企业中层管理人员分组研讨(ppt 28页).ppt

1、0,中层管理人员分组讨论,XX证券有限责任公司,1,XX证券中层管理人员分组讨论介绍,欢迎参加分组讨论会。在下面的两个小时里，我们将分成两个单独的小组来就各个要求讨论的议题各抒己见、集思广益地展开讨论。各组将由两名项目小组的协调员协助并引导讨论。,2,XX证券中层管理人员分组讨论的目标,通过实际讨论对XX证券战略议题形成共同的认识； 建立XX证券中层管理人员对项目的信心和支持； 熟悉项目小组共同解决问题的方法。,3,XX证券中层管理人员分组讨论的基本程序,排列关键议题的优先次序,确定议题的主要障碍,就潜在的解决方案集思广益,总结及建议,20分钟,20分钟,30分钟,20分钟,时间,根据对联证的

2、重要性和近期迫切性排列关键议题的优先次序,确定每个重点议题的最显著的两个障碍,消除障碍可能的解决方案,小组对以上问题的讨论和总结,最终成果,休息,讨论XX证券战略策划的主要议题,30分钟,XX证券所面临最关键的战略策划议题,介绍,4,各抒己见、集思广益的基本准则,5,START!,6,步骤一：XX证券所面临的主要战略策划议题的讨论,目标 怎样做 时间,列出XX证券在战略上所面临的最关键的议题 参阅所附的有关战略策划的背景资料（见附录） 对所列的有关战略策划的27个议题及子议题进行考察，并将没有包括在内，但与XX证券相关的议题加进清单；另外，根据您的理解，给以简要回答（请使用下两页所提供的表格）

3、 35分钟,7,常见的战略策划议题 1、客户群 1.1、哪些目标客户群是XX证券要努力吸引的? 1.2、哪些目标客户群XX证券想要服务，但并不愿意投入更多的资源？ 1.3、XX证券在高科技和国企改革领域目标客户群有何行业侧重？ 1.4 1.5 1.6 2、产品/服务 2.1、XX证券产品/服务的广度和范围如何确定？ 2.2、如何巩固和提高已有主要产品/服务的市场份额，形成规模效益？ 2.3、应推出什么样的新产品/新服务？ 2.4 2.5 2.6,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,8,常见的战略策划议题 3、跨地域市场 3.1、XX证券目标客户群的地域分

4、布是什么？ 3.2、针对不同地域市场的产品/服务有何特点？ 3.3、跨地域投资银行及风险投资业务应具备哪些特点？ 3.4 3.5 3.6 4、渠道/通路 4.1、XX证券通过什么渠道才能达到目标客户？ 4.2、针对不同产品和服务的渠道是什么？ 4.3 4.4 4.5,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,9,常见的战略策划议题 5、纵向整合度 5.1、如何确定XX证券在各价值链中的位置及竞争对手？ 5.2、XX证券是否需进行纵向的收购和兼并？ 5.3 5.4 5.5 6、XX证券的价值号召力是什么？ 6.1、客户能获得的价值是什么？ 6.2、为什么客户要使

5、用XX证券的产品/服务？ 6.3 6.4 6.5,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,10,常见的战略策划议题 7、如何建立和保持XX证券的竞争优势？ 7.1、如何有效服务于高科技和国企改革领域，并成为创新型专家？ 7.2、如何在风险投资价值链上准确定位，取得领先优势？ 7.3、如何为国企改革提供创新的/可操作投资银行解决方案？ 7.4、如何合理化设置网点并提高网点运作效率？ 7.5 7.6 8、如何整合40多家股东下属的证券营业部？ 8.1、目标绩效：成本结构、盈利结构等 8.2、区域整合：深圳、上海、北京区域总部 8.3、功能设置：投资银行、产业基金、个

6、人金融服务等（总部、区域总部、营业部） 8.4 8.5,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,11,常见的战略策划议题 9、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？ 9.1 9.2 10、如何设计XX证券核心管理和工作流程框架 ？ （SYSTEM） 10.1 10.2 11、如何有效地设定XX证券组织结构和人力资源管理框架？（STRUCTURE/STAFF） 11.1 11.2,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,12,常见的战略策划议题 12、XX证券在（WHERE）/（HOW）平面上的战略定位按怎样的时间表演化？

7、 12.1 13、XX证券何时进入新市场，何时退出现有的没有潜力的旧市场？ 13.1 14、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提下取得时间上的先入优势？ 14.1 15、XX证券何时进行投入，以完全改变竞争格局？ 15.1 16、XX证券何时能具备保障创新成功的组织、资源、文化和管理过程？ 16.1,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,13,常见的战略策划议题 17XX证券如何提高产品/服务及客户管理能力？ 17.1 18XX证券如何发展对高科技产业有潜力项目的识别、培育和管理能力？ 18.1 19XX证券如何提高创新能力，包括金融产品/服务

8、创新、客户关系创新、政府关系创新等？ 19.1 20XX证券如何在国企改革中强化自己在资产重组，收购兼并操作中的技能并不断创新？ 20.1 21XX证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风险的能力？ 21.1,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,14,常见的战略策划议题 22、XX证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管理/控制、地域拓展/发展等？ 22.1 23、XX证券如何培育合伙人意识？ 23.1 24、XX证券如何提高挑战风险的意识？ 24.1 25、XX证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及激励机制？ 25.1 26XX证券应形成什么样的领

9、导风格？ （STYLE） 26.1 27XX证券应塑造什么样的企业文化？,请根据您的理解给以简要回答 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,15,步骤二：排列关键性议题的优先次序,目标 怎样做 时间,对步骤一所确定的关键战略策划议题进行优先排序 优先排序基于两方面：1）关键议题对联证的重要性；2）关键议题对联证的近期迫切性。（请用下页所附的表格） 作为一个小组，你们将对步骤一所列出的关键议题讨论后进行评级，并根据讨论结果在下一页中圈出相应选项（高、中、低） 根据小组对对重要性和近期迫切性的评级，在优先排序表格中画出每个关键议题的相应位置 15分钟,16,圈出您的选项 主要议题 1、客户群

10、 2、产品/服务 3、跨地域市场 4、渠道/通路 5、纵向整合度 6、XX证券的价值号召力是什么？ 7、如何建立和保持XX证券的竞争优势？ 8、如何整合40多家股东下属的证券营业部？ 9、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？ 10、如何设计XX证券核心管理和工作流程框架 ？ （SYSTEM） 11、如何有效地设定XX证券组织结构和人力资源管理框架？（STRUCTURE/STAFF） 12、XX证券在（WHERE）/（HOW）平面上的战略定位按怎样的时间表演化？ 13、XX证券何时进入新市场，何时退出现有的没有潜力的旧市场？ 14、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提下取得时间上的先入优

11、势？,对联证的重要性 对联证近期的迫切性 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高,17,圈出您的选项 主要议题 15、XX证券何时进行投入，以改变竞争格局？ 16、XX证券何时能具备保障创新成功的组织、资源、文化和管理过程？ 17、XX证券如何提高产品/服务及客户管理能力？ 18、XX证券如何发展对高科

12、技产业有潜力项目的识别、培育和管理能力？ 19、XX证券如何提高创新能力，包括金融产品/服务创新、客户关系创新、政府关系创新等？ 20、XX证券如何在国企改革中强化自己在资产重组，收购兼并操作中的技能并不断创新？ 21、XX证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风险的能力？ 22、XX证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管理/控制、地域拓展/发展等？ 23、XX证券如何培育合伙人意识？ 24、XX证券如何提高挑战风险的意识？ 25、XX证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及激励机制？ 26、XX证券应形成什么样的领导风格？（STYLE） 27、XX证券应塑造什么样的企业文化？,对联证的重要性 对

13、联证近期的迫切性 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高,18,圈出您的选项 主要议题 28、_ 29、_ 30、_ 31、_ 32、_ 33、_ 34、_ 35、_ 36、_ 37、_ 38、_,对联证的重要性 对联证近期的迫切性 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高

14、 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高 低 中 高,19,对最关键的议题进行优先排序的表格,对联证的重要性,低 中 高,低 中 高,对联证近期的迫切性,优先性强的战略议题有： （限7个） 1、2、 3、 4、 5、 6、 7、,20,步骤三：确定所选战略议题的主要障碍,目标 怎样做 时间,确定两种最主要的障碍。 您将从步骤二选出7个优先性强的战略议题供小组讨论 对每一战略议题，对照下一页中所列的五种障碍，决定哪两种是联证所面临的最大挑战（可根据您的看法，增加两个障碍） 将障碍种

15、类按1-5的顺序排列（1：不是障碍；5：是重大障碍），并将分数记录在下一页的表格中 平均分数最高的两种障碍就是你这个小组的前两个选择 20分钟,21,确定主要障碍的表格,障碍,22,步骤四：系统地阐述可能的解决方法,目标 怎样做 时间,对步骤三所确定的前两个障碍分别讨论，找出解决方案 就如何最好地解决步骤三所确定的两个最重大的障碍集思广益，展开小组讨论，在讨论中提出您要采取的方法步骤 30分钟,23,消除障碍所可能采取的解决方案表（1/2）,24,消除障碍所可能采取的解决方案表（2/2）,25,步骤五：小组汇报,目标 怎样做 时间,向所有参加研讨会的人员报告各自小组的讨论结果 每组选出一个汇报

16、者 汇报内容包括每个步骤的最终结果： 关键性议题的先后次序（步骤二） 战略议题的主要障碍（步骤三） 可能采取的解决方法（步骤四） 请将结果填入供报告用的透明胶片 每组有10分钟做小组汇报,26,附录：XX证券战略策划的背景资料,公司战略策划的7S概念框架 公司发展前景/目标是公司战略、核心技能和价值观的交集，同时它们之间是互动的关系,27,公司战略策划的7S概念框架,领导风格 Style,组织结构 Structure,员工 Staff,运营系统 Systems,核心技能 Skills,员工是指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性，而不是每个员工的个人情 况。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务处理的过程和程序。,企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了或持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织机构是指表明企业内部汇报关系的关系图，它表明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司战略 Strategy,价值观 Share