三三制薪酬设计技术课件.ppt

1、三三制薪酬设置修订技术、胡八一、第一部分三大价值观，或者“固有价值”这些员工个人所具有的价值，不容易随外部环境发生很大变化。 主要包括个人价值、学历、专业、职责、工作年限、能力、场所1，个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值，人才浪费，英才成为凡人而不增加人事费，必然人才小于岗位价值的情况不能全面履行职责，但是质量和业绩不高，或者“市场价值”这个个人价值是员工固有的，只有在使其作用于某个职场产生正的价值时，企业才会收购员工的业绩。 1、当员工的贡献价值大于企业的报酬时，考虑到经营才能获利，如何保持这个员工2，当员工的贡献价值小于企业的报酬，甚至有负值时，经营不能获利，企业只能终止与这个员

2、工的合作关系。 目的：分析人力总成本的合理性预算，控制工资总额或总比例(人力成本率)有目标地提高人均利益，即降低人力成本率，解决的问题有：人力成本的合理性、时间、比例、人均年收入、人力成本率、参考、 本课特别是4.1历史数据推送算法a从历史数据中“工资比率(常数) 工资比率=工资总额销售额=A% B根据企业预测销售目标求出“工资总额”工资总额=销售额工资比率4.2损益界限推算法从a财务部求出公司损益界限损益界限点=固定成本界限利润率=界限利益=销售额-变动成本b界限点出现的人工费c人事费=界限点修订以上4.3劳动分配率推定算法劳动分配率=人工费=销售额-购买值(材料外加工费)附加值=附加值率人

3、工费=附加值率劳动分配率=人工费销售额，某电子公司人工费生数据， 某电子公司人事费率直方图1.2.2损益极限推算法a会计部修订公司损益极限损益极限=固定成本极限利润率极限利润率=极限利润销售极限利润=销售-变动成本b极限时的人事费c人事费率=极限人事费极限的销售， 第二部分三大基础工程的二报酬水平调查影响报酬总体水平的主要因素企业成本承担能力人力成本分析和预算区域环境报酬水平市场的报酬调查，解决的问题有报酬的外部竞争性、外部调查用、第二部分三个基础工程的三个岗位价值评价，以一定的标准评价所有岗位的内部比较价值，评价价值分数的解决的问题是报酬的内部公平性，1 .影响这个因素是考虑职位的影响性质，

4、修改贡献。 首先决定影响的性质，其次决定贡献是有限、部分、直接、重要还是第一。 XX药业职位价值等级和职位名称的对照表、柏明顿残奥时间、职位评价是以职位价值为核心的企业，如加工制造业等的能力素质评价是以人的能力素质为核心的企业，如IT业等即使是同一职位，由于负责人的能力素质的不同，也会给企业带来非常大的价值和贡献。解决的问题有：战略报酬和思考岗位报酬的公平性、素质名称：渠道销售系列基本能力的渠道修订计划建设能力(局部)、柏明顿残奥时间、XX公司录用专家能力素质水平要求和评价结果的比较表、说明：1.表中能力素质1-4水平的记述在此分为2 .各级3 .各级根据上图，该员工比希望的能力素质综合得分为

5、3，根据公司的升级规定，3分钟升级为1级，即升级为高级录用专家，升级为PMT实例1、第三部分的三大设置修订技术、等级设置修订、结构设置修订。 职场工资、职务工资、报酬名可以根据企业习惯的称呼而改变，但其本质完全没有变化，按职务级别、按职务类别、XX公司员工业绩工资加权变动率、订算：市场主管(a等)的基准工资为10000元他实际得到的最高值和最低值分别是多少，XX公司员工的业绩工资加权比率和业绩等级系数，修订：如果制造监督(a等)的基准工资是10000元，他实际得到的最高值和最低值分别是多少，1、 什么样的状态下企业的业绩工资的比例应该很大？2 .同一企业的哪个职场的业绩工资的比例应该很大？第三

6、部分三大设置修订技术的第二报酬等级设置修订，根据职场评价分数划分职务等级，微调等级，合并，确定各等级的中心分数，划分等级，确定现在的工资总额(各等级分数的x元/分数x元/分数某等级分数的中心值(元)，根据我们的设定修订经验，确定等级的主要参考要素：企业文化：多级小差或少级大差员工职业修订的大体年限企业经营特征下员工能力增长所需的时限，第三部分三大设定修订技术的三报酬调整设定修订，等级内升级，每年年年末进行， 标准见下表：超级升级，岗位变动下月实施新的工资标准：职工岗位变动试用期，对应各种岗位变动的工资调整策略，试用期后，以后的工资升级降级调整权限制定级。不同等级的人员在不同晋升降级类型下，晋升降级过程和权限不同：第四部分薪酬体系的实施，将员工现有薪酬总额分别设置为新的薪酬结构。 为了避免员工的动摇，变更前后基本一致或比现状稍高。 如