现代品质管理体系（1）.ppt

1、现代品质管理体系,Modern Quality Management MQM公开课,WWW.SZ-3A.COM 2003.6.21,现代品质管理体系,课 程 内 容,一、现代品质管理体系介绍 二、现代品质管理的全体系统 三、工序保证系统 四、检查系统 五、MQM辅导推进过程介绍,什么是产品的好品质,我们购买东西考虑了什么因素？,？,好品质就是必须保持产品性能价格比的优势,V（价值） F（性能）/ C（成本） 交货期D,1、产品的品质Q（QUALITY）,2、成本C（COST）,高信赖度产品,4、环境E（ENVIRONMENT）,3、交货期D（DELIVERY）,工厂管理的QCDE+S,Q =

2、q + c + d + e 品质 品质/性能 成本/价格 交货时间/数量 环境,最终用户的评价,产品的品质Q=？,现代（MQM）好品质的三要点,品质符合顾客要求和期望； 产品品质水准以现有生产技术水准及顾客消费要求（水准）来确定； 在不断提高技术水平的基础上，以经济的（有竞争力的价格）方式，不断提升品质水准来满足顾客的需求。,ISO9000=好品质？,1、建立ISO9000品质体系管理框架基本建立了？ 2、建立ISO9000品质合格率大幅度提高？ 3、品质成本有统计管理并大幅度降低了？ 4、全员参与品质改善热情高涨？ 5、 ISO9000=好品质？,从好品质来看看ISO9000,ISO9000

3、品质体系出发点： 1、以契约为出发点，明确企业及各部门 责任与权限， 建立国际认可的品质体 系 ，提供可以作为证据的文书（记录）。 2、通过第三方中立机构评价，是为顾客 建立品质保证体系，从而降低顾客为 评价品质体系的付出。,ISO9000内容与适用范围,ISO9000内容建立方式： 以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。,ISO9000适用范围： 是任何组织，它包含生产型企业、服务 型企业、政府机关及社会团体等。,国际通用标准是最低要求,为什么MQM可以成功,降低品质成本,品质方针目标管理,产品的可靠性,程序合理操作,品质管理体系,MQM特色,改善,降低品质成本练习,某电视机厂

4、完成品批量抽检时，发现该批量有1台产品，包装时漏装说明书。该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工。 开包返工该批量300台，投入人员30人，时间3小时，单位人工费6元/小时。重新封箱用胶带5卷，单价3元/卷。 请计算 1、该次返工的品质失败成本 2、请设计一个该企业用的开包返工结果报告表,某电视机厂完成品批量抽检时，发现该批量有1台产品，包装时漏装说明书。该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工。 开包返工该批量300台，投入人员30人，时间3小时，单位人工费6元/小时。重新封箱用胶带5卷，单价3元/卷。 请计算 1、该次返工的品质失败成本 2、请设计一个该企业用的开包返工结果报告表,品质管理的

5、三个阶段,第一阶段：设计、生产准备阶段 策划 设计 试做准备 （品质规范、性能、成本之确定）,第二阶段：批量生产阶段 制造 检验 出货 （品质规范、性能、成本之实践）,第三阶段：销售服务 销售 售后服务 使用后处置 （实现利益）,工厂,决定品质水准的两个环节,环节1： 设计生产准备阶段决定产品的品质水准规范,设计决定的品质水准批量生产能达到的品质水准,决定品质水准的两个环节（续1）,环节2： 制造过程决定产品能否持续稳定的达到设计规范水准,戴明的品质管理环,P：计划（PLAN）； D：交期或称实施（DO）； C：确认或称检查（CHECK）； A：报告处置 ACTION ；,MQM全体系统品质文

6、件管理,不好的文件：概念很多，什么都讲了， 什么也没有说明白，谁也不清楚做法。,真繁琐 累赘,用PDCA循环制定我们的文件、表格,案例：用PDCA循环制定我们的文件、表格,某机械类企业生产制造部门的生产岗位一般包含以下内容： 1、机种相异、 2、零部件的识别与拿取方法、 3、作业指导书的阅读方法、 4、工夹具的使用方法及点检项目、 5、设备的使用方法及点检项目、 6、以前异常、不良现象及对策说明 请设计岗位操作训练表,MQM品质体系建立的出发点,MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点， 建立企业及各部门品质管理的长期与年度的目 标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作 中。 让各部门主动把品

7、质管理项目作为核心工作之 一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质 成本，提高产品可靠性。,MQM与ISO9000,ISO9000,标准化与成果巩固,标准化与成果巩固,标准化与成果巩固,时间移动,品质管理水平,ISO9000搭起品质管理体系框架，MQM从细节 上改善和充实ISO9000,MQM品质体系的内容与适用范围,13大项目,7大项目,8大项目,典型的制造业特点：,现代品质管理全体系统（MQM）,MQM全体系统 品质方针和品质目标,2002质量目标分解表 加强出现30次 严格出现12次 控制6次 合计：48次,总共116条,长期目标实现活动（续二）,各部门的年度方针实施,各部门品质方针目标

8、分解（2002年度）,市场投诉 5万 5万 5万,返工成本 10万 10万 3万 5万 1万 1万,制造不良 20万 20万 0.5万 8万 11万 0.5万,新产品投诉15万 15万 1万 1万 1万 12万,定期报告制度（述职报告）,月度报告 （围绕管理项目及实施进度）,半年期报告 （本期总结、下期计划）,格式固定,报告既是向公司展现自己的工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力与动力，有利于自我快速成长,管理项目,管理项目+目标是方针管理的关键 管理项目：用于评价工作状况的指标 目标：明确通过努力要达到程度,经常听到的一问一答,问：你们经常盘点吗？ 答：我们每月盘点1次 问：帐物不符的情况

9、如何？ 答：我们很少帐物不符，基本上都是一致的。 问：有没有对不符率进行管理，比方说提供 最近半年的帐物不符率的变化情况？ 答：没有进行管理，我们差错很少。,责任与权限,品质保证部长: 掌握公司的品质体系，具有验证所要达成要求事项的责任和权限。 计划和实施进厂检查，具有保证进厂部品和组件品质的责任和权限。 计划和实施制品出厂检查，具有保证出厂产品品质的责任和权限。 针对来自市场的顾客投诉迅速采取对策，同时通过实施内部品质审核，具有确认品质管理体系的实施是否计划相符、不符合事项是否得到纠正和责任和权限。,落实到具体负责人的管理项目不宜超过5个/人,企业管理功能展开图围绕管理项目,1、供应商的来料

10、，被来料检查部门（IQC）判定 为不良。 2、因该物料库存没有了，如果判定为不良，明天 生产线会停线，采购部希望让步接受。 3、来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执 开始了。 4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编 排）、成品检验部门（负责产品成品检验、发生 品质问题时同顾客沟通等），零件库负责将判定 为允收来料入库。 请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、技 术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采时 的处置流程。,练习事例：来料特采（让步接受）,MQM全体系统 明确开发新产品到批量生产的品质保证体系,QA,多重品质保证,IPQC的巡回检查,定期或不定期在制造部门实行

11、巡回检查 一般事前建立一套巡回检查确认清单（LIST），清单依据现有的规范制度。 主要是指有关生产工艺、生产现场控 、 制方面的规范。,巡回检查的重点项目： 不良零件及不良的产品有无明显标 识及专门的放置处。 完成品的抽样检查曾经发生不良时， 对策是否已确实在实施。 设备、工具、治具、计量器具在日常 使用时，有无定期进行检查、校正、 保养。 管理项目：不适合项目纠正书发行数,返工品质成本 检查规格书数量及当月废弃、改订数、新增 数量。 检查规格书完成率（新产品） 检查人员人均当月检验批数、抽样数 (最后工序)不良率,品质保证组QA（Quality Assurance）,机能：在品质体系建立及维

12、护过程中是公司 唯一的领导及监督部门,工作项目： 1、品质体系建立与维护 2、调查企业产品销售地 对产品品质标准的法 律规定或行业规范， 并建立要求的规范。 3、市场投诉对应 4、公司计量仪器、用 具的校正,管理项目： 1、内外审缺陷数 2、内部审核员数 3、品质培训人数 4、市场投诉次数及对应成本 5、市场投诉对策有效性 6、客户满意度 7、按期校正率,源流保证,机能：对外购件、外协件的供应商的品质管 理体系和过程控制进行帮助与指导， 提高来料品质、降低来料成本。 管理项目： 来料的批合格率 不良的PPM值 来料单价递减额 改善事例件数 通过*认证供应商 供应商工厂内的合格率等指标,让外协厂

13、与我们一起进步,一、程序文件编写的不好用，文件编写为了拿 证书。 对策：按PDCA循环制定程序合理，让人明 白的标准 二、内部品质监察方式单一，好糊弄。 对策：每个部门依据现有的规范制度，建立 确认清单，定期或不定期自查自纠；或互查 互纠。每次结果张贴公告，限期整改。 三、没有遵守规则与改善的职业素养 对策：实施5S管理活动,职业素养培养,1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事”， 培养事事研究，不断改善职业素养） 2、遵守规定的习惯 3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 4、文明礼貌的习惯,5S,全体员工： 从勉强 行事化（形式化） 自觉 素养提升,管理

14、层：从心变 态度变 行为变 习惯变 成功,心 变 则 态 度 变 态 度 变 行 为 变 行 为 变 习 惯 随 之变 习 惯 变 人 格 变 人 格 变 人 生 就 会 变,现代品质管理体系2,现代品质管理体系,现代品质管理体系2,党新民 WWW.SZ-3A.COM 2002.11.16,Modern Quality Management MQM公开课,MQM全体系统 品 质 改 善,品质改善（改善品质、消除浪费、提升效率）体质增强； 品质系统（全体系统、工程系统、检查系统）标准化、系统化。,品 质 改 善,品 质 系 统,改善体系,彻 底 的 5S （6S） 管 理,员工的培训（QC7工具

15、、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自 主 保 养,专 业 保 养,焦 点 改 善,评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security,品 质 改 善,初 期 改 善,业 务 改 善,人 财 培 养,环 境 改 善,才,员 工 培 训,我们是如何实施教育的？有教材吗？管理人员经常 写教材吗？,岗位教育,岗位业务 岗位技能 速度、品质是关键,品质,速度,教材,改善技能,解决问题7步法 新旧 QC7工具 QCC活动方法教育与实践 企业中的8大浪费,戴明圆展开 问题解决七步法, 现状把握, 设定改善目标, 要因解析, 研讨对策, 计划实施

16、, 效果确认, 效果巩固,Plan,Do,Check,Action,新的P DCA改善循环,美国品管专家戴明博士： “注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”,科学的品质管理源于 “一切以数据为基础”,旧QC七大手法是改善的基本技能。,QC七大手法 1.检查表与图表 2.柏拉图 3.直方图 4.特性要因图(鱼骨图) 5.散布图 6.管理图 7.层别法,日本的“高品质”,统计品管（SPC）在日本企业界的广泛应用 + 企业重视基层人员的品质教育训练 + QCC小组改善活动 日本产品=“高品质”,每日生产品质会议,

17、参加者（10人左右）： 品保、制造、生管、采购、技术等部门责任人或指定代理人 时间：每日 16:30开始,1530分,程序及内容: 1。品保部主管通报今天产品品质状况及以前尚未解决的问题的进展情况 2。各问题相关部门汇报调查结果 3。清楚责任部门时，要求其说明再发防止对策 4。协商决定问题调查方法及相关部门各承担什么调查项目,谁也不想经常在例会上说： 对不起、是我们部门的责任造成了这次品质问题。 唯一的办法就是平时努力工作。避免品质问题的发生！,有没有必要开？,品质异常绝大部分是在什么时候发生？,MQM全体系统4M变更管理,4M是什么?,4M变更范围,规定4M变更范围,作业者变更：缺勤、调动、

18、退职等 有关设备的变更：机械、装置、模 具、治工具的新置和变更等 材料、物料变更：设计变更、厂家变 更等 加工方法的变更：条件、工序、工 法、工场、生产线等,人员（Man）变更管理,作业人员（Man）变更管理 以作业指导书为基准训练，评价作业者的熟练度、规定每次确认的时间、个数。,人员（Man）变更管理2,新进员工及顶替工位的人员都要训练,任何工序必须2人有资格担当 不是经常负责的每月必须再训练 当有资格的人替换是，首件要加严检查,附录6：设定目标与定期评价时间,4M变更管理联络及对应方法,将变更情报传递给关联区的传达途径、 认可途径、认可后的各部门的对应方法 为区分变更品的批量而表示的识别方

19、法,制定品质确认规定,4M变更时的品质确认,MQM全体系统异常发生时管理,仅是口头指示，易造成作业结果的 混乱，所以异常发生前后的对象个 数、作业方法、使用工具、作业时 的考虑事项、确认项目要在文件中 明确地指示。,哪些是异常？,明确所有异常的处理办法,事例：作业中断时的管理,要尽量避免作业中断时（离位时）、为了防止归席后的疏忽造成的漏装和漏工程.下工夫实施防疏忽管理,MQM全体系统纠正与预防处置,针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生）,在生产型企业中哪些环节应该有 纠正与预防处置？,“有效”的对策？,一般工厂中常见的“对策” *加强教育

20、，提高员工责任心 *加强员工品质意识 *要求螺丝不要上得太紧 *小心、注意、罚款 *。,有效对策的制定有时是有些 难度，但一定要认识到这些 绝不是有效的“对策”,桎梏,纠正、预防处置与对策至少有5种格式,完成品检验FQC不良的纠正、预防,先生/小姐 月 日 前提出防止再次发生对策方案,FQC对 策 书（续1）,FQC对 策 书（续2）,实施批量号：,FQC对 策 书（续3）,纠正与预防措施实施7要素,对策书发生基准 情报途径与需联络的关连部门 在库品、半成品等的处置方法 对策效果的确认（有效性评价） 对策书（交期、回收、推进方法） 根据发生原因向其他类似现象水平展开 纠正措施的实施责任者,防止

21、问题再发生之制度,问题发生到条件时,填写“防止问题 再发依赖表”,台帐记录,“依赖表”交于责任单位,责任单位37天内 将填有对策的表 返回发出单位,责任单位及 发出单位确认效果,“依赖表”保存,指责对方不是你的责任 这样做的话只会使以后的沟通变得更加困难,MQM全体系统外协（包）管理,外协（包）管理 在监视每日品质实绩、开展个别 纠正措施的同时，根据月间品质 情报，对最差外注要展开品质向 上活动,如何外协评价,如何进行外协评价和选择供应商,经营能力 技术上的竞争力 品质控制与内部生产管理能力 地理位置和价格,教材,现代品质管理体系3,Modern Quality Management MQM公开课,现代品质管理体系,现代品质管理体系3,党新民 WWW.SZ-3A.COM 2003.6,MQM全体系统量产性评价,确认生产准备时计划的资料、计测器、 工装夹具物料整备是否全部完成。 （作成检查清单完成度评价） 确认、评价每个工序的品质保证能力。 评价各工序的品质保证能力，发现潜在 问题。 （品质预测与试做报告）,产品从开发到量产损耗,怎么办？,低