6σ管理法实施指南培训.ppt

1、6管理法培训之二实施指南,导 读,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评价公司当前绩效,辨别优先次序，分析和实施改进,扩展并整合6管理法系统,辨别核心流程和关键顾客,辨别公司业务的核心流程,界定流程输出物和关键顾客群,绘制高级核心流程图,确认公司有哪些核心流程,一般来讲，核心流程的数量为个 向顾客提供价值 核心流程一般不发生在单个部门内部，要给流程合理的命名 流程输出结果,核心流程，例如,吸引顾客的流程 定货管理流程 装货流程 顾客服务流程 开发新产品或新服务的流程 开票流程和收款流程（待选）,辅助流程，例如,取得资金的流程 不断扩大公司资产的流程 预算流程 招聘流程 员工绩效评估流程和报酬

2、流程 人力资源培训和开发流程 遵守法律流程 基础设施建设流程 信息系统流程 流程的管理流程,SIPOC图是一种常用的流程管理工具,供应商（supplier） 输入物（input） 流程（process） 输出物（output） 顾客（customer）,界定流程输出物和关键顾客群,关键输出物与最终产品有关 例如，吸引顾客流程的输出主要可能是另一个定货管理流程或生产流程的输入,绘制流程图,最好是块状图，每一个方框表示一个子流程或主要的活动 直线型 块状图的数目限制在410个 通常跨不同职能部门,辨别核心流程和关键客户的注意事项,要以能够直接增加顾客价值的活动为中心 要站在一个较高的层次上 要吸收

3、不同的成员来做此项工作 不要使流程的输入物和输出物太多 不要认为公司的核心流程是不变的,导 读,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评价公司当前绩效,辨别优先次序，分析和实施改进,扩展并整合6管理法系统,定义顾客需求,收集顾客数据，制定顾客反馈战略,制定绩效指标并制定需求说明,分析并对顾客需求排序，评估公司战略,收集顾客数据,顾客界定 当前感到满意的顾客 当前感到不满意的顾客 流失的顾客 竞争对手的顾客 潜在顾客 使用数据搜集技术 使用数据,制定顾客反馈,把建立顾客反馈系统作为一个持续改进的活动 使用多种顾客/市场反馈方法：间接的方法，依据顾客的行为而不是他们说的话 从现实可行的目标开始,顾

4、客需求的类型：产品和服务,产品需求：最终产品或服务的特征，与有用性和有效性相联系 服务需求：流程运行的过程中，对待顾客或与顾客交往的标准，具有主观性和情景适应性,例如：产品和服务需求,服务需求,流程,典型需求,抵押贷款申请/批准流程,按客户计划完成贷款申请 包括与申请有关的必要文件的清单 15天内通知,食品订货批发流程,当装运离开码头时，通知顾客 确保准时到达，产品未损坏,产品,典型需求,产品需求,抵押贷款,按合同拨款 有吸引力的利率,运送包装食品,按日期要求发货 全部用货板装货,需求说明写作指南,保证需求说明与某一特定的产品、服务或事件相联系 描述单个的绩效标准或因素 用可观察的因素来描述顾

5、客需求 设定绩效可接受和不可接受的标准 具体而简洁 需求说明与顾客反馈相称，由后者决定其有效性,需求说明是对产品和服务的绩效标准简洁而全面的描述,需求说明范例,说明书简单明了,说明书最长不超过2页,自由退货政策,零售价在200元以下的商品无条件接受退货,成人只用扳手和螺丝刀能在15分钟左右组装好该产品,在20秒内向进入侯诊室内的人打招呼,货物在收到定单后3个工作日内送达,产品易于组装而且不需要太多的技术和专长,像对待家人一样对待病人,快速送货,较差的需求说明,较好的需求说明,描述需求的步骤,辨别产品或服务的状况 识别顾客或顾客细分市场 复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料 草拟需

6、求说明 修改需求说明草稿 定稿,分析顾客需求，并对其排序，评估公司战略,不满意状态或者基本需求 满意状态或者可变需求 高兴状态或者潜在需求,加纳则明：,定义顾客需求的注意事项,要建立一个范围较大的收集及使用顾客信息和市场信息的体系 要在对待服务需求和产品需求时一视同仁 要尽力编写出清楚的、可评估的、相关的需求说明 尽快发现顾客需求的变化 跟踪评估公司对顾客需求的满足情况,导 读,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评价公司当前绩效,辨别优先次序，分析和实施改进,扩展并整合6管理法系统,评价公司当前绩效,针对顾客需求规划并评估公司的行为绩效,开展误差评估，识别改进机会,评估流程,选择评估对象

7、对评估量进行可操作性定义 识别资料来源 准备收集样本和抽样的计划 实施评估并修正评估的结果,选择评估对象,对于正在进行的评估有用,可能的障碍,可以作为其他机构的基准,复杂性,获得数据的成本,先行时间要求,数据可以获得,有值得关注的地方或者潜在机会,数据精确,与最重要的顾客的需求有关,价值/有用性,可行性,对评估量进行可操作性定义,可操作性定义是一个清晰的、可理解的对评估对象或者观测对象的描述，从而每个人都可以同意地按此描述进行操作,识别资料来源,明确资料收集的目的 制定资料处理计划 避免把资料收集结果作为奖惩依据 资料收集流程尽量简单,准备收集样本和抽样的计划,资料收集形式 针对顾客的需求 抽

8、样,实施评估并修正评估的结果,精确度 可重复性 可再生产性 稳定性,评估公司当前绩效的注意事项,根据公司现有的资源状况，确定评估活动的先后顺序 考虑使用各种评估生产流程和服务流程的方法 持续改进评估措施 不要使用现有的全部评估量形式 不要期待数据符合假设,导 读,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评价公司当前绩效,辨别优先次序，分析和实施改进,扩展并整合6管理法系统,辨别优先次序，分析和实施改进,选择改进项目并编制项目计划,分析、提出和实施以解决问题为中心的方案,流程设计/再设计和实施有效的新工作流程,制定6管理法项目章程,问题说明 目标说明 限制条件和假设条件 有关问题的初步数据 小组成

9、员及职责 初步的项目规划,在哪一个流程中发生，发生了什么错误，异常情况和可利用的机会是什么,在什么地方和什么时候可以观测到问题/异常现象,问题/异常现象/机会有多大，怎样评估它,影响是什么，采取应对措施有什么收益，不采取应对措施的后果是什么,是什么,何时何地,问题多大,影响,问题说明的内容,问题分析,数据分析 流程分析：辨别不一致的、可能引起问题的流程领域,流程改进,编制改进计划 提出改进方案 实施流程改进活动,辨别优先次序，分析和实施改进,选择改进项目并编制项目计划,分析、提出和实施以解决问题为中心的方案,流程设计/再设计和实施有效的新工作流程,流程设计/再设计的重要条件,存在重要的需求、威

10、胁或机会 顾客需求的转变 新技术，如电子商务 竞争对手正在变 旧的设想是无效的 已做好准备，并有充分的风险评估 可以接受较长的变动引导期 可以获得相应的人才和资源 得到领导和组织整体的支持 风险的负面影响可以被接受,定义流程设计/再设计的目标、范围和要求,制定流程设计/再设计的章程 选择计划范围 确定流程的产出和需求,建立绩效基准,基准难以从竞争对手获得，可以从组织内部得到 设定未来用于检验设计成果的评估标准,流程价值分析,确认并绘制将要分析的流程 对流程的每一步进行归类，分为价值增加、价值可能或无价值增加 计算出归入各类活动所占的比例，平衡价值增加和无价值增加的工作,流程时间分析,工作时间 等待时间,试验新的流程,离线实验 选择时间 选择项目或顾客 选择地点 选择解决部分,流程推广,训练 资料 发现并解决问题 绩效管理 评估,导 读,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评价公司当前绩效,辨别优先次序，分析和实施改进,扩展并整合6管理法系统,扩展并整合6管理法系统,提供连续的评估量和措施以支持改进,定义流程负责制及管理责任,实行闭环管理并向6管理法的绩效水平推进,提供连续的评估量和措施以支持改进,为解