秦永方老师《以工作量效能为导向的医院“四轮驱动”绩效工资分配制度》培训PPT课件

1、秦永方 高级会计师、高级国际财务管理师 上海交大安泰管理学院医院EMHA 上海誉方企业（医院）管理公司医院管理咨询首席顾问,以工作量效能为导向的医院“四轮驱动”绩效工资分配制度实操培训,1,.,实学实用实效,了解新知识 接受新理念 探索新方法 医改新形势 医院新变革 和谐新发展,案例解析 互动交流 现场体验,2020/8/5,2,2,.,秦永方老师主要研究方向及咨询培训核心课程,医院精细化运营绩效管理 医院精细化财务管理与运营分析 医院精细化全面预算管理与目标管理考核 医院内部控制与风险防范,3,.,简介,从事医院财务管理35年，撰写发表论文40余篇，编着出版医院会计执笔副主编、西南财经大学出

2、版、医院财务管理主编 中国经济出版社出版、医院成本核算主编 中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、现代医院经营管理主编 中国经济出版社、公立医院运营机制改革创新研究执笔副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部医疗机构财务会计内部控制讲座书籍编写、审稿，现代医院精细化运营绩效管理主编 中国经济出版社出版。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。,4,.,秦永方老师主要研究方向及咨询培训核心课程,医院精细化运营绩效管理 医院精细化财务管理与运营分析 医院精细化全面预算管理与目标管理考核

3、医院内部控制与风险防范,5,.,6,.,较早提出绩效分配参照医院标准工作量, 标准工作量就是单位时间内医院职工检查、处置治疗等项目满负荷的诊治人次数(人次/小时),具体核算方法是: 1.制定各项目的标准工作量。标准工作量的制定正象根据病种建立疾病收费标准一样,建立单位以至全国的统一工作量标准,根据实际情况分乡、县、地区、省建立。假如门诊医生每15分钟诊疗1人次,其标准工作量为4人次/小时;按摩医生每30分钟1人次(结合劳动强度),则为2人次/小时;住院 【作者单位】：河南省浚县中医院【关键词】：标准工作量科室经济核算有效工作时间奖金放射科核算方法提取比例收费标准医疗质量按摩医生,7,.,14年

4、发表论文,公立医院要处理好绩效工资的十大方面关系 中国医院杂志 医改管理经济学研究分析现在医院杂志 药品统一采购招标制度经济学思考 中国药物经济学杂志 试论医疗绩效评价制度的建立卫生经济研究杂志 工作量点数积分法在公立医院绩效工资分配中运用探析 中国卫生经济杂志11期 公立医院改革应遵循经济规律医院管理论坛2014.9期,8,.,15年发表论文,工作量效能积分法 “四维驱动”医疗绩效公平性评价“尺子“研究（编号：1201501115）已被中国卫生经济正式录用，并拟刊发2015年第8期 公立医院绩效工资分配公平性评价研究中国卫生产业15年3期 公立医院绩效管理评价模式研究国际医院管理杂志15年

5、工作量效能积分法“四维驱动”医院绩效分配模式现代医院杂志社15年5-7期,9,.,培训目录大纲,第一部分：医改新形势变化 第二部分：医院精细化运营绩效管理综述 第三部分：绩效管理方案设计的步骤 第四部分：了解收支结余成本核算绩效工资的不足 第五部分：综合目标的内容及依据、考核的内容項目 第六部分：绩效工资预算控制 第七部分：工作量为导向的绩效工资制度 第八部分：绩效工资分配方案设计与存在的主要问题 第九部分：医院精细化运营成本核算 第十部分：医院绩效报告及分析研究 第十一部分：医院绩效管理执行常遇到的问题及处理,10,.,第一部分：医改新形势变化,收入遇到天花板 政策利剑“剑剑穿薪” “薪酬”

6、成为院长“心愁”,11,.,第二部分医院精细化运营绩效管理综述,绩效两层含义 效率 效益,12,.,第三部分：绩效管理方案设计的步骤,1.组织是根本，解放思想是关键全体员工理念转变 2.如何开展前期的调研 3.岗位说明书如何编制 4.岗位价值如何计算与评价 5.科室综合价值评价及应用 6.绩效考核指标如何设计,13,.,为什么要绩效工资分配慎用科室岗位价值系数,岗位价值系数属于静态岗位评价，不能反映岗位工作员工真实工作业绩，在薪酬设计上主要用于基本工资定级，基本工资已经包含了不同岗位的相对价值，在医院实践中机械的用于绩效工资中，具有很大的不合理性。科室价值系数一样是科室静态价值。同样不能反映科

7、室真实业绩，基本工资定级中含有不同职系的价值，也就是科室价值。其实基本工资定级差异就是简单的岗位价值评估，只是做得是否科学，方法是否专业而已。 一般来说，科室价值及岗位价值，在医院绩效工资中预算中可以应用，医院规划绩效工资总预算，然后参考科室价值系数及科室岗位系数规划科室绩效工资水平，绝对不是绩效分配唯一的依据。许多医院通过岗位价值评价，把静态岗位价值系数作为动态绩效工资分配系数，与员工实际工作业绩相脱节，造成绩效工资分配新的不公，不能充分体现多劳多得，体现的是按照资格分配。因此，从以上分析可以看出，医院绩效工资分配一定要慎用科室岗位价值系数。,14,.,指标权重,也成也称权“谋”、或权“术”

8、，是医院未来达到绩效目标价值思想的体现,15,.,绩效考核应注意什么,绩效考核指标过多，主次不分 在设计医院绩效指标过程中，不能准确把握好主要指标和次要指标的关系，一些过程指标与结果指标不清，没有准确的归纳出最关键的指标，考核指标过多，面面俱到，造成主次部分，员工也不清楚如何把握。 医院绩效考核体系偏重结果导向，缺乏过程引导 在医院绩效管理的整体设计中，绩效考核偏重结果导向即在借鉴BSC考核框架的基础上，罗列结果导向的KPI考核指标，偏重结果导向，缺乏过程引导，负面激励比较多，正向激励比较少。 绩效指标采集与医院的基础管理现状相脱节考核指标采集与医院的基础管理现状相脱节，在绩效数据的收集的过程

9、中，数据采集困难，这些绩效数据要么收集不到，要么是虚假的。为考核而考核，离绩效考核体系设计的初衷通过考核加强医院内部流程与质量管理相去甚远。 日常管理考核与关键KPI考核混淆 混淆日常管理考核与关键KPI考核的关系，导致关键KPI指标不关键 过多控制，重心偏离激励 在具体考核方面，约束多，激励少。绩效方案的设计思路是围绕如何约束医护及医技人员的业务行为，想以各项考核指标的约束来规范乃至提升他们的医疗及服务质量；在个人分配方面，激励没有过多体现，反而加剧了员工间的矛盾。科室二次分配不公，由此却或多或少的引发了内部矛盾。,16,.,“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平

10、衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。 首先，它是一种系统化的方法，兼顾了医院战略、成功要素、关键职责三大维度，解决了指标来源单一、不全面的问题，避免了指标设计中的“拍脑袋”； 其次，它是一种程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步产生业务部门与职能（支持）部门的业绩指标，有效解决了“职能部门指标设计难”的问题； 第三，它是一种工具化的方法，有一整套的表单、控制程序支持方法的实现，使得业绩指标的设计成为一种常规性的工作，降低了

11、对于设计者的要求，提高了指标体系的质量。,17,基医院绩效管理咨询实践中CRT法的积极意义,17,.,CRT是什么？,CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。 所谓C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（关键成功因素）的简称； 所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称； 所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。,18,18,.,日常考核与关键KPI考核如何落地,1、日常考核如何体现侧重过程管理 2、日常考核结果如何与基本工资相关联 3、关键KPI考核如何体现侧重结果 4、关键KPI考核结果如何与绩效工资相关联 5、百分制考核与单项奖罚考核的应用

12、 6、考核权重如何设计 7、考核权重分值如何体现医院战略目标 8、科主任绩效管理目标如何考核与评价 9、如何进行360度绩效考核提高执行力,19,.,医院绩效管理与全面预算管理、目标管理如何关联,1、医院全面预算管理不是简单的财务预算 2、医院全面预算管理侧重事前控制提高运营绩效 3、全面预算管理依托医院目标与计划 4、医院目标管理体系包括那些内容 5、收益中心预算如何编制 6、成本中心预算如何编制 7、医院财务预算如何形成 8、医院全面预算执行如何进行绩效考核 9、科主任目标管理责任书如何签订 10、目标管理与绩效考核如何衔接,20,.,第四部分：了解收支结余成本核算绩效工资的不足,全成本核

13、算绩效工资计算公式 全成本核算绩效管理的局限性 科室成本核算为基础的医院绩效管理模式优缺点,21,.,“全成本核算”的绩效工资制度存在的理论缺陷,一是违反了客观经济规律。形成的所谓“利润”就高，如果仅仅按“利润”计算科室的成绩。 二是扭曲了相当一部分医务人员的社会价值。“全成本核算” 人的价值是以能为医院创造多少利润为衡量的尺度，其本来应有的价值被严重扭曲。 三是“全成本核算”制度使医务人员产生严重的“逐利”行为。 四是严重制约医院的技术发展。 五是阻碍医院的业务发展。医院的业务发展说到底是不断地为更多的居民提供优质的医疗服务，也必然导致医院的业务收入不断增加，在“全成本核算”制度下，医务人员

14、得到相同的工资奖金，业务可以不增长，所以这个制度是阻碍医院发展的制度。,22,.,“全成本核算”提成绩效工资先天不足,医疗收费定价不能体现劳务价值 收入划分核算不合理 支出分摊分配不合理 科室差异没有体现 风险价值没有体现 体现多收多得,23,.,第五部分综合目标的内容及依据、考核的内容項目,24,.,如何推行经营目标管理,1、目标管理的意义 2、平衡计分卡在经营目标中的应用 3、经营目标管理指标如何选择 4、经营目标管理如何与科主任聘任制度结合,5、经营目标管理责任书如何签订 6、经营目标如何考核 7、经营目标管理与绩效方案如何对接,25,.,第六部分：以工作量效能为导向的“四轮驱动”绩效工

15、资分配制度,符合医改方向 规避“九不准”风险 适应医保支付制度改革 有效缓解看病贵 体现多劳多得 体现效率优先、优绩优酬、兼顾公平 社会效益和经济效益双丰收 促使医院可持续发展,26,.,第七部分：绩效工资预算如何控制,1、绩效工资预算的方式 2、绩效工资预算分配公平性依据 3、绩效工资预算压力测试防范超支 4、绩效工资预算如何体现向关键岗位倾斜 5、效率效益两纬度绩效工资压力测试技术 6、多维度绩效工资公平性压力测试技术 7、指数法绩效工资公平性压力测试技术,27,.,第八部分：绩效工资分配方案设计与存在的主要问题,28,.,第九部分 绩效工资二次分配,29,.,第十部分：医院精细化经营成本核算与管理,1.医院常见的绩效工资与成本核算的类型 2.医院成本核算的特性 3.医院成本分类 4.成本核算管理流程,30,.,第十一部分：医院运营绩效报告及分析评价,31,.,第十一部分：医院绩效管理执行常遇到的问题及处理,32,32,