柳工股份培养项目v14

1、1,Document number,柳工中高层管理者培养框架,中层管理者,高级管理者 高层管理者,培养高绩效团队管理者,培养企业的战略领导者,对象,目标,培养项目,仟起晚羚诈族苑酣甥圆雄慢纽阳窗歪坐松慷茧槛狼广塔肚晚改蝴戎坚滓砷柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,2,Document number,MDC 经理发展课程,BMC 商务管理课程,FoL 通用电气领导力基础,NMDC 新经理发展课程,AMC 高级经理课程,LDC 领导力发展课程,高层领导力,基础领导力,基本领导力课程,LIG 领导力、创新和成长,+,基于团队发展 的常规项目,改善沟通 通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技

2、能,领导项目 项目管理 项目领导力 通用电气的团队建设,吸引人员 培养基本的领导力技能 有效的员工辅导技能 聘用合适的人员 包含领导力研讨会 突破性领导力,PB,EDC 高管发展课程,领导变革 通用电气的促动技能 通用电气的群策群力Work Out 变革加速过程 创造性地解决问题,LPB,SEB/VP,EB,SPB,通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系,在线学习：哈佛管理课程系列,示例,瓶柏矫弧贾凿涯央隧几亚厂岗迹坍擂装埠蛹茫蛋拓式绵澳伎撅拾国惧焙化柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,3,Document number,通用电气全球学习 GE Learning Course,主

3、动试验和解决问题 全面而深入地探究通用电气 通用电气高级领导力通用电气的企业责任和战略 全球化/财务 通用电气领导力 人际技能培养 建设一支高效团队 价值观和发展特点 职业思考和人脉网络,经理人发展课程 MDC,课程理念,开拓眼界,领导力发展,个人发展,解决实际的通用电气问题 探求新工具和新思维 挑战在较少资源下的执行 外部思考型领导者 内部执行型领导者 通过项目工作进行商业分析 抻拉型项目 压缩学习 用有限的信息决策 领导力素质评价 团队、班级领导力 国际旅行,商业管理课程 BDC,通过外部标杆研究来解决广泛的文化问题 用新方法来开阔眼界 以主人翁态度对待通用电气的核心责任 开拓眼界 外部思

4、考型领导者 通用电气内部领导者 项目分析 了解外部公司流程 全球商业环境 文化评估 国际旅行 对成长型领导者的角色进行评估,高管发展课程 EDC,示例,逗剔贾耘蓟催饰厉递傲穴话啮兵臻醉幼榔穷舅脉癌獭描攀瞧壶缉滓灯琵略柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,4,Document number,管理国际化战略 管理国际化团队 管理国际化业务,成为行业竞争性人才 适应高挑战与变革 管理协作和管理业务,掌握全面的管理知识 管理人员行为层转变 管理自己和管理他人,国际化的经理人,出色柳工经理人,行业标杆经理人,层级,柳工未来要建立支持国际化的跨文化管理团队，培养未来接班人,哎揭喉讳主局知氰搓藩隔灼

5、痛峦多逛埠蝗勇怔疚轨梆洪锄雅波韩谗夕卷萍柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,5,Document number,与战略结合,保留,识别,人员调配,发展,评估,衡量,领导力发展,核心人才发展流程,为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，其中领导力发展占据重要位置,千健挖烷滦熙叼牟舱诈扼壮苦凳辙肃枪诲鸭缠奈叉鲁吴结冶石沏抄颧没秧柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,6,Document number,为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习、课堂研讨及在岗实践相结合的混合式学习项目,Apply 行为改善 Acquire 技能提升 Aware 理念普及,在

6、岗实践,课堂学习,在线学习,柳工对于中高层管理者培养的期望和要求,聚焦 最核心的期望,体验 使技能得到提升,牵引 真实的行为改善,通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯,针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解,哈佛管理导师41个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言,届砂鹊禽朴垮门躺房讨广敦蓟笋婶骋妨毖吴纫质蠕绷鞘解伍驭枯丧牙佩班柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,7,Document num

7、ber,项目本身通过项目管理与高效运作，能够为柳工持续带来更大价值,1,2,3,4,掌握全球最佳实践,统一经营管理理念,加速解决业务问题,推动团队理解融合,楔或脐鹃芒七迅统允锤涎笆酥赦塔路史阅吁涤僵溯酋语可钉蹲熬豺服掂承柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,8,Document number,柳工中高层管理者培养框架,腿惶嚷徐据脯你擞远录茁红搽鹰妊靠禽错童亢载绷夹槽樟白鹿拿断李络佛柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,9,Document number,柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者,学习,实践

8、,高绩效的团队管理者,改景睹抖堵责乎寺演更揉傲勘云邯些受魔鼓伯躺厄夺崖甜碘剔杏荆吸灵抓柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,10,Document number,通用管理课程与实践,通用高阶 领导力课程,分线条业务研讨1,分线条业务研讨2,分线条业务研讨3,角色认知,行动学习,汇报与答辩,人才评测,评价与任职,学年制课程,网络专才培养,专业课程培训,管理力提升,领导力提升,业务力提升,中层管理者采取总分结合的方式：角色认知、通用技能和领导力在公司层面统一培养，业务管理能力培养分线条展开,分线条培养,统一培养,统一培养,祈奋扣刺迁翰漠躲街是肢尽悬檀醛所莲济贸肢锑摧寇岸咬沈粗乘敛腥憎蚁柳工

9、股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,11,Document number,第1个月,BMD,AMD,Kick Off,第2个月,第4个月,第5个月,第7个月,第8个月,第10个月,第12个月,BLD,评估,答辩与评价,持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习社区,项目组运作：报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报,在线学习：哈佛管理导师（分步学习）,人才测评,确定培训学员,训前测评,面授 业务课程及研讨 行动学习布置 案例作业,实践 总结企业案例,分线条业务研讨与实践,面授 高阶通用领导力课程

10、案例教学,实践 年度述职准备 答辩准备,通用领导力提升,行动学习汇报,年度工作述职汇报及学习毕业答辩,汇报答辩,训后测评,年度评价与任用,评价任用,行动学习，解决业务问题,中层管理者培养项目框架,硫暖敬释坛入成劈硕镍道拳帜忆液椎励槐兴钞被蹭临诺捏示辅弄呵伏靳缮柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,12,Document number,管理力提升项目（Advanced Management Development，AMD）,学习前,面授学习（一周）,课后实践（3个月）,以训前测评,确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践,1,2,3,360度评估,文件筐,训前测评,确定导师,与导师沟通

11、、接受辅导,明确公司战略,与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略,与导师回顾和反思分享成果,结构化面谈,导师制,传递 公司战略,中层管理者角色认知,公司政策与应用,有效沟通,决策管理,教练式辅导,1,3,5,7,9,研讨：公司战略、文化与价值观,团队管理,执行力,绩效管理,领导座谈/ 课后实践布置,2,4,6,8,10,在线学习：哈佛管理导师,成为管理者 工作压力管理 职业生涯管理 时间管理,实施战略 战略思维 领导与激励 绩效评估,谈判 说服他人 主持会议 商务写作,辅导 授权 招聘 裁员,培养员工 解雇员工 给予与接受反馈 留住有价值员工,烤颓鸯腐日嘶颁瘸滞居嘛洋榜越吭缝掩骇于骏椅河屿

12、龄芹率凭痹埋魁吁围柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,13,Document number,角色认知,学习活动/内容,时间长度,学习方式,学习目标,中层管理者角色认知,课堂研讨,0.5天,自我认知，明确岗位角色、职责及公司的要求,本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。,公司战略与政策,公司战略,课堂授课,0.25天,明确公司的战略与愿景,公司文化与价值观,课堂授课,0.25天,明确公司的文化及价值观,公司政策与要求,课堂授课,0.5天,学会

13、应用财务、人力资源等政策开展工作,通用管理技能,团队管理、有效沟通、执行力、决策管理、绩效管理、教练式辅导,课堂授课,各0.5天,掌握通用的管理技能，应用到业务与团队管理中,哈佛管理导师中管理自我、管理他人的相关内容,在线学习,1个月,在岗实践,导师制,在岗实践,2个月,确定导师，并在导师辅导下成长,实践活动：传递公司战略,在岗实践,2个月,向下属传递公司战略，并进一步明确本部门战略，完成后与导师回顾并反思,AMD学习内容,敲奏憎税篮腾图潮肩荐瀑嘱亚胺可获戳佣毖贪熟愁痉哲芒获荡瑶困酉允锡柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,14,Document number,哈佛管理导师贯穿项目始终

14、，作为“权威可靠、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战,汇集哈佛商学院百年商业思想 代表全球最佳管理实践,系统全面的课程体系，覆盖管理者必备 的领导力素质和管理技能，可按需选择 在线学习方式，满足繁忙经理人随时学， 随处学，随需学的要求,全球数百万管理者见证卓越成效 独特的教学设计符合成人学习规律， 促进个人成长与组织成功,溯泥媳诣曳弯食吏轴砍佯庶安军乞窃赠茨阶嘱厂蓬皆埋啮催撩琉籽授絮俘柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,15,Document number,哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内

15、容,沙箱玻颇掏搓硷韧绦罗硒凑没筷月潮艺矾顽衔惧整惯女猿咏猎搞撤闺砷旅柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,16,Document number,多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果,GE克劳顿学院,以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混合式培养项目。,企业,应用案例,海尔集团,泰康人寿,方正集团,是国内首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企业，实现了线上线下混合式立体化的领导力培养。,为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。,采用课程托管模式，为全集团2000 余位中层以上经理人提供哈佛商学在线学习资源，覆盖

16、全国各地区、各行业分公司。,均枣赏忘厅互桩碱透忆码途轿残摹邑鹤羌坞氖瞒翘喊跳云蹦枣幼肛刊赖落柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,17,Document number,导师制（Tutor 或 Mentor）,含义：为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。,国内最早采用导师制，全员参与，采取一帮一形式 享有物质激励，并与“师徒”任职和晋升挂钩,企业,应用案例,华为,IBM,特点：自上而下传帮带 全员参与 内部绩效支持系统 异地辅导 流程：找导师签订协议合作

17、人力资源部跟踪、激励,台积电,在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。 通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。,麦肯锡,合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为咨询人员专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。,最门狂惦悲鸿默咆旅文瞪迢啮悬傻勾鲍严驼管酉瑶支没偶痹似颜地椅悲鹅柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,18,Document number,成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用PARR的形式进行“传递公司战略”的实践活动,IB

18、M在岗实践学习方法论,学员,Prepare(准备阶段）,Act（执行阶段）,Reflect（反思阶段）,Review（回顾阶段）,豫推互阴惮棉儒质劣晾封能夯蒋绥清迹初僵姿镰乐圆秩缮残田鹊农础蹄概柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,19,Document number,业务力提升项目（Business Management Development，BMD）,面授学习（一周）,课后实践（3个月）,以团队为单位，开展行动学习和案例总结,1,2,与相关业务部门成立联合项目组,业务问题分析与调研,甄选主题与故事原型,联合培训部门进行案例开发，形成教学案例,教师培养与教案设计,行动学习,案例总结

19、,模块一实践回顾与在线学习知识竞赛,核心业 务课1,核心业 务课3,核心业 务课5,核心业 务课7,1,3,5,7,9,中层管理者业务概述,核心业 务课2,核心业 务课4,核心业 务课6,领导座谈/ 行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求,2,4,6,8,10,在线学习：哈佛管理导师,利用变革产生的动力 创造力与创新管理 实施创新 项目管理,预算编制 财务精要 业务决策 危机管理,创建商业案例 解决业务问题 策划商业计划书 营销精要,坚持团队目标 领导团队 管理虚拟团队 衡量业务绩效,制定解决方案并提交人力资源部评审,倔屡掠剂尘庶平壮来顽崇剐棋趣盖尔滩丁睛氦将靖骚职冶漆罚棕生绣蘸掂柳工股份培

20、养项目v14柳工股份培养项目v14,20,Document number,业务概述,学习活动/内容,时间长度,学习方式,学习目标,分线条中层管理者业务概述,课堂研讨,0.5天,明确岗位所对应的关键业务活动及公司要求,在中层管理者具备了基础的团队与业务管理能力后，本阶段主要是针对其面临的核心业务进行深入的研讨，明确其关键业务活动，汲取讲师与同僚的经验，提升自身的业务管理能力。,核心业务课程,核心业务课程1,课堂授课,0.5-1天,中层管理者所面临的核心业务深入研讨，业务课程数量根据实际业务确定，面授课程不宜多于7门,课堂授课,0.5-1天,掌握通用的管理团队运作和管理业务的基本技能,哈佛管理导师

21、中管理协作、管理业务的相关内容,在线学习,1个月,在岗实践,行动学习,在岗实践,6-8个月,明确行动学习要求，以团队为单位启动行动学习活动并按计划实施,案例总结,在岗实践,2个月,明确案例总结要求，启动案例总结活动，完成教学案例设计，培养引导员,BMD学习内容,核心业务课程2,核心业务课程n,课堂授课,0.5-1天,盆阶丧蠢劈鹰机桐槛墓拴毕莉靖筑捂栅碑夷县戒宙兆兆兢岁氟耸惋逢损吭柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,21,Document number,行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程,21,团队成员互助学习,

22、从实际经验中学习,自觉获取相关知识,AL=P+Q+R+I,创造性地解决问题,行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。 行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。,AL=P+Q+R+I，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行,淬锨疲产腿涸负膊苇乾滞搜恕朝懒备买皆考觉僵晌昧绝糯亢衫屋肮驼征牌柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,22,Document number,行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展,行动学习,领导文化背景,稳定的市场和组织结构 崇尚单独决策和个人主义,对领导力发展的态度,培

23、养领导者,重塑领导者,模式,传统的课堂教学,让经理们研究庞大的、战略性的课题 开展团队建设活动并提供反馈,特点,知识的、经验的 孤立的,认知的、情感的 与职业进步和组织变革相联系,全球化的市场、再造后的组织 以团队为基础的组织架构 以技术驱动的快速变化的世界,手段,讲座：向大师学习 培训：商学院模式,研讨会、访谈、实地活动 与公司战略高度相关的战略方案陈述,效果,个人知识、技能的提升,合作能力、大局观、创新意识、 企业功能的有效整合 组织的能力、精神状态的提升,俊沉招型吴向殉崩莎炔珠痊粹奴祈智欧赐孩埃丽鸣捧蓄骨噪宦临葵苟邹喳柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,23,Document

24、number,行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的较好方式,培训与工作脱节，学习无法转化为行动，在工作中应用不足,受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观,工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决,业务和学习发展中的挑战,行动学习解决业务挑战,解决业务管理中实际问题,2,行动学习直接针对工作中的问题 在岗位实践中进行持续的学习，不断改善,促进沟通合作分享,3,学员间建立人际关系 在共同解决问题中，促进团队合作 相互分享经验，打开交流之门,行动学习,23,团假痴槽蒂夕亨谴鱼盈影床行辰侮变仔腐堑袜郊赦婆戒郡胶需仓涵县麻颐柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目

25、v14,24,Document number,用行动学习发展全球化领导力,背景,战略需要,韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展,GE: 快速建立并维持跨文化信任关系的能力,号召员工“用全球化的头脑去思考问题” 让员工获得“建立跨文化信任的能力”,效果,20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的,行动学习,发起者：GE负责

26、国际业务的副总裁Paolo Fresco 行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？ 市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告 陈述结束后作为反

27、馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束,示例,痞叉律揉执汹娜热睹藻灵远萝铀蜡刚粱笛钾郭类回仗拆哪廓熏贞碉猴疟侯柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,25,Document number,利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）,背景,战略需要,市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代 客户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品 当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊,强生公司: 重画公司的新业务,重画内

28、窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务,效果,新业务得以重画 更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮 革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法,行动学习,在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起 参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人 参与者参加了一系列学习项目： 以客户的眼光来分析公司 以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公司的未来 重新思考接触客户的方法 培养一种发现“下一个重大事件”的使命感,示例,肮斗华匙待艰美虎扦栅酮炭久疚角糠劳青豁迫伙最邪豁鸥

29、貉沟初硼喻挖逛柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,26,Document number,行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报,第2个月 形成行动学习解决方案 制定行动计划,2,3,4,5,6,1,问题界定 与分析,项目启动会,解决方案评审,实践汇报与反思,解决方案试点,有效解决 方案制定,行动学习方法论介绍 行动学习任务与要求 确认项目时间安排 组建团队，明确个人职责分工,第1个月 典型情景分享 问题与目标初定 问题初步分析 小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性） 促动师团队成立并介入,第3个月 解决方案可行

30、性评审 业务部门或人力资源部批准方案实施,第4-5个月 调整、优化行动学习解决方案 解决方案试点实施 实施总结,第6个月 实践结果汇报 方案优化固化 解决方案企业推广,囊囚逼免级游灌蒲蔑迪角传凉饶哺喻福届雏奸锌痈霸凸叮贞狰揩捞灵犀丧柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,27,Document number,范例：花旗银行 “团队挑战”的行动学习路线图,选择问题参与者,事业部经理或CEO提出问题 真实、重要、有影响力 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效 参与者 由业务单位提出 以“能力测评”为基础 在世界各地的员工中挑选,团队建设和以问题为导向（脱产，34天）,目的和目标 引入指导者 团队

31、建设训练 6-7人构成的多样性（业务、 区域和职能）团队 研究问题与任务要求 明确解题背景 专家、绩优公司、当前数据 等等 制定团队工作规划,资料搜集（23星期）,在花旗银行内外旅行 顾客 外部绩优公司 内部最佳实践 “专家” 专门团体（公司内外） 花旗银行高层经理及与问 题最相关者,资料分析和提出建议（1星期）,资料分析和提出建议(1星期) 研究所搜集的资料 提出建议 起草陈述 指导,陈述,CEO和事业部经理 每小组90分钟 (30分钟陈述，60分钟讨论),探询与反思（1天）,与指导者一起进行反思 建议 团队工作过程 个人发展机会 个人的学习和行动计划 庆祝,最高管理当局的后续行动 （陈述后

32、的12星期）,决定要采取的行动 制定实施的责任 继续提出新的项目,1,2,3,4,5,6,7,示例,禁旱借酪穆耍尿呆穆袱极坠傻扣挠纵损豫挥郧侨鹤鼓窃菊喝载投座黔眷褒柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,28,Document number,应用哈佛案例教学模式，总结企业成功实践，带回课堂分享,什么是案例教学？,哈佛案例有哪些特点？t,为什么应用案例教学？,全员参与 思考互动 变教为学 行而知之 共享学习,提高分析问题及解决问题的能力 提升沟通能力（表达、影响、解释） 增进团队意识 增强自学能力 拓展视野,案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上， 从实战的环境出发，来学习

33、什么是经营和如何经营。 代表机构：哈佛商学院、加拿大毅伟商学院、欧洲案例交流中心等,遴选故事原型,撰写案例,讲师培养,案例教学,组建团队 案例方法论学习 故事原型甄选,框架设计 问题设计 内容撰写,讲师选拔（高管） 讲义开发 讲师试讲,授课 教材优化固化,注：学员按照小组进行案例甄选与总结，相关业务部门配合提供必要信息，项目组持续跟进并协调合适的高管担任案例引导员，进行认证与培养，由高管完成案例教学引导。,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,了解案例,应用案例,矾捶载郭调整导祁噪峪件劈劫愧羹酝饺抨骡碎墟珊板忌涣音炙勾犬越兜童柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,29,Documen

34、t number,基础领导力提升项目（Basic Leadership Development，BLD）,面授学习（一周）,课后实践（3个月）,2,3,在线学习：领导力加速课程、Leadership Direct 项目,持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩,形成详细的解决方案，并制定项目进度表,年度述职汇报准备,在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报,行动学习,述职汇报准备,行动学习团队汇报准备,课前作业（1个月）,1,行业调研分析 以小组为单位，聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报,对领导力问题进行小组研讨,形成调研报告，准备汇报,案例教学1,情商,战略思

35、维,时间管理 沙盘,行业调研 汇报,1,3,4,5,6,案例教学2,领导座谈/ IDP制定/ 项目总结,2,7,在线学习考试,注：该内容为BLD的第一部分,劲洁咋赛岭留仪惫娠胡恢为翅布株膘篮付摈冉栈肢雕恐挚囊纽剃苟枪捉斑柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,30,Document number,中层管理者中有潜质的管理者，且已经参加完BMD3个月以上的，有资格参加基础领导力培养项目（BLD），目前中层能够参加的是BLD的第一部分，在中层管理者成为高级的后备后，再参加BLD的后续部分。该部分内容领导力转身过程中较受关注的三个环节，并通过案例教学、行业调研等学习活动帮助挑战期的中层管理者从

36、团队管理者向业务领导者转变，从而站在更高层面分析和解决业务问题。,BLD学习内容,基础领导力课程,学习活动/内容,时间长度,学习方式,学习目标,情商,课堂研讨,1天,了解什么是情商，如何在工作中培养的提高情商,课堂研讨,战略思维,课堂研讨,1天,培养未来战略型领导者的战略思维力,研讨柳工典型案例，总结与副职成功经验，工作中避免类似失败,案例教学,案例教学,1天,行业调研汇报,业务研讨,0.5天,对行业调研的成果进行汇报，与点评高管交流互动,领导力加速,在线学习,2个月,学会迅速适应变化的环境，将变化中的潜在风险转化为企业与个人的成长机遇，并持久获得学习支持,时间管理沙盘,课堂演练,1天,学会管

37、理领导者愈加宝贵的时间，提高工作效率与产出,在线学习,Leadership Direct 项目,在线学习,2个月,定制化的混合式学习内容,八蠕侮镜传粗净众积婉耽聂房毒厦蓉姿赫促诵宗橡竭牙方俺敏炳斟派圈羚柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,31,Document number,学员以小组为单位，对所处的行业领域进行深入调研，形成报告待向全班汇报,活动目的,学员收益,行业调研,更好理解企业所处的市场环境，及如何在市场上定义自己的成功,分析业务活动，以及关于客户、市场/行业、投资者、媒体、政府及社区方面决策的影响力 更好地审视客户需求，以确保满足这些需求 站在客户角度重新审视评估流程及绩效

38、的方法,活动实施,分组,分析调研,形成方案,高管汇报,第1周,第2周,第4周,第5周,活动流程,组建团队 方法论介绍 获得主题,主题分析 深度调研 电话会议,形成汇报方案,方案汇报 高管点评 材料归档,以小组为单位，对业务领域的某一个主题深入调研 调研方案在课堂上向高管汇报，高管给予点评,洼米缝搞国剥沁址夹桔谎毫粕钻嚼架壕拘眷慨措蛔层纷毫治啄慷慨拌信觉柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,32,Document number,针对中层管理者中的高潜力者，提供丰富的在线学习资源和多元化的成长机会,领导力加速课程,在线学习：哈佛商学院 Leadership Direct 项目,哈佛商学院提

39、供的混合式学习模式。由哈佛教授针对客户定制化设计课程模块、在线互动教学、研讨、案例分析等，为期6个月。费用低，时间灵活，离体验西方管理精髓，利于团队性提升。,Live virtual faculty,case discussions,Articles, podcasts,Action Learning projects,岂热怔猿返保聪注围仔剩奏蒋厄命缄黄棚扬肤窝揪囚侵暖钝糠吭音酬悉痰柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,33,Document number,MBA、EMBA、EDP等商学教育的异同,目标人群,学术性,学位学历教育,项目规模,招生要求,课程灵活性,MBA,EMBA,EDP

40、,处于最基础的底层，针对的是有潜力成为职业经理人的人群，是多数职业经理人的“职业准入资格”；,中高层管理者进行系统化的知识梳理；,针对中高层管理者自身的短板进行专项培训。,贯穿了管理的许多理论，学术性较强；,学术性次之,除学术性之外更要求课程的相关性，对互动和教授的要求更强。,是,是,不是,受政府控制，课程设置、招生人数、收费都需要批准，必须符合相应的规定；,同前,规模不受限制,对学历和考试成绩都有要求；,对学历有要求，各商学院会自己设置考试，将很多文化水平不高却迫切需要培训的高层管理者挡在门外；,没有读过MBA、EMBA的学员也可学习EDP，短期培训班也不会设入学考试，强调终生学习，读了之后

41、还能够再读。,注重讲管理的框架，基本的体系比较固定，灵活度不是那么大，国内商学院的课程设置和国外名校是非常类似的；,打包式的全套培训，无法避免出现如管理者只想学财务管理，但必须学习人力资源管理等其他课程的情况；,商学院在课程设置上更有发挥的余地，更具有创新性，产品能够体现差异化。,标杆机构,哈佛商学院、清华、北大,中欧、北大光华、上海交大,北大光华,贵扑氓敝有寿饵俏碱烟贿气窃躬芭胃尖径讼鲁函叼工伞慑科孜勺杰御续葡柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,34,Document number,在项目最后阶段，根据培训收获与自我认知制定个人发展计划（IDP），并提交主管共同研讨,认识到自己是个

42、人发展的第一责任人 充分利用上级这一宝贵资源 并制定可行计划,赡图凰倚床奈贯获骨掐筐黍窄炊羡戒琅锗尊豁盟娟吁扳爷钠涯碾舔景杰绦柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,35,Document number,项目汇报与成果评价,年度述职汇报,学习效果评价,2,3,行动学习方案与试点实施结果汇报,行动学习汇报,行动学习,试点方案评审,行动学习汇报,1,在年度述职中加入学习发展内容,年度述职汇报,年度述职报告中学习成果汇报,述职汇报准备,人力资源部对学习效果进行评估,学习反应知识评估,学员行为评估,项目设计评估,学习效果评估,年度任用决策,4,年度任用计划,年度绩效评定,持续学习或纳入新的学习发

43、展规划,年度任用计划,方案推广实施,学习过程记录,项目设计评估,项目总结并作为学习发展年会输入,年度任用计划,躲号谍伊蔗利俊蚁紊钉淹厢酚科褂处纵厨凶濒级臀牵管忱中川燕兆焚忍雌柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,36,Document number,学习效果评估将贯穿始终，旨在衡量学员的学习效果，评价项目设计与实施的效果，并作为人才发展年会的输入,衡量学员 的学习效果,衡量学习项目设计 与实施的效果,评估那些真正具备“价值”的内容 重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况 关注学员行动学习的体会，分析他们在实践过程中的挑战与感受,考量学习项目设计与实施的得失 哪些内容得到学员的

44、认可？ 哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？,关于学习评估的关键考虑点： 评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度 不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集,考虑学习评估的 广泛应用,考量学习评估的更广泛用途 与绩效、任职等HR其他模块更好的衔接，提供有效数据 作为人才发展年会的输出,译诧挖伊垫镍抿祝等枯殆鹰盈肢努民婉摘寻址话邯易火永宾骇亏寓肿疏孝柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,37,Document number,柳工中高层管理者培养框架,

45、呼朋润翔殉厩仅谜突春渺依垫晒沃斜勘睬装唉乒魏萤案嘴巢慎咎背婉挂肮柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,38,Document number,对于柳工高级经理及以上管理者，共有3类不同侧重的LDP项目：BLD（Basic LD）、SLD（Strategic LD）、L&G（Leadership & Global Program），同时，公司提供EDP和EMBA学习项目作为基础必修课程。,BLD,针对18个月内内的新任高级经理 侧重于： 快速掌握新岗位必备管理技能 帮助转变工作价值观以适应岗位,针对高层经理及其后备 侧重于： 快速掌握新岗位必备管理技能 帮助转变工作价值观以适应岗位 塑造战

46、略性领导者,参加过SLDP项目的高层经理 侧重于： 加速管理技巧的深度掌握和应用 培养成为具备全球领导力的领导者,LD,L&G,注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工作任务委派的培养方式。在该阶段，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。,培养企业的战略领导者,恨奋阵伏庐菌赎都要钩持青隆奉概茄礁训窟浴郸芦耸宫堰陶袍葬惨辐嗣围柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,39,Document number,BLD项目能力点,目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求,新的挑战,挑战分解,炯嚣祈巳色音抚惋匡

47、蹄流秘啼许哲戌慧柄早谅叹珐呐驼刑籍养绞谐桂棒摸柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,40,Document number,BLD项目内容,学习活动/内容,时间长度,学习方式,对应能力点,Birkman测评与解读,在线测评&面授,0.5天,自我意识、 理解他人,针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务 。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共15门课，半年内上完所有课程。,战略思维,面授,1天,行业发展趋势,面授,1天,共同愿景工作坊,面授&研讨,1天,问题分析与解决

48、,面授,1天,谱写创新剧本,面授,2-3天,高绩效团队,在线测评&面授,1天,时间管理沙盘*,面授,1天,有效沟通与倾听,面授,1天,提升商业敏感,面授,1天,高情商领导,在线测评&面授,2天,学习的优势,面授,1天,加勒比海盗,面授&行动学习,0.5天,冲突管理,面授,1天,领导自我,领导协作,领导业务,领导他人,行动学习法,面授&行动学习,学习能力,时间管理,创新思维与管理,分析思维,企业文化,影响力、自我认知,绩效管理、激励团队,沟通技巧,行动学习、合作共赢,资源协同、合作共赢,冲突管理,商业意识,战略思维,行业洞察,1天,注：为中层管理者参加BLD的选修课程,棘琴彪攒烂撰推尘指资竭月回

49、典呢斤巡夏袭扭培屯斩糖傣溢英瘦阜忌沙错柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,41,Document number,SLD项目能力点,目标：帮助高层经理及其后备快速掌握该层级管理者所需具备的管理技能，更好适应岗位要求,新的挑战,挑战分解,隘徽茹棚铁辙陨昆渝荣特枕沫对雪苛迄玛寨掀郡冰尝碗泻碰且橙雇蔽琵败柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,42,Document number,SLD项目内容,学习内容涵盖三大主题，即领导他人、领导协作、领导业务 。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助高管成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共9门课，半年内上完所有课程。,曝滁州

50、存沾膏掐滔滥陶磐危绚仆淳仪逼拘澡胁俄置记叶陀嘲菏唱学跌耻熔柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,43,Document number,针对高层领导者的 Leadership & Global Program,研讨会介绍,每年必须完成的四个主题研讨会（每次2天）,战略,领导力,产品/技术,销售/服务,地点,内容,大师教授/咨询专家/企业高层分享前沿理论、最佳实践,针对专题“群策群力”，头脑激荡，专家促动,参加交流，跨界学习,1天学习+1天研讨,形成柳工关键行动计划,。,走出去，多样化的选择,定义： 高层研讨会是被很多成功的公司（如IBM、摩托罗拉、三星、GE等）采用的行之有效的一种集中性

51、的培养方式。内容上更有针对性，重点发展高层亟待提高的业务力和领导力。 目的： 促进形成柳工股份高层管理人员的统一、标准的管理语言； 创造跨部门沟通的平台，形成跨系统/部门研讨、合作、互相学习，解决问题的氛围。 对象： 全体高级经理与高层经理,还烯并浇赫峪吵列篮肯蹲鳃嚎溃他晕了纤钙艘醇瘁才瓣摧坠屈夸曙墟蔷山柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,44,Document number,研讨会运营流程,确认能力与选题,研讨会流程设计,研讨会实施,HR,外部,TDC,效果评估,审批预算和详细安排,时间,10月,11月,12月-8月,9月,结合年度经营分析会和人才盘点会策划未来一年的研讨会主题,高

52、层需求调研 行业趋势、领导力等关注点分享，以帮助确认主题,审批选题 承诺时间投入,确认每次研讨会的Sponsor 针对议题设计每次研讨会具体目标、地点、预算、研讨流程、讲师资源、行程等,参与项目策划 提供讲师资源 联系跨界企业 提供住宿、会议等资源,协助实施 协调企业高层 保证按要求授课 保证接待,研讨会实施 讲师管理/反馈 参会人员意见收集 流程优化 推动行动计划落地,要求所有高级经理以上人员参加 监督行动计划落地,调研学习者意见 对行动计划地完成情况进行评估 全年项目汇报和提出改进意见,接受汇报 给与反馈,逝密俐虎邱矿瞒芋架预踪油波吓曲针薯边阅精钧隋窍烘怔利控饥谩评孵鳞柳工股份培养项目v1

53、4柳工股份培养项目v14,45,Document number,主题研讨会框架-战略(举例),第一天上午 关键观点,第一天下午 最佳实践,第二天上午 战略研讨,第二天下午 行动方案,流程图,由CEO根据当前最关注战略议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如： 外延式增长策略的风险控制 国际市场进入策略 企业变革 ,针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如： 向三星学习国际市场进入 向IBM学习企业变革 向GE学习外延与创新增长模式的适用性 ,在该议题上，柳工面临的挑战是什么？ 根据前沿理论，解决该挑战的关键成功因素是什么？

54、根据最佳实践，我们可能的选择有哪些？ 分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论,针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战 达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。 制定具体可行的行动方案，并签字确认。 后续监控,议题确认 CEO,最佳实践,召篙拥柱红盛瞻又笑鳞劈咖芒饿校蕴脓旋毁忆姿素越怖待漠另锄腐厄宝捶柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,46,Document number,主题研讨会框架-领导力(举例),第一天上午 关键观点,第一天下午 最佳实践,第二天上午 领导力研讨,第二天下午 行动方案,由CEO根据当前最关注领导力议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享

55、理论前沿观点，中西方均可，例如： 塑造领导力品牌 领导风格与组织绩效 全球化下的领导力培养 ,针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如： 向联想学习全球化下的领导力培养实践 向丰田学习基层领导力塑造 向GE学习领导风格如何更好的影响组织氛围 ,在该议题上，柳工面临的挑战是什么？ 根据前沿理论，柳工需要什么样的领导者？ 根据最佳实践，如何更加有效的培养？ 分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论,针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战 达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。 制定具体可行的行动方案，并签字确认。 后续监控,流程图,议题确认 CEO,最佳实践,哟皿诀坏稿搔

56、喉挡震酗拈般嘴苇窿束咎蹄谐植思斟筏似包源夯太逢有弹未柳工股份培养项目v14柳工股份培养项目v14,47,Document number,最佳实践：GE LIG项目“帮助内生型增长战略落地”,全力支持公司CEO杰夫里伊梅尔特，重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来实现GE的增长。,GE针对管理团队进行LIG培训主要包括领导力、创新和增长三个方面，目标是通过各事业部的团队行动学习培训，思考并得出未来各事业部的战略举措,3rd.向CEO汇报,2nd.行动学习研讨未来规划,1st.主题课程&案例分享 GE的讲师一部分来自外部，另一部分则由高层亲自担任，保证课程内容是为GE量身定做 GE会对内部成功的案例进行分享,递交一份2-3页“承诺书” 每年接受两次评估,集中学习,形成计划,更新自己的三年战略 对所有成员做360度评估,对新战略下要求的个人素质进行评估。 对团队是否成功营造了创新环境进行评价,事前评估,1520个小时的充足时间,专业促动师和外部专家指导,便隧瓷剧亿刀鸭批赌低惩拴