全过程成本控制.ppt

1、房地产开发项目全过程成本控制,发展管理部 2010.11.26,目录,一、成本控制理念 二、目标成本编制 三、各阶段成本控制要点 四、行业内成本出现的问题,一、成本控制理念,传统管理思路：设计院设计图纸-招标-根据洽商等结算，存在问题：被动控制、事后控制、没有系统性。 新的管理思路：全过程、全员成本控制，在项目定位、设计优化、招标及施工阶段做重点控制。体现：系统控制、全过程控制、全员控制、预防控制。,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,招标发包 施工程建,竣工结算,投资估算,目标成本测算 一,目标成本测算 二,目 标 成 本,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,动态成本控制,一、成本

2、控制理念,不同阶段成本控制的能动关系： 新项目发展阶段成本处于模糊状态，可调整余地最大，可通过优化项目建设方案如市场定位、容积率等大幅降低成本。全面、准确、谨慎预测新项目成本。 设计阶段通过设计方案比选、优化、做足容积率、材料设备档次选型、限额设计等技术措施可以较大幅度调整成本。 招标发包阶段通过发包方案策划、合同体系策划等设置合理的发包方式、付款条件、风险分担原则、激励措施等对成本控制的影响较大。 施工承建阶段成本基本被设计固化，只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程来避免无效费用的发生。 竣工结算阶段木已成舟，成本控制最被动的阶段。,一、成本控制理念,成本估算不足,二、目标

3、成本编制,客观因素： 土地 （生地，熟地） 市场因素（建材涨价、索赔等） 政策因素（需缴纳政府费用、增值税征收等）,主观因素： 规范性不足（严重缺漏项） 专业性不足（结构、施工方式、 材料选择、保温或防水做法） 全面性不足（配套公建成本分摊、成本递延）,成本刚性不足,二、目标成本编制,目标成本调整的条件 整体规划调整 产品定位调整 开发计划调整,实际情况： 1、概念模糊，认为动态管理，目标也应是动态的； 2、借允许调整之机，将已发生成本均计入目标成本。,结果：目标刚性不足，导致考核失去意义。,成本与实际脱节,图纸大幅度调整 为了盈利指标，盲目压低成本（领导指令） 为了考核高估冒算 不了解市场行

4、情,二、目标成本编制,编制要求,1、实事求是 2、有专业水准 3、与市场和行业接轨 4、公司行为 5、责任部门直接参与 6、可以指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理,二、目标成本编制,各阶段成本： 决策和初步设计阶段，影响项目投资7595； 技术设计阶段，决定成本3575； 施工图设计阶段，决定成本1035； 施工阶段，决定成本510。 可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重 要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资 控制的重点阶段。,三、各阶段成本控制要点,三、各阶段成本控制要点,设计阶段成本控制的目的,提升产品品质,缩短开发周期,降低开发成本,成 本 控 制

5、,容积率、含钢量、砼含量、窗积比、墙积比等限额指标,景观造价,示范区造价,设计变更签证率,合理的设计费,交付标准,对设计人员而言是任务 对成本人员而言应前置而持续,避免两种现象：,不计成本地追求设计效果,成本不合理导致品质丧失,三、各阶段成本控制要点,三、各阶段成本控制要点,1、设计阶段,三、各阶段成本控制要点,1、设计阶段,三、各阶段成本控制要点,1、设计阶段,三、各阶段成本控制要点,1、设计阶段,三、各阶段成本控制要点,1、设计阶段,三、各阶段成本控制要点,2、招标阶段,三、各阶段成本控制要点,2、招标阶段,三、各阶段成本控制要点,2、招标阶段,三、各阶段成本控制要点,2、招标阶段,三、各

6、阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,变更发生原因：,1.设计类： A.超成本目标 B.设计优化 C.设计错误 D.设计缺漏 E.补充设计 F.二次设计 G.现场条件,2.现场施工类: A.施工错误 B.施工困难 C.施工进度要求,3.营销类： A.客户需求 B.竞争需求,4.其它,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,设计变更签证率控制,很多项目由设计失误所带来设计变更占总

7、建造成本的3-10，其中重复性错误占相当比例。 为降低设计变更签证率，建议采取的策略如下： 1）建立施工图设计单位长期合作伙伴； 2）给予合理的设计周期； 3）完善标准化构造设计； 4）加强审图。,三、各阶段成本控制要点,3、施工阶段,三、各阶段成本控制要点,4、结算阶段,三、各阶段成本控制要点,4、结算阶段,四、行业内成本出现的问题：,1、未建立完善的责任成本考核体系，责任成本分解后未形成明确的责任成本管理指导书； 2、没有全员成本意识，成本支出的责任部门产生费用无记录，连最起码的管理台帐都没有，过程不自管，普遍认为成本管理是成本部门的事，被动受管； 3、目标成本制定的支持数据不具备完整性、合理性。成本指标下发过于盲目，部分指标不合理，与市场行情脱轨，对未来预判不够，不能满足日常成本管理的需要，致使多次调整目标成本，利润缩小，不能达到预期的目标；