第三章 供应链战略.ppt

1、第三章 供应链战略,3.1 供应链战略概述 3.2 供应链战略与企业竞争战略的匹配 3.3 供应链战略匹配范围的拓展,3.1 供应链战略概述,战略 企业战略 供应链战略,战略是什么,战争的总体筹划与谋略。 不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。 战略问题是研究战争全局的规律的东西。 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期望和一种打法！,企业战略,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 战略是一种决策模式，由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 企业战略是企业根据环境的变

2、化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。,懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力，进一步才能构成战略能力。,核心竞争力及战略能力的构建,我们要“制定竞争战略，构建竞争优势”。 一套不同于别人的打法,三类成功战略,产品差异 低成本 全行业范围 特定细分市场,总成本领先战略,总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 总成本领先的优势： 对竞争对手而言有价格优势 供应商涨价时有更多的灵活性 对潜在进入者建立进入壁垒,成本领

3、先战略的使用条件,（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。,采用成本领先战略的风险,（1）技术上的变化使以往经验一笔勾销； （2）新加入者可能后来居上； （3）太关注成本而丧失对市场变化的洞察力； （4）价格差无法抵御品牌差异； （5）容易受外部环境的影响。,案例,差异化战略,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有

4、价值的独特性。 该竞争战略是通过利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以回避竞争的。,差异化战略的适用条件,（1）有很多途径创造与竞争对手产品之间的差异； （2）顾客对产品的需求和使用要求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少； （4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,差异化战略面临的风险,1可能丧失部分客户； 2用户所需的产品差异的因素下降； 3大量的模仿缩小了感觉得到的差异； 4过度差异化。,案例,SWATCH NOKIA 哈根达斯 海底捞火锅,集中化战略,集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品

5、线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略等。,聚焦战略：只有一个“概念”,成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚德只拥有烤鸭的概念 市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上

6、，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。 相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。,集中化战略的适用条件,（1）具有完全不同的用户群； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异。,集中化战略的风险,（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现； （2）竞争者打入了企业选定的

7、目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。,案例,联合利华 可口可乐,一般竞争战略,供应链战略管理的产生,20世纪60年代70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略管理理论向前发展。 20世纪90年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非常积

8、极的作用。,3.1.1供应链战略的概念,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,供应链战略的特点,最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系,有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？,供应链管理战略的关注点,供应链管理战略

9、的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。,企业目的,竞争任务,核心运作策略,供应链管理战略规划,供应链管理战略规划的内容,一、定义企业的目的,企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。,二、明确企业的战略性竞争任务,战

10、略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？,三、形成公司的核心运作策略,企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到

11、公司的业务单位中。,供应链战略的内容,1、优先指标 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等 2、决策领域 库存、运输、设施、信息等方面的长期决策,供应链战略管理现状,对供应链管理思想认识不足 供应链战略没有得到足够的重视 供应链战略与其他战略的匹配存在问题 供应链战略合作关系有待加强,建立供应链战略优势,执行有效的战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革 设计具有竞争力的企业,3.2 供应链战略与企业竞争战略的匹配,3.2.1 企业竞争战略的有关理论 3.2.2 战略匹配的含义 3.2.3 战略匹配的要点 3.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素,3.2.1 企业竞

12、争战略的有关理论,总成本领先战略 差异化战略 集中战略,供应链与竞争战略匹配,如何匹配（重点） 理解顾客 理解供应链能力 匹配战略（成本、需求特殊程度） 影响战略匹配的其他因素 多产品系列、生命周期、全球化 eg：平板电脑、服装产业,3.2.2 战略匹配的含义,战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的

13、能力。 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？,3.2.3 战略匹配的要点,理解顾客 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么，找出供应链响应能力与盈利水平的权衡。 获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。,响应性,高,高,低,低,成本,成本-响应性效率边界曲线,高响应供应链,响应性,低成本供应链 （高效率

14、）,需求确定,隐含不确定,特殊需求,战略匹配区域,案例： Levis 和 Zara； IKEA 与 红木家具 响应性在供应链分配,不确定性,两类不确定性：需求 & 供应 不同客户群的隐含需求不确定性（implied demand uncertainty） 每次购买批量 顾客容忍时间 产品品种、款式与创新速度 产品价格,超市出售的盐,可预测的供求,可预测供应和不确定 需求或不确定供应和 可预测需求或供应和 需求都不完全确定,现有型号的汽车,新通信设备,高度不可预测的 供求,供应链能力,供应链响应性 对大幅度变动的需求量的反应； 满足短交货期； 提供多品种的产品； 生产具有高度创新性的产品； 满足

15、特别高的服务水平； 处理供应不确定性。,一体化的钢铁厂:生产计划提前一周或一个月确定,品种少,柔性低,Hanes服装公司:传统备货式生产,生产提前期为几周,大部分汽车制造商:在两三周内交付品种众多的产品,日本7-11商店:一日内可以在不同地址改变产品组合,效率极高,效率中等,响应性中等,响应性极高,理解顾客,顾客的需求差异 每次订购产品的数量 顾客能接受的响应时间 需求的产品品种 要求的服务水平 产品的价格 期望的产品革新率 需求不确定性 隐性需求不确定性,需求不确定性与潜在需求不确定性,需求不确定性：反映的是顾客对一种产品需求的不确定性 潜在需求不确定性：要求供应链满足的需求部分存在的不确定

16、性,理解供应链,供应链的响应能力 响应需求数量的大范围变化 只需很短的提前期 提供多样性（大量品种）产品 具有高度的产品创新能力 能提供很高的服务水平 要提高响应能力，需要花费成本，降低盈利水平，对于不同的市场，衡量供应链的指标就是响应能力与盈利水平之间的权衡。,实现战略匹配,高响应能力的供应链，其所有职能策略都要专注于提高响应能力。 高盈利水平的供应链，其所有职能策略都要专注于提高盈利水平。 匹配实质就是匹配供应链响应能力和顾客的隐性需求不确定性。,3.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素,1、产品种类和顾客群数 2、产品生命周期 3、竞争性的变化,3.3 供应链战略匹配范围的拓展,3.3.1 企业经营部门内的战略匹配 3.3.2 企业职能部门内的战略匹配 3.3.3 企业职能部门间的战略匹配 3.3.4 企业间的战略匹配 3.3.5 战略匹配的弹性要求,3.3.1企业经营部门内的战略匹配,战略匹配的范围最小 寻求局部成本最小的战略 无法实现供应链整体最