计划反馈及调整流程,54,集团关键节点,14个关键节点： （1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95,不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行

27、书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,计划管理系统构架,计划管理系统功能,与目前相比：,1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；,3、待办、提醒督促计划的按时完成；,4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；,5、生成各类所需计划管理报表；,57,60,公司项目计划管理模块,项目团队成员,项目负责人,提供计划编制 的信息 计划反馈,计划编制,项目启 动 决策会,每月1日前 每月5日前,反馈点评 提供计划调整 的信息,反馈点评 项目月度报告提交 项目计

28、划调整,PMO月度 运营会,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,61,成本管理,1、分阶段进行成本管理,2、控制重点：加强设计阶段成本控制,3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪 4、使用工具：成本系统,5、明确责任人：项目成本经理,6、配套制度：集团成本管理办法,62,分阶段进行成本管理,土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段 招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月,项目成本预设 项目设计阶段目标成本 项目成本测算及验算（*阶段） *设计任务书成本控制附件 项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本 63,土地

29、投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计 指导工程合同签订 控制工程实际成本,20%,竣,竣,工,设计阶段对于项目成本控制的意义,100% 95% 75%,成本决定曲线 施工图完成时，该 项目的建安成本的 80% 已经确 定,成本发生曲线,100%,25% 20%,设计,0,设计阶段,64,施工阶段,竣工,一个主线、三个阶段 设计阶段,土地投资论证阶段,项目成本经理 74,工程实施阶段,、,投资论证阶段成本管理,75,根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）； 根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案

30、，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、项目预案 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段项目预设成本； 项目预设成本由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算； 项目预设成本按照集团统一指导模板的要求完成； 项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。,设计阶段成本管理,设计目标成本预设 在土地

31、中标后，参照项目预设成本，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达； 根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO。,设计阶段成本管理,-方案设计阶段,根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、

32、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件； 方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（方案）； 如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、

33、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。,设计阶段成本管理,-初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）,初步设计完成后 20 个工作日内： 项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设） 项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（初设） 如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成施工

34、图设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。,工程实施阶段成本管理,79,目标成本制定 项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部； 项目目标成本在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成项目目标成本） 项目目标成本需按照集团统一模板编制。,工程实施阶段成本管理,动态成本跟踪 项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统； 合同执行人负责已发生成本的拆分

35、，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理 负责对拆分情况进行复核。 每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提 交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成项 目成本回顾报告（季度） 项目成本回顾报告（季度）审批流程： a) 如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+2%） 审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司 PMO（会议形式）地区总经理 （抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） b) 其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项 目

36、团队成员、集团运营中心、集团财务部 c) 如出现总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本） （1+5%），应立即走 a）流程。 如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司 PMO（会议形式）地区总经理；,工程实施阶段成本管理,81,项目竣工成本确认： 由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成项目竣工成本。 每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成项目竣工成本，并通过审批。 项目竣工成本按

37、集团统一指导模板进行编制。 项目成本总结： 项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。,成本管理系统,82,动态成本跟踪及管理,83,动态成本跟踪及管理,84,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,85,资金计划管理,资金计划如何编制,按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体 资金计划；,按主体分为公司资金计划、部门资金计划,资金计划管理流程,所有的付款申请都应有相应的资金计划 合同付款原则上以合同约定为准,86,预算管理,预算编制的意义 预算包括的

38、内容,预算编制的主导部门 预算编制的依据,87,预算及资金计划管理,88,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,89,龙湖PMO体系知识管理体系,龙湖PMO体系知识管理体系,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）； 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应

39、保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类： （1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值； （2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进； （3）、100-500分的建议回复：感谢您提出