问题员工的管理.ppt

1、,“问题员工”的管理,人力资源部 许春满,管理新挑战,如何管理员工博客-百度被裁老员工，出去开立“百度315”博客贴吧 海外工会 跨国并购中的弱势文化-西门子手机被明基收购，德国文化难以融入 员工健康计划-华为工程技术员脑疲劳过度猝死； EAP员工心理辅导，富士 康员工自杀现象 人力资源外包 驻外经理人 80年代后成为公司主力军-多管？多理？ 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落-Utstark(小灵通） “洋专才”的聘与用,管理只有恒久的问题 没有终结的答案,我们将涉及以下内容-,你要的是“敬业”还是“满意”？ “问题”员工的产生原因 怎样管理“问题”员工（一）-用人之长 怎样管

2、理“问题”员工（二）-容人之短 怎样管理“问题”员工（三）-与狼共舞 不受伤 员工淘汰管理 员工管理中的关键技巧 -同理心；倾听；辅导;赏识,任何一家 想竞争取胜 的公司， 必须设法 使员工敬业！ 杰克.韦尔奇,盖洛普公司的观点,美国历史最悠久和最权威的民意调查机构盖洛普认为： 员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感和主人翁责任感,敬业员工的特点 每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新，注重效率 相互支持 明确工作要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛，士气高昂 不坐等指示，主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对

3、公司、团队和本职工作尽心尽力,翰威特公司（Hewiit） 的观点,全球领先的人力资源管理咨询公司翰威特认为：员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。 敬业员工的行为表现有三方面： 积极评价，不断向同事、潜在同事，尤其是向客户高度赞扬公司； 渴望留任，强烈希望留在公司中； 竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够促使公司获得成功的工作。,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,盖洛普公司敬业度Q12（领导对下属进行测试，如果多项否定,下属何来敬业？）,1 我知道对我的工作要求吗？2 我有做好

4、我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,如何判断问题员工,技能？ 意愿？,“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。,不愿意多工

5、作一分钟！,谁的话也听不进！,刺儿头！,功高盖主不服管！,推诿责任！,有能力有意愿,没能力 有意愿,有能力 没意愿,没能力 没意愿,到底谁是问题员工?,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,员工为什么会成为“问题”员工？,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希

6、望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 一、天天有水喝 二、皮肤变白，不再黝黑 三、能随时看到女人的臀部,行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,绩效目标设定的要求：SMART （高明),小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无

7、反应 =？ 不做+无反应 =？,反馈 无反馈或无效反馈,做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =继续不做（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做（消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）,反馈 无反馈或无效反馈,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,小童话：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：结果大不同,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂

8、贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量

9、高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,有能力有意愿,没能力 有意愿,有能力 没意愿,没能力 没意愿,作为小张的顶头上司，您的行动计划是：,小张是个1岁的男孩，大学毕业后加入了您公司，做了销售代表。 他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。 但是这是他人生中的第一份正式工作，所以他对公司如何运作一点儿都不了解。对职位要求也不是很懂,热情洋溢的初始者 有意愿 没技能,他在一个销售小组里工作，常与资深销售人

10、员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等 过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快 同时他觉得谈判还是很难应付,作为小张的顶头上司，您的行动计划是：,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小张对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。 有时他独自与客户谈判时，他心里还是没把握，总担心自己是否能拿下这个单 同时他对自己的职业发展定位有点顾虑,作为小张的顶头上司，您的行动计划是：,勉勉强强的贡献者 有技能 没意愿,时光飞失，小张已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也

11、很满意。 他已给公司带来了几个大合同 小张的朋友决定给他开庆功会 小张感到有一个光明的未来在他前面。,作为小张的顶头上司，您的行动计划是：,前途光明的成功者 有技能 有意愿,三年后，由于小张的突出业绩，公司任命他为销售部经理。 小张也特别高兴，决定大干一场 但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手,作为小张的顶头上司，您的行动计划是：,大梦初醒的学习者 没技能 有意愿,再度轮回,骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟舍长以就短智者难为谋生材贵适用慎勿多苛求,清代诗人 顾嗣协 杂兴,问题员工的具体表现形式,用人之长 功高盖主 标新立异 完美主义 有靠山 容人之短 老黄牛 推诿责任 光说不干

12、夸夸其谈 脾气暴躁,与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 小道消息 挑拨离间 蓄意破坏,让我们一步一步做-,特点 解决方案,1，功高盖主,特点 与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人 分为“服从”和“不服从”两种,解决方案不服者 研究他本人的特征（SWOT） 经常沟通 分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作 领导自我反省 变更业务范围,解决方案服从者 不吝惜夸奖他 学会赞扬，不泼冷水 不要企图掠夺下属的功劳 可以将功劳让给下属让他享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励他,2，标新立异,特点 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导

13、者 聪明好动，个性鲜明， 思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍 是人力资源部门“心中永远的痛”,管理方式 尊重特点 适才适岗 ？ ？,3，完美主义,优点 洞悉人类心灵的敏锐目光， 工作忙乱时细微的观察。 思维缜密，始终如一的处事目标。 只要事情值得做，必定有做好的决心。 任何事都做得有条不紊、精细准确、一丝不苟 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题,缺点 不善变通， 对自己要求身高从而对别人要求也高 工作进度容易落后，甚至无法交差 时间管理中的不良习惯“拖延”往往是追求完美造成的,与完美型一起做事,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言

14、更细致、更精确和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,有靠山,特点 多数能力不足 目中无人，难于与他人配合 个人发展方面压力不大 管理方式 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,缺点 使人感觉到压抑和沉闷 过于敏感 缺乏主见 摸不透他心里的想法,优点 稳定，保持原则。 忍受惹事者。 平静地聆听别人说话。 天赋的协调能力，把相反的力量融合。 恪尽职守、善于倾听 在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。 敌人都找不着你的把柄。,容人之短1，老黄牛,管理方式

15、尊重对方的性格特点 耐心，不过分热情 找共同点：像我 投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行的怎麽样 把目标定得明确 尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让他掌握说出自己的感受的技巧,容人之短-2，推诿责任,根源： 过分严厉的处罚 上司没有正确分派职责或确切定义职责 上司没有向下属解释他们的责任是什麽,解决方案 上司先树立敢于承认错误的榜样 SMART目标 你来做你负责-授权 培训-7habits,容人之短- 3，夸夸其谈,那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 让他当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动

16、力,如何激发行动力,激发行动力的5大问句,激发行动力的步骤 把行动和快乐连在一起，不断增加快乐 把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦 量变引起质变,我为什么还没有采取行动？ 不行动有什么好处？ 长期不行动有什么坏处？ 假如现在就行动， 长期有什么好处？ 我什么时候开始行动？,容人之短- 4，脾气暴躁,特点 爱冲突，吵闹，制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率， 重感情，讲意气 喜欢听好话 解决方案 暂时回避策略 故意低声 音乐的作用 运用同理心,管理者对待脾气暴躁者的误区,听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 当即指出错误，存在的问题,建议找另一个人求解

17、 引导他攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,与狼共舞不受伤-应对小人,从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。 阿谀奉承 小道消息挑拨离间 蓄意破坏,阿谀奉承,南宋宰相赵鼎，本来对秦桧的印象不好，并公开对张浚说过：“此人得志，吾辈无措手足矣。”但他在秦桧的阿谀奉承之下，居然改变了对秦桧的看法，于是积极推荐他，使之平步青云，登上了宰相的宝座。结果，当秦桧大权在握时，便把赵鼎活活逼死。,小道消息挑拨离间,彻底了解谣言本身 寻找谣言漏洞 攻破

18、谣言 私下传播证据 召开公开的大会 创建良好的工作环境，引入良性竞争 不可压制牢骚 牢骚提供了发现问题的机会 公开解答 组织开牢骚会,非正式群体,成因： 观念或利益一致； 心理、兴趣相近； 经历背景 作用 控制作用 改造作用 激励作用 对正式组织的影响-促进与阻碍,非官方规定的，人们在共同的生产、生活中自发形成的一种无形的联合体。,特征： 利益、观念和爱好为基础，情感为纽带； 核心人物自然形成； 内聚力强、行动一致； 有不成文规则； 灵敏的信息沟通渠道和方式 较强的自卫和排他性。,对付小人 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友,危机激励,今天工作不努力 明

19、天努力找工作,员工淘汰管理,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。,淘汰办法,委以虚职 职位分立， 消减权力 工资手段 累积小过失,合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动法 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展

20、战略 经济性裁员：依据企业效益,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性,谁动了 我的奶酪?,如何辞退员工-6步曲,1，计划 至少一天前作计划 保证员工守约前往 不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的） 面试中至少留10分钟时间通知员工 避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。 使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍） 事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边 通知后经理要留一段时间

21、以便员工有问题要问。 准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生,2，切入正题 不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题 员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定,3,描述情景 用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。” 切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样” 重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。 辞退面试不要超过15分

22、钟,4，倾听 面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款 不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述,5,沟通赔偿协议中的内容 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容 不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。,6,明确下一步 被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好 如有必要，在所有手续办完后做离职面试,离职成本分析,Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加 Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemployment costs 失业成本 litigation fees 诉讼费用 Vacancy costs 空缺成本 lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失 overtime pay f