从技术走向管理教材(ppt 62页).ppt

1、从技术到管理，北京大学光华管理学院2003年4月，企业文化建设认知自我和管理是别人如何指导和激励员工，课程内容，第一单元企业文化建设，企业文化企业灵魂，企业软指挥，富有创造性的企业，一定有其理想，是这个理想。 员工们从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。 由此，人们感受到了生活的意义。 如果日本的土光夫、企业文化和价值观、集团有共同的理想、共同的未来、共同的考虑问题的途径和共同的问题解决原则、指导思想和方法，这些共同点合起来文化.文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物重要性的主观判断，是人行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向、形成世界观的基础。 企业文化是什么？ 什么是

2、价值观？ 企业文化和价值观、价值观、企业目标、企业战略和规则、企业文化和价值观、价值观在企业中的作用、你的工作价值观1 .在工作中，对我来说最重要的是什么？ 我选择工作时的主要考虑条件是什么？ 2 .排放的优先顺序3 .如果上述条件都存在，为什么我要离开这项工作？ 4 .当前事件发生时，你怎么能拥抱我？ 5 .重复第3、4项的问题，直到求出必须离开的价值要件为止。 6 .明确定义价值规则。 7 .融入企业价值观8 .我做什么，怎样调整，使现在的工作符合我的工作价值观和规则，自己愿意工作，能产生更大的动力吗？ 第二单元认识自我和管理，兼顾德才，先讲德，有强烈的上进心和事业心，有敬业精神，献身精神

3、的个人追求融入公司长期发展的大局，勇于承担责任和自我批评的诚实公正，人人唯一的贤人，自私， 宽严待人，包容的作风正派，心地正直，不欺负，什么东西放在桌子上不做小动作的自己和别人，不断地向他人学习，知道可以团结一组人，公私的有需要牺牲人的利益大局观：个人服从组织，局部服从全球，短期服从长期，从公司的根本利益出发考虑问题的观点合作，容易与他人合作，有损忍耐和妥协精神的“堂堂干事，干净白白地成为人，勤奋工作，合理的双曲馀弦值。 德才兼备，先德后德，重视德，有辨证实用的思想方法，“三要素”的深入理解和适应运用公司的发展推进的知识结构和自学能力理解能力强，总结和提高能力强的部下可以给予指导的修订、组织、

4、监督、执行等管理能力部门业务所需的专业与技能人员沟通能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规则的把握、德才兼备，首先讲究德之后，讲究德，有责任感，有勇气承担责任，有宽容、有人格魅力；关心下属的工作， 为其发展制定订划赏罚分明，可以动员水平平、原则性这一良好的工作氛围进行建设，真正能够对员工说话，有人情味、有效率、有组织协调性；有经验、有劳动力对员工来说是好的经理，1、不允许部下提出负面的问题2、没有向部下传达自己的真实想法3、没有在其上级面前为部下辩护4、认为私下和部下交往有损权威5、 决心不坚决6 .对意外事件总是不坚决7 .不知道自己的缺点8 .否决没有经验的部下提出的新构想9 .惩

5、罚被认为是最有效的激励因素10 .对部下不说“谢谢”11 .并且. 孤芳骄傲的经理人，二、经理人应具有的基本观念和角色定位，一、经理人首先是人事管理人2，经理人是高级决策的推进人3，员工的成功是经理人的成功的保证4，经理人的素质和风格决策部门文化，基本观念，经理人的职责，我我的体力有很大的极限吗？ 没问题的话会发现问题吗？ 问题发生的时候，我碰巧在那里吗？ 我愿意和人竞争吗？ 我能自动简化复杂的局势化并抓住重点吗？ 我能马上把所有的事情分成重要性和迫切性别吗？ 我做出一个决定的时候，所有的结果都能预料到吗？ 人们相信我会实践诺言吗？ 你对利他主义者有怀疑吗？ 我能和人默许吗？ 90%是我安排的

6、事情，让别人工作，我能满意吗？ 我能听人说话吗？ 我不生气的时候会生气吗？ 生气的时候能不要生气吗？ 我能忍受批评吗？ 你知道我分配工作和卸责任的区别吗？ 经理的角色定位和责任经理和组织，组织结合平凡的人做不公正的事彼得德拉克，经理要自己承担人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等责任。 这些可以让你在组织内生效。 “我能做什么，真的能为组织做贡献吗？ 从组织学到什么？ ”的组织作为实现成果的工具，成为组织内反应适应性能的引擎。 积极负责下属的成长和发展。 组织本身必须是成本中心，只能通过有效的管理员转换为绩效中心。 经理的角色认知，辅佐篇如何有效地辅佐上司，经理应该做上下之间的桥梁，是

7、上级决策的直接推动者，不是和员工一起抱怨，而是为员工解惑。 上级是经理的资源，及时的交流很少在“黑暗”中摸索，而且能够最大限度地利用这个资源，得到必要的支持。 所有的上司都不同，他们有个人习惯、喜悦和工作模式。 因此，部下需要“阅读”上司，必须找到完成工作的最佳方法。 要与上司沟通，避免他本来能预测到的危机，上司也要理解部下的支持是必要的。 认识经理的角色，共事篇如何与其他经理合作，不同专业的经理是看不到彼此的。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理受益的格言：我明白，别人不一定知道，所以要宣传，要避免专业术语。 你会积极询问什么样的人在什么事上依赖着我？ 部门之间工作要协调的时候，不要尽量直

8、接找该员工，首先要找经理。 部门间合作的工作要联系后再订订计划，得到更好的合作。 管理人的角色认知、激励篇如何有效地协助下属，管理人员最重要最重要的任务是在协助下属的发挥的同时，能够很好地表现出来。 社长要做的第一件事是向部下询问。 “公司和我会做什么特别的事情来帮助你吗？ 公司和我做什么事会妨碍你的工作？ ”。考虑到员工能做到的事情，确实给他们分配最能发挥优点的工作。 再次确认的话，他们会携带工具、时间和资源来完成工作。 经理的角色，激励篇如何激励下属评价与发展，集中于他人的缺点，你就不能和他一起工作。 这应该损害人类的信任关系，集中于他人的优点。“你做得很好！ ”“这些是你提出的建议和修订

9、计划。 ”开始性能采访，说出哪里好，最后提出建设性的意见。 最后，“为了更大地发挥你的优点，你能做的事情是什么？ 不要抱有偏见，“潜能高”的人有可能由江郎来做。 资质一般的人，在说所谓的“天才”聪明的时候，会稳步地达成目标。 经理的角色，激励篇如何有效地协助下属终身咨询不是空谈某人20年后会做什么，而是对工作业绩给予具体的指导和建议。 “如果你真的需要这个经验，我会帮助你的。 ”帮助工作人员找到适合发挥他特长的地方。 协助部下认识自己，获得必要的经验。 要当众表扬，批评还是亲自去为好。经理的角色，经理本身能够改善的领域，1 .经理的个人素质2 .经理的管理风格3 .对经理的业务熟练度4 .经理

10、对员工的理解5 .如何进行科学的管理6 .经理与员工的关系7 .工作以外的个人经理可以改善部门的领域1 .部门内的组织氛围2 .部门内的人员配置3 .部门内的工作方式4 .部门的工作重点和优先顺序5 .部门和有关部门的关系6 .部门的形象7 .部门占有的资源、管理者可以影响的员工可以改善领域。 1 .员工的工作环境2 .员工认可的程度3 .员工的工作技能4 .员工的工作方法和习惯5 .员工对工作的态度6 .员工的需求得到满足的程度7 .员工的职业发展和企划8 .员工间的合作程度、管理者的角色位置， 管理者的角色位置管理者6种角色管理者的角色转换的困难和原因管理者责任管理者的职权分解管理者分类和

11、技能要求、管理者6种角色、1、企划者2、运营者3、交流者4、团队领导5、教练6、业务骨干、企划者1、修订部门业务发展方向2、确定或变更部门职能3、 职能分解和下属职责确认四、确定或改善下属职位说明书五部门的主要工作流程六、确定或改善部门的工作标准、管理运营人员、制定或修改部门业务目标二、制定工作订单三、工作分配和权限委托四、工作检查和控制沟通人员一、信息传达下：职能、程序、标准、目标、建议等总结、建议等横向：业务进度、工作项目、合作方式等二、维持或提高工作标准、达到目标三、维持员工工作士气四、提高团队能力三、提高员工工作积极性四、减少抱怨和不满、练习员一、招聘合格员工二、培训新员工三、在培养接

12、班人五、指导问题职员六、解雇不合格职员、职责转变困难的四个原因，一、能力差异二、二中坚职员与管理者的区别、技术专家心理管理者心理指导者心理、职权分解、直线指挥权(工作决定权、分配权、检查权、修改权等)参谋提案权(提案权、人事任免提案权、赏罚提案权团队合作：结论成功团队的要素，二、团队阶段、第一阶段感觉的差异，第二阶段即将进入佳境，第三阶段熟练默契， 第四单元如何指导和激励员工从高中度低工作能力强工作能力中强工作能力弱到平均工作能力弱工作意志高工作意志低工作意志高D4 D3 D2 D1已经在发展中，工作的4个阶段，工作意志高工作能力低工作的4个阶段，D1:工作能力弱，工作意志高。 处于D1发展阶

13、段的部下对负责任的目标和任务感兴趣，非常热心，但缺乏技术和经验。 D2:工作能力弱、平坦，工作意志低。 处于D2发展阶段的部下，对于负责的目标和任务已经掌握了一些技术，但由于无法达到期待的成果，很多时候会感到沮丧，工作意愿下降。 意志衰退是自然的现象，但在适当的领导下，部下可以很快度过这个阶段。 如果一个部下开始的时候已经能力弱意志也低的话，他的发展阶段从D2开始的可能性很高。 工作能力中等强，工作意志不定。处于D3发展阶段的部下，虽然对负责的目标和任务有相当的技术，但由于自信不足，影响积极性。 积极性的降低，有因为与工作相关的因素，也有因为与工作不相关的因素。 D4:工作能力强，工作意志高。

14、 处于D4发展阶段的部下对负责任的目标和任务充满了信心和积极性。 他对D1工作的热情和他可以接受的技能明确的目标是，要知道“做得好的工作”是怎样的， 它的标准是知道个人工作的表现和效果的资料是用什么样的方法收集的这里工作的非文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动订划给谁看谁对他做什么，什么时候，和谁一起工作的时限工作的优先顺序规范， 权力和责任工作的成果总是反馈D2的明确目标愿景总是在取得关于工作成果的反馈而进步的时候受到赞扬/她有机会不怕犯错误知道什么就做什么，讨论他/她担心的问题并激励决定和解决问题对于D3的需求，平易近人的良师或教练支持他的担忧，发展解决问题的技术客观观点来评价他/

15、她的工作技能，确立了自信高水平的能力和表现，得到肯定的目标，消除了障碍，挑战D4的需求变化和一位良师型或同事型的领导上级型领导人自身的贡献而不是自主和权威信任、高支持行为高的四个阶段的管理，类型1 :指令型高指导/低支持行为领导人对下级的作用和目标给予详细的指导，好好监督下级的工作成果，对工作成果总是给予反馈。 类型2 :监督型高指导/高支持行为指导者向部下说明工作为什么应该这样做，征求部下的建议，在赞扬部下几乎正确的行为的同时，指导部下完成任务。 类型3 :支持型高支持/低指导行为指导者和部下共同制定决策，指导者的作用是推进、倾听部下，激发部下潜力，给予鼓励和支持。 类型4 :授权型低支持/

16、低指导行为指导者提供适当的资源，允许部下独立工作，完成任务。 指令型(S1)按照发展阶段设为(D1)。 指令型适合于低发展阶段。 指令型的高级指导行为可以为下属提供完成工作所需的知识，因此S1指令型的指导型对D1下属的指导非常有效。 D1部对工作和学习的意志很高，所以他们不需要很多支持行为。 教练型(S2 )适合发展阶段2(D2 )的教练型，适合中等发展阶段。 D2部需要S2教练型的领队。 不间断的高级指导可以提高部下的工作能力，沮丧的工作意愿可以在强有力的支持下改善。 支撑型(S3)适应发展阶段(D3)的支撑型，适应中高发展阶段。 由于D3阶段的部下缺乏自信，工作意志起伏，提供高度支持行为的S