用管理学讲述-班集组织如何构建.ppt

1、管理学的基础(讲座版)，生命不在乎长短，最重要的是美好的时光和快乐的时光。 特辑目录，特辑1 :管理的我是特辑2 :管理者，领导，我的舞台在哪里？特辑3 :晋升需要高学位吗？ 专辑4 :官员集体落马背后的专辑5 :古典管理理论过时了吗专辑6 :中国企业文化众相，一、主题7 :迈克尔波特是中国住房价格的主题8 :大连万达一路来的主题9 :我一生都不后悔！ 不要！ 专题10 :班级组织如何主题11 :权力获得权利秘宝主题12 :激励是双刃剑附加测试：交流能力测试主题13 :质量、时间、成本控制方法，第10届，航班组织如何构建，预习效果测试，1，伯纳德是： 3 .组织构成要素：有形要素和无形要素两种

2、。 有形要素是无形元素是()、(和)。 组织的构成要素、有形要素和无形要素有形要素如下：职位：相同的工作和业务不能一个人完成。 有必要设置多个从事同样工作和业务的职场。 关系：担任不同职务、处于不同地位、担负不同责任的人之间必定有某种关系，即关系，主要有责任关系、权力关系和利益关系。 人员：组织的核心要素是，只有人才能动员组织，充满活力和活力。 生存条件：组织的生存与发展离不开物质条件，如资金、岗位、交通通讯手段等。 组织的组成要素、无形要素是道义和精神的条件，共同目标：为了组织运营和组织协调是必要的，在能够得到组织成员理解和接受的同时，必须根据环境条件的变化进行适当的变更。 合作意愿：组织成

3、员对组织共同目标的贡献意愿。 信息交流：组合的共同目标和个人合作意愿，只有通过信息交流连接和统一两者才有意义和效果。 如果沟通不足，就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取的合理行动。 我们强调合作意愿，没有合作意愿，目标达不到，组织有散乱的倾向。 组织内个人合作意愿的强度差异很大，时间和外界条件的变化总是在变化。 对于组织成员来说，其合作意愿的强调主要是通过比较组织成员在自己组织中所做的贡献和所获报酬。 收入大于贡献的话，会刺激持续贡献的欲望，反而会变得消极，即使在合作意愿小的情况下，也会招致组织关系的不平衡。 诱因贡献平衡理论：伯纳德重视从社会学角度研究分析企业和组织，将组织定义为“两

4、个以上人的意识协调活动或有效系统”。 组织的诞生是人们合作愿望的结果，人们个人做不到的许多事情，只要合作就可以了。 组织成员将自己的工作贡献(即个人对组织的牺牲)与所得诱因(即所得)进行比较后，如果其纯结果(即个人欲望满足)为正数，就会产生合作意愿。 如果是负数，就没有合作意愿，成员退出组织。 诱因与贡献之比也决定了组织能否继续发展。 贡献(牺牲)诱因组织的存在和发展可用下式表示。 预习效果测试，4，()是管理者直接管理下级的人数。5、()是指组织内部从最高级管理组织到最低级管理组织的组织等级6，高层结构和平面结构，谁是未来的趋势？ 请进行订正。 不要！ 不要！ 有两个组织，工作人员约4000

5、多人，一个组织的幅度为各级4，另一个为8，幅度大的组织可以减少两个管理级别，约可以减少800名管理人员，平均年薪为10万元，加宽年节省8000万元1992年，假设跨度4人、1 4 16 64 256 1024 4096、作业者=4096人、管理者(1-6层)=1365、跨度8人、1 8 64 512 4096、作业者=4096人，沃尔玛超过希尔斯公司，美国管理师Tom Peters从几年前就预见到了这个结果。 “希尔斯没有机会，12级公司不能和3级公司战斗”。 Peters也许有点夸张，但这个结论有明确反映近年出现的管理幅度，修改扁平结构的倾向。 7、组织结构的基本形式有几种，航班适用于哪种形

6、式： (1)直线制；(2)职能制；(3)直线职能制；(4)事业部制；(5)矩阵制；(1)直线制；1 )直线制，所谓组织没有职能机构，从最高管理层到最低层，执行直线垂直指导2 缺点：管理者负担过重，无法承受复杂的功能4，适用：小规模组织、管理者、部主任、部主任、部主任、柜领导、柜领导、图4.2直线制组织结构形式，(2)功能制，即各基层组织接受各职能部门的指导2、优势：有利于充分发挥专业管理功能。 3、缺点：破坏统一指挥原则4、适用：上图所示的原始意义上的职能制没有现实意义。 会计、职能机构、职能机构、部门或班组、职能机构、或、或、或、或、或、等。 2、优势：在保证组织统一指挥的同时，加强专业化管

7、理。 3、缺点：直线人员和参谋人员的关系难以协调。 4、适用：目前大多数组织采用这种组织模式，包括厂长、职能科、职能科、职能科、职能科、职能小组、职场主任、职能小组、班长、班长、班长、班长、 是一种分权化体制。 2 .划分事业部的标志：主要按产品、项目或地区划分事业部。 3、优点：发挥事业部的积极性、能动性，有助于更好地适应市场的公司高层有助于培养集中考虑战略问题的综合管理者。 4、缺点：由于分权存在不足：指挥不顺利，对机构重叠的管理者要求很高。5 .适用：面临多个不同市场的大型组织。下页、事业部制结构形式、公司经理、职能部门、职能部门、事业部a、事业部b、事业部c、职能部门经理、职能部门经理

8、、职能部门经理、职能部门经理、 职能部门经理通用电气公司事业部制组织结构概略图、(五)矩阵制，1，意思：矩阵制是由职能级纵指挥系统和项目级横系统相结合而成的组织2，优点：纵横结合、合作有利人员的组合有弹性3，缺点：破坏命令统一原则4， 适用：主要适用于冲突性、临时任务、总经理、职能部门I总经理、职能部门II总经理、a项目组、b项目组、c项目组、的组织目的：协调、高效实现的关键：权力关系、权力与权利、权力权力的基本特征： 1、权力总是与利益有关，因为行使某种权力总是会给人带来一些利益，所以权力就是权利。 2 .权力是影响力，因为人们拥有某种权力，所以在某种范围内或某种程度上可以影响他人，即可以直

9、接或间接地通过他人的行动进行活动。权力和职权、职权：通过占据组织地位而拥有的权力。 职权与组织中的一定职位有关，与负责该职位的个人特征无关。 职权类型。 管理者的职权有(1)直线职权，即直线人员拥有的决策指挥权3种；(2)参谋职权，即参谋者拥有的咨询权和专业指导权；(3)职能职权，即参谋者执行的、直线主管者赋予的决策和指挥权。 所以，直线职权，包括直线主管人员所具有的指挥权的发行和决策在内的权力，即指挥权。 特点： 1、上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行；2、下级要对自己的直线上级负责，汇报工作。 权力所有者：各级领导。厂长、职能科、职能科、职能科、职能科、职能科、职能小组、职场主任、职场主任

10、、职能小组、班长、班长、班长、图4.4直线职能制组织结构形式、返回特征： 1、不能向其他部门或人员发出命令，不能决定，只能影响他人或集体的行为权力所有者：参谋者，直线主管。厂长、职能科、职能科、职能科、职能科、职能科、职能小组、职场主任、职能小组、班长、班长、班长、图4.4直线职能制组织结构形式、返回特征： 1、主管人员仅靠参谋的提议难以实现有效的管理，提高管理的有效性权力所有者：参谋者，直线主管。厂长、职能科、职能科、职能科、职能科、职能科、职能小组、职场主任、职能小组、班长、班长、班长、图4.4直线职能制组织结构形式，返回折衷后牺牲的是参谋2、参谋责任的不足3 .产生幻想的可能性4、出现了

11、多头管理。 职权安排，1、职权安排：为有效履行职责，达到工作目标，将组织权力分配给各管理部门、管理水平、管理职位，并授予其职权。 2、职权配置的类型：职权横向配置。即根据目标需要在同一管理级别的各管理部门和人员之间合理配置职权。 纵向分配职权。 也就是说，根据目标的需要，在不同管理级别的部门或人员之间分配职权。 职权纵向分配的关键是解决集权和分权的关系问题。 因此，正确处理职权关系，所谓职权关系，是指组织中各职位之间的职权和职责上的联系。 1确立明确的职权结构。 建立明确的等级链。 例如，一所大学的等级链：院长副院长系主任是副主任教研室主任。 明确划分权利和责任的界限。 制定政策、程序和规范越

12、权处理，严格执行，不尊重他人职权，是引起职权危机的最突出因素。 因此，各管理者需要充分尊重他人的职权，建立融洽的职权关系。 2调整职权关系。 必须相互尊重职权。 加强交流与合作。 不注意交流是威胁职权关系的另一个重要因素。 上下级别之间，班级之间，都要注意及时的交流，加强工作中的支持与合作。 (3)授权，1 .授权：管理者个人将自己所拥有的权力的一部分授予下级而产生的分权授权的真正含义是，不做他人能做的事(授予他人)，做自己必须做的事(不授予) 2 .优势：授权有利于组织目标授权有助于领导脱离日常事务，有助于集中力量处理重要决策问题授权激励下级，有助于调动下级工作积极性的授权有助于培养、锻炼下

13、级。 总司令官、校长、总统、第二次世界大战结束不久，联军司令官艾森豪威尔就任哥伦比亚大学校长。 副校长安排他听有关部门的报告，考虑到系主任一级人员太多，只要会见各学院院长和有关学科联合部主任，每天看两三个人，一个人说半小时。 总司令、校长、总统在听完十几位老师的报告后，艾森豪威尔请了副校长，不耐烦地询问一共听了多少人的报告，一共回答了63人。 艾先生震惊地说：“啊，太多了！ 先生，你知道我曾经是盟军总司令，那是史上最大的军队，我只会见三位直接指挥的将军，他们的部下我完全不用问，也不用会见。 出乎意料的是，要成为大学校长必须见到63个主要酋长。 他们说的话，我几乎不知道，不要仔细听他们说的话，这真是浪费了他们宝贵的时间，对学校也没什么好处。 你的那个日程可以取消吗？ 总司令、校长、总统、艾氏后来当选为美国总统。 有一次，他在打高尔夫，从白宫匆匆向他发出指示。 总统助理可以事先准备“赞成”和“否定”两个指示，让他只选一个签名。 知道艾氏暂时决定不了，在两个指示之后分别签字，说“让迪克(副总统尼克松)选一个吧。” 然后，什么事也没有去打球了。 门，自我评价，你的权力倾向