ISO90012000SW-CMM到CMMI的过渡实践(1).ppt

1、ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践,独立咨询师 李健,北京 2003年9月,开始场景,（1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务； （2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的项目； （3）技术人员有120人左右； （4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证； （5）公司目前在进行CMM三级的准备,当前的问题和期望,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？ 是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入 ？ 目前公司领导人最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善公司

2、的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？ 实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？,问题和期望转化为过程改善需求,建立过程改善投资回报分析机制； 以项目方式管理过程改善的投入与产出； 分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。,建立公司的过程改善模式，用模式统一不同模型或标准的应用和实施； 建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模型或标准；,提高规范化后的项目过程执行效率； 寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。,模型或

3、标准之间的映射,ISO9001 1994,CMM v1.1,CMMI v1.1,ISO9001 2000,ISO9001:2000与CMMI,ISO9001:2000 4.0 质量管理系统 5.0 管理职责 6.0 资源管理 7.0 产品实现 8.0 度量、分析和改善,CMMI 基础规范化目标及实践,CMMI 过程域,内容,应用 模式,从上至下,上下结合,ISO与CMMI基本内容映射,ISO与CMMI过程域映射,ISO与CMMI过程域映射（续）,ISO与CMMI过程域映射（续）,ISO与CMMI过程域映射（续）,ISO与CMMI过程域映射（续）,ISO9001:2000与CMMI内容的差异,（

4、1）ISO9001:2000中未涉及到的内容 制度化（Institutionalization） 建立和管理过程资产 部分过程域内容 组织级培训 风险管理 决策分析与解决方案 组织过程性能 量化项目管理 组织革新和部署 差错分析 （2）ISO9001的优势 应用范围广；国际标准 可灵活解释,（1）CMMI中未明确涉及到的内容 客户关注和客户满意度 管理层代表负责质量管理 基础设施（场所、设备等） 工作环境 客户信息管理 对控制和度量设施的控制 （2）CMMI的优势 明确的改善步骤 规范化、制度化过程基本要素,过程改善模式的差异,CMM vs CMMI,CMMI 1.1,CMM 1.1,SW-C

5、MM 18KPAs,SW-CMM V2.0,EIA/IS 731,IPPD v0.98,（1）增加过程域 （2）过程实践丰富了,（3）过程内容提升了 （4）过程组织形式提升了,（5）过程改善支持模式丰富了（连续性表示支持自底向上的过程改善模式）,CMM与CMMI的三级过程域映射,同行评审 组间协作 软件产品工程 集成软件管理 培训计划 组织过程定义 组织过程要点,组织的集成环境 决策分析与解决方案 集成化的供应商管理 集成化的团队组建 风险管理 集成项目管理（IPPD） 组织级培训 组织过程定义 组织过程要点 确认 验证 产品集成 技术方案 需求开发,SW-CMM V1.1,CMMI SE/S

6、W/IPPD/SS V1.1,CMMI中对过程共性的提取,Plan,Do,Check,Action,GP2.1 方针 GP2.2 计划过程 GP2.3 提供资源 GP2.4 分配职责 GP3.1 建立已定义过程,GP2.5 培训 GP2.6 管理配置 GP2.7 利益相关者的介入 GP2.8 监督并控制过程,GP2.9 客观评价符合性 GP2.10 高层管理评价,GP3.2 收集过程改善信息,过程实施,再看模型之间的差异,ISO9001 1994,CMM v1.1,CMMI v1.1,ISO9001 2000,（1）内容差异 （2）改善模式差异,（1）内容差异 （2）改善模式差异,（1）内容差

7、异 （2）改善模式差异,过渡到CMMI的代价,CMMI,ISO9001:2000,CMM 二级,CMM 三级,CMM 四级,CMM 五级,CMMI,过程改善模式已形成 已形成组织级的过程资产,过程改善循环未完成 有部分过程实践积累,过程改善模式,持续过程改善 能力度和成熟度层次,Level 1,Level 2,Level 3,Level 5,过程量化行为信息,Level 4,CMMI升级过程与改善模式的对照,CMMI升级过程 选择模型 选择模式的表示方式 模型映射 组织过程映射 界定影响 获得约定 预计对改善计划的变更 变更过程改善计划 职能组培训 组织级培训 联系CMMI评估师 修改过程定义

8、 安排项目中过程的变更实施 完成全部过程改善计划 进行评估,过程理解,过程规划,过程应用,培训推广,过程规划,过程理解,过程资产层次结构,兼容 CMM & CMMI & ISO9001& SPICE,技术无关 领域无关,技术相关 领域相关,相关所有因素,兼容行业标准,共性,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,企业信息化,电子政务,大型机系统,开放系统,金融系统,结构融合几个问题,（1）层次结构怎样与过程资产库的分类结构接口？ 过程资产有四部分内容：标准过程定义，生命周期定义，剪裁指南，组织度

9、量知识库。 （2）ISO9001与CMMI的具体融合方式？ ISO9001按管理体系的内容分类组织，在很大程度上更需要实例化。内容的宏观程度比CMMI高，即可灵活解释、灵活实施。 （3）CMM与CMMI的具体融合方式？ CMMI在相对应的过程域提升了内容层次，CMM的内容可以作为CMMI中过程域的实施细节、实施规程来考虑。 （4）共性层次的内容过多？ CMMI在二级增加1个PA，三级增加7个PA； 采取不同的过程改善途径，逐步改善。,过程改善模式的问题,上下结合的过程改善模式下的途径（过程改善内容排序）？ 按CMMI的分层确定内容，二级、三级、 按项目管理确定内容，RM、PP、PMC、PPQA

10、、CM，项目管理最小集 按工程实施确定内容：RD、TS、PI、VER、VAL，工程实施最小集 按供应商管理确定内容 RD 采购方必须确定需求 RM、PP、PMC、RiskM 采购方必须进行自己的项目管理 PPQA、CM、MA采购方必须有自己的项目管理支持 TS、PI、VER、VAL采购方有必要检查技术开发内容 结合ISO9001认证来确定内容 CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，满足4.0和8.0，部分5/6/7 RD、TS、PI、VER、VAL，全部满足7.0 ISO9001中的管理代表，工作环境等特殊内容 实现其他PA（RiskM、DAR）。,借鉴成功企业的管理实践法则,四个

11、首要实践 战略 制订和坚守一个表达清晰、重点明确的战略 战略的执行 力求尽善尽美的运营执行 文化 建立和维持绩效导向型的文化 组织 建立和维持灵活机动、快速反应的扁平结构,两个次要实践 人才 留住人才，同时寻觅更多人才 创新 进行能够推动行业变革的突破性创新 领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 兼并与合作 通过兼并和合作寻求增长,CMMI、6Sigma、TQM等是战略执行的工具； 战略的执行依赖于“战略”、“文化”和“组织”。,有效的过程实施（两头发展）,过程体系的实施要与战略吻合 不同企业的战略不同，比如软件生产工厂定位在软件生产的下阶段的细分市场上，以“低价提供高质量的软件开发服务

12、”为战略目标，细分战略目标可以是：严格的成本控制；规范化程度；规模的增长。 企业中实施质量管理体系往往与战略目标脱节，需要定期验证； 高层管理通常不认为过程改善是持续的，更感兴趣的是战略实施手段的回报，而不是执行的过程。 过程体系的实施要有高效的组织结构支持 SEPG的组成可以是广范围的，但决策要高效； 项目委员会（决策组）角色过于集中，组织过于松散，决策效率低。 过程体系的实施要结合正向推动和绩效导向 正向拉动的方式针对不同对象要多样化（培训、案例分析）； 以树干模式支撑过程体系实施； 过程体系的实施与其他部门及员工的绩效结合，建立绩效推动机制。,软件生产中的成本模型,工作量=（人员能力）（

13、环境）（质量）（规模过程）,COCOMO / COCOMO II： Effort = C1 EAF( SizeP1 ) Time = C2 ( Effort )P2,软件过程是以指数形式影响软件生产的成本。 软件开发规模越大，过程质量的影响就越大。,建立过程改善的回报机制,SPI的成本投入项是相对稳定的 SEPG的人员成本； 其他人员投入的人员成本； 评估费用； 咨询和培训费用； 工具或数据库购买费用； 设备占用； 其他费用。,回报 = 收益 / 投入,收益：可量化收益，不可量化收益 （1）量化收益 同期项目生产率相对前期的变更； 客户质量问题减少 （2）非量化收益 项目组士气提高，团队协作能

14、力增强； 项目按期完成； 更多的产品或产品组件复用；,过程改善的回报分析,过程改善的效果不能在短期直接体现 重大的改善往往依赖于组织的重要变化，过程改善的量变不易体现在财务数据上，质变能够引起重大的变化； 项目的结果往往受多种因素综合影响（人员、技术、工具等）； 过程改变往往影响公司内多个项目组或部门； 过程改善常不是正好以一个财政年度为单位。 考虑以项目为单位的、短期可见的回报内容 在项目启动时建立合理的关于改善点的约定，而且得到各级的认可； 以返工（人时为单位）作为项目过程是否执行好坏的指标之一。 考虑中长期的回报内容 增强系统中复用组件或产品部件的比例； 定义行业或领域的、成熟的产品架构

15、，降低新产品或项目的实施风险； 积累领域的关键技术，形成知识层次的共享和复用。,过程改善的项目管理机制,以项目方式管理公司过程改善,与管理层共同确定过程改善的目标，目标要粒度合适，不能太粗； 定期验证改善过程是否满足项目初期定义的目标；,中长期回报,短期项目回报,过程改善成本,灵活、快速反应的组织结构,高效率的SEPG组 全职与兼职结合； 兼职采用轮换制； SEPG中有各个层次的代表； 有效的SEPG决策机制； 高效率的项目委员会（决策组） 同一高层管理人员同时承担主负责人的项目少于三个； 项目委员会组成成员选择要进行评估，主要是参与时间的约定，以及合理的退出机制。,战略制导-平衡计分,战略明

16、确 举例：降低项目成本15% 明确部门和个人的目标，做到横向平衡和纵向的一致 战略实施场景 市场部门对研发部门的要求随意性强，通常是客户触发式。市场部门对研发部门提出的要求主要是时间进度和质量。 财务部门对研发部门的要求通常是成本控制，但通常是事后控制； CMM/CMMI实施中的一个重要内容是计划、计划中的估计，研发部门的项目经理门通常对估计是不负责的。,平衡计分示例,横向平衡,纵向一致（相对指标的重要性）,必须考虑软件生产过程中接口部门的关系管理，共同推动,平衡计分、能力发展与浮动薪酬挂钩,能力指标可以填补非量化部分，而且是较传统的主观考核方式，可以对协作能力、沟通能力、创新能力等方面的考核

17、。,几个有效的过程实施技术问题,项目中过程剪裁的效率？ 长期培训；新员工培训 渐进剪裁 建立项目“快速通道”？ 项目生命周期中过程的多次执行 明确项目组可以自由发挥的内容 CMMI中过程基本特征的实施？ 具体项目中不是每个过程都需要 明确质量过程体系的用户对象？ SEPG、QA、PM、项目组成员、人事、行政、财务等,问题回顾,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？ 建立统一的过程改善模式；明确合适的过程改善途径； 是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入 ？ 建立过程资产的层次结构，在内容上融合ISO9001和CMM。 实施CMMI，把新增加的内容作为成功的实践吸收； 怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重