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1、供应链管理，第2章，供应链管理的基本理论，第2章，供应链管理系统的要素和结构框架，供应链管理的组成部分，第3章，供应链的业务流程，信息流，制造商，产品流，客户关系管理，客户服务管理，需求管理，订单分配，制造采购，产品开发和商业化，逆向物流，物流，金融，生产，采购，营销，研发，二级供应商，一级供应商，用户，消费者/最终用户，供应链管理系统的关键要素，第2节供应链分类，推拉6。推式供应链和拉式供应链，推拉组合供应链，7。“推-拉”组合战略的另一种形式是供应链组合战略，其中上游企业采用拉动模式，下游企业采用推动模式，如家具行业。“推拉”是供应链、高效供应链和响应供应链的分界线。高效供应链主要体现供应

2、链的物理功能，即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品和产品，并在供应链中运输。响应型供应链主要体现了供应链的市场中介功能，即向市场分销满足用户需求的产品，快速响应不可预见的需求等。8.1天至2周，6个月至1年，MTO产品交付周期，10-25%，几乎为零，平均季末降价率，10%-40%，1-2%，平均缺货率，40%-100%，10%，平均预测误差范围，高与低，产品多样性创新产品，功能性产品，比较项目，高效供应链与响应性供应链之间的比较，9，10，敏捷供应链，一个综合能力最强的供应链系统，能够应对来自需求和供应的不确定性因此它总是可以围绕着经营环境的变化而变化，11、考虑需求不确定性和供应不确定

3、性的供应链类型，以及第三季度的供应链战略和竞争。它基于客户对产品成本、产品交付和反馈时间(订单提前期)、产品类别和产品质量的偏好。 供应链战略：原材料的采购和运输，产品的制造和服务的提供，以及产品分销和售后服务的方法和特点。供应战略、管理战略和物流战略强调公司所有职能战略之间的密切关系。12.战略匹配是公司成败的两个关键因素。竞争战略与所有职能战略相匹配。不同职能部门的流程和资源支持其战略，以实现战略匹配。与供应链能力相比，竞争战略和供应链战略有相同的目标来满足客户。13.戴尔的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品。替代供应链战略：-高效供应链：限制产品品种和提高规模经济，强调以

4、低成本生产个人电脑的能力。-灵活且反应灵敏的供应链：生产各种产品。强调灵活性和响应性的供应链与戴尔的多品种和个性化竞争战略之间的匹配优于其他供应链。14、案例分析，如何获得战略匹配，为了实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。获得战略匹配有三个步骤：了解客户：目标客户群的需求及其面临的不确定性；理解供应链；将供应链类型与能力获取策略相匹配；重建供应链以支持其竞争战略(满足预期的客户需求)，或改变其竞争战略以适应供应链。为了了解客户，公司必须清楚目标客户群的需求。7-11连锁店：在住宅附近，有各种各样的产品，顾客需要方便。百思买与清华书店的客户需求差异主要体现在：1

5、6，17，主板供应商：客户1:根据订单生产电脑的制造商，如戴尔的要求：在订单交付当天提供预期的措施：建立必要的库存或灵活的生产系统，以便为戴尔提供所需数量的产品。特点：预测误差大，产品缺货率高，边际效率高。客户2:根据预测生产个人电脑的制造商，产品种类较少。有两种不同类型的客户具有较长的供货周期：相同的产品，不同的客户群也会造成不同的潜在需求不确定性。案例分析，2。了解供应链，了解供应链对大幅变化的需求的响应能力，满足较短供应周期的要求，并提供各种具有高度创新性的产品。18，最低可能成本对应一定的反应能力，反应能力图，钢铁联合公司：提前几周或几个月安排生产计划，缺乏变化或灵活性，戴尔：个性化电

6、脑，几天内供货，大多数汽车制造商：2周内交付各种产品，亨氏服装：传统的生产-库存制造商，生产提前期是几周，反应能力高，一定一定的利润水平，高利润水平，19，需求不确定图， 超市里卖的盐、手机、现有的汽车模型、极不可预测的供求关系、不可预测的供求关系或有不可预测和可预测的供求关系。 获得战略匹配，公司的战略定位，供应链战略，20。结论：潜在需求不确定性越高，供应链的21，22，影响战略匹配的其他问题，多个产品和客户群，每个产品独立的供应链，量身定制的供应链：多个产品共享供应链是产品生命周期的一定部分，24，随着产品趋于成熟，相应的供应链战略将从反应能力强的类型转变为利润水平较高的类型。第四节供应

7、链集成管理实施供应链管理需要解决的问题供应链中企业间合作不紧密，供应链成本过高，供应链库存水平过高，供应链信息共享差，订单交付不及时，企业间协同性差，缺乏应对客户需求不确定性的能力。购买价格和汇率的影响变得越来越个性化和苛刻。该解决方案匹配了内部结构和供应链结构由纵向向横向变化的多维空间思维模式，建立了企业间的优势互补和合作关系，建立了分布式透明的信息集成系统，消除了部门障碍，实现了协同工作和并行运作，建立了风险分担和利益共享的合作机制，实现了供应链集成管理的步骤。供应链企业间的委托代理关系供应链风险防范机制，27。供应链企业之间的委托代理关系，委托代理问题是由各方的信息不对称引起的。如何设计

8、制度，使代理人在根据自己的利益行事时能够最大化委托人的利益，28、29，供应链企业间的委托代理关系(续)，委托代理问题的模型分类，30。供应链企业之间的委托代理关系(续)，由于信息不对称，供应链企业中的供应商和买方之间存在委托代理问题；供应链中的企业有自己独立的经济利益。为了获得更有利的竞争地位，企业的行为可能会损害其他供应链企业的利益。，31，供应链企业之间的委托代理关系(续)，解决供应链中委托代理问题的不确定性和供应链企业的风险承担对于“放大效应”，供应链企业应该通过信息交流和沟通消除信息失真，并通过合同设计为供应商和买方提供灵活的激励机制，以满足企业的需求，其中规定了各自的责任、利益分配、例外和处理方法。风险共担买方在设备投资、工艺设计、人员培训、技术更新等方面给予供应商优惠激励。32岁。供应链企业风险防范机制，风险防范与激励机制理论模型，33。供应链风险的分类、来源和特征，供应链风险的分类，34。供应链管理中的不确定性，不确定性：当引入时间因素时，事物的特征和状态是不充分的。在供应链企业间的合作过程中，有各种因素产生内生不确定性和外生不确定性；不确定因素的存在是供应链中各种风险的主要