第五讲 雇员甄选与录用.ppt

1、第五讲 雇员甄选与录用,一、录用过程,初步面试 评价求职申请表和简历 录用测试 录用面试 核实背景和证明材料 雇员选择 体检 报到,1、初步面试 排除明显的不合要求的人；将求职者安排到另外的合适岗位上。 2、评价申请表和简历 简历： 易于阅读，避免语法错误； 求职意向/学历/工作经历（专业领域类的实习）/针对特定职位的技能和能力/求职者的自我提高活动（而非业余爱好） 简历中的个人隐私,二、测试,1、测试工具的选择 (1)效度： a.效标效度：测试成绩（预测因子）与工作绩效（效标）之间的相关程度。 b.内容效度：测试中的项目和问题，在多大程度上代表实际的工作情境和存在的典型问题。 从对工作绩效十

2、分关键的工作行为角度界定工作内容，然后随机挑选一些任务和工作行为作为测试中的行为样本。,（2）信度：测试工具不受随机误差干扰的程度。 a.再测信度 b.复本信度,2、如何使测试有效,（1）分析职位，确定预测因子和效标 （2）选择测试 （3）实施测试 共时性验证（concurrent validation）：对目前在岗的雇员实施测试，然后将他们的测试分数与目前的工作绩效进行对比。 预测性验证（predictive validation）：在雇佣前对求职者实施测试，但是利用现有甄选手段录用求职者，待他们上岗工作一段时间后，测量他们的工作绩效，并与雇佣前测试中的得分进行比较。,（4）分析测试得分与效

3、标之间的关系,期望图,（5）交叉验证与重新验证 对一批新雇员样本再次实施步骤3和4，来检验这个测试。,3、测试的类型,认知能力测试 语言理解、数学、逻辑能力 _对夜晚的关系就像光亮对_的关系一样。,智力测试（IQ）： 记忆、词汇、表达流畅性和数字能力等 斯坦福比奈测试，韦克斯勒测试、 温德历克测试（群体）,斯坦福比奈测试中的试题,一个立方体的六面，分别写着A、 B、 C、 D、E、F六个字母，根据以下四张图，推测B的对面是什么字母 A C D E F,五个答案中哪一个是最好的类比： A B C D E,如果所有的甲都是乙，没有一个乙是丙，那么，“一定没有一个丙是甲”。这句话是 对的 错的 既不

4、对也不错,特殊认知能力 具体智力能力测试，包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆、数字能力 一般称作能力倾向测试，用于测量候选人对工作的能力倾向,机械理解测试,运动和身体能力测试,运动能力测试包括手指灵巧性、手工操作灵巧性以及反应时间等； 身体能力测试包括静态力量、动态力量、身体协调以及耐力,明尼苏达操作速度测试,个性和兴趣测试,个性测试： 测量候选人的基本个性； 帮助雇主预测雇员能否在岗位上成功，但是必须谨慎地进行验证研究。,五个个性维度（the big five）,外向性：友好、果断和爱社交的程度 情绪稳定性：平和、自信和冷静的程度 亲和力：合作、热情和友好的程度 责任心：努力工作、有组织性、

5、独立和勤奋的程度 开放性：创新、好奇和有修养的程度,主题统觉测试,兴趣测试,对被测试者的兴趣与从事不同职业的人的兴趣进行比较。 可以用于职业生涯规划和人员甄选,（4）成就测试,测量个人已经学到的东西； 用于测量个人的工作知识和能力,4、工作样本与工作模拟,优点：高度的内容相关性 缺陷：普适性低，对每一项工作都要开发新的测试，成本较高。,工作样本法（work sampling technique）,测量候选人实际执行工作的某些基本任务时的表现。 基本程序： 选择几项对拟招募人员的职位十分关键的任务； 就每一项被选中的任务对候选人施测； 由一位观察者对候选人的表现进行监测，并在清单上记录候选人执行

6、该任务的好坏。,管理评价中心法 （management assessment center）,一种2-3天的模拟活动，由10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲），一些评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。,典型的评价中心模拟练习：,文件筐处理 无领导小组讨论 管理游戏 个人演说 客观测试 面试,为期两天的评价中心日程,小型工作培训和评价,求职者通过培训来执行工作样本的任务，培训结束后立即对求职者执行这些任务的能力进行测量。 用实际工作样本对求职者进行测试，具有内容相关性； 强调培训期的个别指导，因而比较昂贵,基于视频的情景测试,为参加测试的人员提供几个情节，每个情节后

7、面都附有一个多项选择题，然后要求被试者在几种行动方案中进行选择。,某个典型的视频测试情节,经理：好，我很高兴你在这里。 副经理：哦？为什么？ 经理：看看这个地方，你就知道为什么了！我就一天不在这里，回来却发现整个部门乱糟糟的。你应当比我更清楚这是怎么回事。 副经理：但是我昨天晚上没有工作得很晚。 经理：可能没有。但是，在你让我看到这个部门乱糟糟之前，已经有过许多次同样的情况了。 （情节停止）,如果你是这个副经理，你会怎么做？ a.让应当对这个混乱局面负责的同事知道你不得不背的这个“黑锅”。 b.先改正部门现状，然后再找机会与经理解释原因。 c.建议经理自己去与那些真正把部门弄乱的其他同事谈话。

8、 d.把情况反映给经理的上司。,三、甄选面试,1、面试者的目标 创造适宜的交流环境 从求职者那里获悉与个人行为、工作相关的信息 提供有关工作和企业的信息 确定下一步选择,2、面试内容 专业成绩 工作经历，技能、能力、责任心 个人素质 人际关系能力 求职意向,3、面试的类型,非结构化面试： 通常没有必须遵循的既定格式，面试者提出探索性、无限制的问题，也很少为回答制定评价的规范标准。 可以进行追踪式提问，获得感兴趣的信息 耗时较多，带有不必要的信息,结构化面试： 事先确定了问题和恰当的回答，并且根据回答的恰当性对答案做出评价。 信度和效度较高； 提高那些不善于做面试的面试人员的有效性； 面试过程的

9、标准化可以增强获选人评价标准的一致性，提高面试与工作的相关程度，减轻主观性； 使面试人员没有机会深入了解自己感兴趣的话题,面试提问的方式：,情境面试（situational interview）： 向候选人询问其在某种假定情境下的行为表现。 行为面试（behavioral interview）： 询问候选人如何处理以往的某种情境。 工作相关面试（job-related interview）： 面试人员询问一些与工作相关的以往行为的问题，然后根据候选人的回答来推断其未来的工作绩效。,压力面试（stress interview）： 面试人员故意采用一些直率的提问让候选人感到不舒服，以发现敏感或者压

10、力忍受度低的候选人。 可以帮助确定那些会对温和的批评做出愤怒和辱骂之类过度反应的高度敏感者； 具有侵犯性并且不符合常规道德； 要求面试人员掌握良好的面试技巧，并且坚信工作本身需要承受压力的能力。,实施面试：,（1）人员面试： 顺序式面试： 作出录用决定前，由几个人对求职者进行面试。 结构化顺序式面试（structured sequential interview） 每位主试者依据标准评价表对候选人进行评定。 非结构化顺序式面试（unstructured sequential interview） 每位面试官就不同的问题形成独立的意见。,小组面试：（panel interview） 由一群（或一

11、组）面试员对候选人进行面试。 能获得更深入和更有意义的信息； 节省时间； 容易带来额外的压力。 集体面试：（mass interview） 面试小组同时对几位候选人进行面试。 考察比较详尽，压力较大,通过电话面试： 能更准确地判断求职者的责任感、智力以及人际关系技能； 双方可以专注于实质性的问答； 候选人无法事先准备，能做出比较自然的回答。,（2）计算机辅助面试 要求候选人对计算机辅助的口头、书面、视觉提问或情景做出反应，以获得其口头或用计算机记录的回答。 提问速度快，要求候选人注意力高度集中； 能测量候选人回答每个问题的时间； 通常用于否决不合格的候选人或者挑选能进入人员面试的人选。,减少了

12、管理人员用于筛选不可接受的候选人的时间； 候选人会表现得比真人面试更加诚实； 如果候选人回答时间超出正常长度，则可能会被立刻淘汰或者转由面试人员亲自询问相关的专深问题； 计算机的机械性使候选人觉得雇主缺乏人情味。,4、常见的面试错误,过早判断 强调负面信息 雇佣压力 求职者次序误差 面试者缺乏培训 非语言交流和印象控制 个性特征,5、设计与实施有效的面试,（1）面试步骤 面试准备： 审查求职者的申请表和履历表，注明模糊或者表明求职者优点或者缺点的地方； 查阅工作规范； 准备合适的面试地点,建立和谐的气氛： 欢迎求职者并采取措施降低求职者的紧张情绪； 不论求职者最终是否被录用，都与求职者交朋友。

13、 提问： 避免能以“是”或“否”回答的问题； 不要透露所期望的答案； 不要让漫谈占据着整个面试； 不要将观点强加给求职者。,结束面试： 在面试结束之际，留有时间回答求职者的问题，并坚持你对求职者的评价立场。 努力以积极的调子结束立场。 回顾面试： 检查面试纪录；填写结构化面试指导；趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。,（2）面试指导总结 使用结构化表格 推迟决策 强调面试中能更准确地评价求职者的特征 让被试者说话,（3）结构化面试的程序 工作分析 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进行面试,6、受试者须知,准备最关键 发现主试者的真正需要 将你与主试者的需要联系起来 先思考后回答 仪表和热情很重要 留下良好的第一印象 记住非言语行为可能比语言传递更多关于信息,四、背景调查,目的： 确认求职者所提供的关于以往情况的信息 查明损害性的信息,方式： 通过电话向求职者现在（或原来）雇主了解其现任（或原任）职位和薪酬。 通过电话向求职者现在（或原来）上司了解其动机、技术能力和人际关系能力。 通过商业信用评价公司获取有关背景报告。 要求提供书面推荐