管理学计划工作的基础.ppt

1、6 -,1,第七章,计划工作的基础, Prentice Hall, 2002,7-1,6 -,2,学习目的, Prentice Hall, 2002,7-2,通过本章的学习应该了解： 给计划下定义 解释为什么管理者要制定计划 描述目标在计划制定过程中的作用 区别不同类型的计划 说明目标是如何建立的 描述设计良好的目标具有何种特征 辨别计划中的3个权变因素 说明制定计划的方式 分析对计划的批评 描述如何在动态环境下有效地制定计划,6 -,3,什么是计划?,计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作 非正式计划 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺

2、乏连续性 正式计划 写下来的 界定具体目标 有实现目标的具体行动方案, Prentice Hall, 2002,7-3,6 -,4,为什么管理者要制定计划?,计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准, Prentice Hall, 2002,7-4,6 -,5,计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响,

3、Prentice Hall, 2002,7-5,6 -,6,管理者如何制定计划?,目标和计划在计划工作中的作用 目标 期望的结果 为所有的管理决策提供方向 为实际工作结果提供衡量标准 计划 说明如何才能实现目标 目标的种类 所有的组织都有多元化目标 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功 财务目标 与财务绩效相关 战略目标 与其他方面的绩效有关, Prentice Hall, 2002,7-6,6 -,7,大型美国公司宣称的目标, Prentice Hall, 2002,7-7,6 -,8, Prentice Hall, 2002,7-8,目标和计划在计划工作中的作用 (cont.) 目标的类型

4、 (cont.) 宣称的目标 关于组织目标的正式称述 真实目标 组织真正追寻的目标 计划的种类 战略计划 应用于整个组织 建立组织的整体目标 根据环境为组织定位 运营计划 对实现整体目标的细节具体化 倾向于覆盖较短的时期,6 -,9,计划的种类,宽度 战略的 运营的,具体性 方向性的 具体的,使用的频率 一次性的 常规的,期限 长期 短期, Prentice Hall, 2002,7-9,6 -,10,计划的种类 (cont.) 长期计划 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变 短期计划 一年或更少 具体计划 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存

5、在 方向性计划 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线, Prentice Hall, 2002,7-10,6 -,11,具体计划与方向性计划, Prentice Hall, 2002,7-11,方向性计划,具体计划,6 -,12,计划的种类 (cont.) 一次性计划 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则, Prentice Hall, 2002,7-12,6 -,13,建立目标 建立目标的方式 传统的目标制定 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的

6、低层次目标 目标网络形成了一个手段目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组织是最好的, Prentice Hall, 2002,7-13,6 -,14,传统的目标制定, Prentice Hall, 2002,7-14,6 -,15,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈, Prentice Hall, 2002,7-15,6 -,16,典型的 MBO 项目的步骤, Prentice Hall, 2

7、002,7-16,1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可,6 -,17,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织生产率 依赖于高级管理层对MBO的支持 MBO的问题 在动态变化时期可能没什么用处 过于强调个人而非组织的目标 可能被简单地看作是表面文章, Prentice Ha

8、ll, 2002,7-17,6 -,18,设计良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量化的 在期限上是清晰的 是有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标, Prentice Hall, 2002,7-18,6 -,19,制定目标的步骤 1 回顾组织使命 2 评价可得的资源 3 独自确定或与他人一起确定目标 与组织的使命以及其他领域目标相一致 4 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 5 评价结果以及是否实现了目标, Prentice Hall, 2002,7-19,6 -,20,制定计划 计划制定过程中的权变因素 组织中的层次 运营计划主

9、导低层管理者的计划工作 战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点, Prentice Hall, 2002,7-20,6 -,21,组织层级中的计划工作,高层管理者,中层管理者,一线管理者, Prentice Hall, 2002,7-21,6 -,22,计划工作中的偶发因素 (cont.) 环境的不确定性程度 不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的 未来承诺的长度 承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现 当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长, Prentice Hall, 2002,7-22,6 -,23,计划制定的方式 传统的、从上到

10、下的方式 计划由高层管理者制定 正式的计划部门 这些专家的主要职责是帮助制定组织计划 计划传递到组织的较低层次 在每一层次上计划被调整得适应特定需要 如果计划是可以为组织成员提供方向和指导的可行的文件，那么这是最有效率的, Prentice Hall, 2002,7-23,6 -,24,制定计划的方式 (cont.) 参与制定的方式 每一层级的员工根据需要制定计划 当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视 计划更可能在指导和协调工作时被使用, Prentice Hall, 2002,7-24,6 -,25,当前计划工作中的一些问题,对计划的批判 1. 计划可能产生更多的僵化 当环境是动

11、态的时候，强制执行一种行动路线是不明智的 2. 在动态环境中不可能制定计划 动态的环境要求有弹性 不可能与正式的计划相结合 3. 正式计划不可能取代直觉和创造力的地位 机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察, Prentice Hall, 2002,7-25,6 -,26,4. 计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上 计划强调如何将当前的商业机会资本化 会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者 5. 正式计划强调成功，但很可能导致失败 在不确定的环境中成功可能孕育着失败, Prentice Hall, 2002,7-26,6 -,27,在动态环境中有效地制定计划 制

12、定具体且有弹性的计划 认识到计划是一个持续的过程 如果环境发生变化就改变方向 对环境中的变化保持警惕, Prentice Hall, 2002,7-27,6 -,28,第八章,战略管理, Prentice Hall, 2002,8-28,6 -,29,学习目的,通过本章的学习应该了解： 战略管理的重要性 描述战略管理过程 解释 SWOT 分析 比较公司层战略、业务层战略、职能层战略的不同 分析竞争优势及其对组织的重要性 描述五力竞争模型 识别不同的竞争战略, Prentice Hall, 2002,8-29,6 -,30,战略管理的重要性,什么是战略管理? 战略管理是一系列管理决策和行动，它决

13、定了组织的长期绩效。 战略管理的目的 战略管理融入到管理者的许多决策之中； 具备正规战略管理体系的组织的绩效高于缺乏正规战略管理体系的组织绩效 在盈利性组织和非盈利组织中都很重要, Prentice Hall, 2002,8-30,6 -,31,战略管理过程, Prentice Hall, 2002,8-31,识别组织当前的使命、目标和战略,分析外部环境,识别机会与威胁,分析内部资源,识别优势与劣势,SWOT分析,制定战略,实施战略,结果评价,6 -,32,战略管理过程,1. 识别组织当前的使命、目标与战略 使命 陈述组织存在的目的 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 识别当前目标和现行战略的重

14、要性, Prentice Hall, 2002,8-32,6 -,33,使命陈述的内容, Prentice Hall, 2002,8-33,6 -,34,战略管理过程 (续.),2. 分析环境 成功的战略与环境相匹配 分析特定环境和一般环境，以识别发展与变革趋势。 3. 识别机会与威胁 机会 外部环境中的积极趋势 威胁 外部环境中的消极趋势, Prentice Hall, 2002,8-34,6 -,35,战略管理过程 (续.),4. 分析组织的资源和能力 分析组织内部资源 可获资源和能力在某种程度上制约组织的发展 核心能力 独特的资源或能力 这是组织主要的价值创造，竞争利器。, Prenti

15、ce Hall, 2002,8-35,6 -,36,战略管理过程 (续.),5. 识别优势与劣势 优势 公司做得好的方面或独特资源 劣势 公司做得不好的方面或不可获得的必须资源 组织文化有其优势和劣势 强文化 新员工较容易识别组织的核心能力 可能会成为变革的阻力 战略会影响组织绩效 SWOT 分析 分析组织的优势、劣势、机会和威胁, Prentice Hall, 2002,8-36,6 -,37,识别组织的机会,组织的机会,组织的资源/能力,外部环境的中机会, Prentice Hall, 2002,8-37,6 -,38,战略管理过程 (续.),6. 制定战略 公司层、业务层和职能层都需要战

16、略 战略制定是一个决策制定过程 7. 战略实施 战略好坏取决于其实施情况 8. 结果评价 控制过程是为了把握战略的有效性, Prentice Hall, 2002,8-38,6 -,39,组织战略的层次, Prentice Hall, 2002,8-39,公司层,业务层,职能层,多业务公司,战略业务单位1,战略业务单位2,战略业务单位3,研发,制造,营销,人力 资源,财务,6 -,40,组织战略的类型,公司层战略 决定 公司应该做什么或想做什么业务 组织的发展方向 每个业务单位的地位 总战略 稳定战略 没有发生重大变革 组织绩效是令人满意的 环境是稳定且无变化的 目前，极少企业会采取这种战略,

17、 Prentice Hall, 2002,8-40,6 -,41,组织战略的类型 (续.),公司层战略 (续.) 总战略 成长战略 试图提高组织层面的运作 集中战略 组织自有业务的直接扩张 纵向一体化 后向一体 向上游供应商领域延伸 前向一体化 向下游分销商领域延伸 横向一体化 通过兼并同行业企业实现的扩张 需要征得有关政府机构的同意, Prentice Hall, 2002,8-41,6 -,42,战略管理的类型 (续.),公司层战略 (续.) 总战略 成长战略 (续.) 相关多元化 通过兼并在不同行业中的相关企业实现的扩张 “战略匹配” 不相关多元化 通过兼并不同行业中的不相关企业实现的扩

18、张 维持战略 关注导致组织绩效下降的劣势因素 试图: 稳定运作 重整组织的资源和能力 准备再次竞争, Prentice Hall, 2002,8-42,6 -,43,SWOT 分析与总战略,公司成长战略,公司稳定战略,收缩战略,公司稳定战略, Prentice Hall, 2002,8-43,6 -,44,公司战略类型 (续.),公司层战略 (续.) 公司业务组合分析 公司涉及多种业务时采用该方法 BCG矩阵 提供一种理解多业务类别的分析框图 帮助管理者确定资源优先分配决策次序 业务按以下两指标来分类 市场份额 预计的市场增长率, Prentice Hall, 2002,8-44,6 -,45

19、,BCG 矩阵,明星,金牛,瘦狗,问题, Prentice Hall, 2002,8-45,6 -,46,公司战略的类型 (续.),公司层战略 (续.) BCG 矩阵(续.) 矩阵的战略意义 金牛 - “牛奶” 利用现金去投资明星和问题类业务 明星 需要大量的投资 最终会成为现金牛 问题类 两种战略 继续投资使之成为明星 剥离 瘦狗 出售或 清算, Prentice Hall, 2002,8-46,6 -,47,公司战略的类型 (续.),业务层战略 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争 战略业务单位 自行制定战略的独立业务 竞争优势的类别 竞争优势 通过提供独特优势而有别于其他组织 来源于组织的核心能力 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优势 一旦生成，必须有能力维持, Prentice Hall, 2002,8-47,6 -,48,公司战略的类型 (续.),业务层战略 (续.) 竞争优势 迈克尔波特 产业分析基于五股竞争力量 新进入者的威胁 受进入壁垒的影响 替代品的威胁 受买方忠诚度和转移成本影响 买方讨价还价的力量 受顾客数量、替代品可获性的影响 供应商讨价还价的力量 受供应商集中度影响 现有竞争者 受产业增长率、厂商产品或服务需求、以及产品差异化的影响, Prentice Hall, 2002,8-48,6 -,49,现有竞争者,产业内竞争,产业中的