绩效管理(课件).ppt

1、业绩管理，青岛科技大学徐倩，个人经青岛科技大学企业人力资源管理研究所所长，经营学院教授，硕士学生领导，市人事局特任专家，市政府部门审查社会监督员。 从事大学教育和科研工作24年，完成国家、省部级项目6个项目，出版业绩评价等3部萩作，发表论文40佚篇，科研成果曾获省级2等奖3次。 从1998年开始从事企业管理咨询，完成青岛市烟草公司、青岛喜盈门集团、青岛康大对外贸易集团、山东鼎好饮食集团、山东鲁能烧鹰仔公司、山东四季明湖公司、宁夏均益集团、连通宁夏分公司等18家企业人力资源管理体系或管理体系的建立，并获得信息第一说，企业发展必有问题，正视问题的人必须改变。 面对问题的人

2、要以普遍的心情，衷心承认改革思想是必要的，不得不接受反抗改革、加强管理的现实。 成功企业一定要勇于改变。 确保效果需要科学的方法。 杰米土的结论是，哈佛大学的William James教授在发现的充分激励下，其工作能力可以发挥8090，其中5060%的差距是由于激励的作用所致。 很多部门的领导，每当困难的情况影响到工作的完成，总是考虑到现有的设备和环境条件的改善，不知道他们周围还没有开发出这么大的潜力，如果能用激励手段激发员工的士气，就能得到难以想象的巨大效果。 帮助儿童体会到成功. ppt、建立科学管理体系的目的，企业发展速度快，随着企业、管理模式、运营体制、组织结构、运行机制、利润分配等方

3、面的变革，必然会出现管理模式、人才选择、评价体系、激励机制和企业发展不能适应的问题企业建立以目标管理为基础的管理体系、以业绩评价为中心、以信息网络为手段的管理体系，建立定职、定职、成绩定职、效果定职的激励机制，强调目标与贡献、责任与利益的关联，在提高企业管理水平的同时，确保企业的可持续发展能力； 企业管理的主要目标是：通过明确责任的目标管理，说明实现以利益为核心的管理体系的规范管理过程，建立基于制度的管理体系，建立重要绩效评价体系，建立以贡献为主导的管理方式，通过比较能力的价值观，营造以人才为基础的企业氛围。 关键：能够在企业中实现口号的目标，方法：建立业绩管理体系，管理体制的目标管理(目标责

4、任执行)管理采用竞争来管理重点业绩评价(流程达到结果)管理控制杆岗位的业绩工资制管理的基础规范化管理(制度、流程、标准)，管理手段信息化(有效、持久、横断面) 管理管理中心利润核算(成本分配、数据管理)，从事管理咨询体会，重视实践，强化实证学研究体系，强调目标，建立重要绩效管理机制，重视分析，倡导信息化管理手段强调创新， 重塑早期创新精神的定义：为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或部门的行为表现、劳动态度和工作绩效及综合素质的全面监测、评价、分析和评价，推进对员工和部门达到目标行为有利的过程。绩效管理不仅重视员工个人绩效的提高，还重视员工的绩效与组织绩效的有机结合，最终实现

5、组织整体的效率和绩效的提高。 2、业绩管理的目的、业绩评价和提高：业绩管理的最直接目的。 员工素质开发：通过有效管理提高员工素质，使员工有效工作。 实现组织战略目标：通过绩效管理将员工的工作活动与组织战略目标相结合，提高员工的绩效，从而提高整个组织的绩效。 3、绩效管理的作用组织、绩效改善。 根据评价结果制定绩效改善修订计划，对员工进行明确的指导，提高工作绩效。 行动激励。 奖励以业绩评价的结果为基础。 人事调整。 根据审查结果判断发放人与事的匹配报酬。 根据工作业绩获得报酬作出贡献。 员工培训。 根据审查结果判断员工的培训内容。 表述了对作为表演管理的角色领导，帮助与部下建立职业关系的部下的

6、期待。 了解下属对责任、目标和任务的看法。 得到部下的指导、对公司等的看法、建议。 为部下提供说明报酬处理等人事行为的机会。 共同研究员工培训和职业发展方案。 员工扮演绩效管理的角色，加深对自己责任和目标的理解。 用成果和能力获得领导的报酬。 说明情况，得到说明问题的机会。 了解组织各项政策的推进情况。 通过评价自己的工作获得参与感。绩效管理开始时的副作用、成本上升-投入。 临时效率下降了-麻烦的心理抑扬感增加了-犯错误的机会增多了-错误多了，业绩管理后的作用、组织利益倍增，成本下降了业绩，工作效率大幅度提高，标准化、程序化在公平的环境中竞争，责任权明确了，4 .业绩管理的原则， 提高性和导向

7、性的原则通过公开性和公正性的原则反馈性和修改性的原则制定性和合作性的原则信赖性和正确性的原则可行性和实用性的原则、提高性和导向性的原则、规范化、标准化的管理体系，监测评价各部门和员工的工作业绩，提高工作效率， 通过以改善绩效为绩效管理首要措施的绩效管理，使被审查者的工作和组织的发展战略、经营目标与组织文化相一致，通过目标责任书和职务说明书将组织目标、岗位职责、工作标准和规范等内容结合起来，明确工作标准和绩效评价标准，促进组织利益，提高员工素质。 公开性和公正性的原则，一是业绩评价的内容、程序、过程、标准、结果中应该表现出的公开、公正、公平。 二是评价标准明确，上下级别交互沟通，能够将技能开发和

8、员工发展要求引入绩效管理体系。 三是引进自我主体和自我申报机制，补充公开工作的绩效。 自我评价可以促进组织目标的实现，有助于发现员工自身的差距，弥补自己的不足。 反馈性和修正性的原则，能及时反馈绩效管理的结果，正确，纠正错误，弥补不足。 在现代人力资源管理体系中，没有反馈的绩效管理制度失去了存在的意义，不能发挥员工的潜力，不能调动员工的积极性。 有些组织分阶段实施绩效管理评估标准和规则，为员工提供分阶段的认识、理解和流程。 制度性和合作性的原则、业绩管理是一个连续的管理过程，必须定期化、制度化。 这样才能真正理解员工的潜能，发现组织中的问题，有助于组织的有效管理。 制度化管理是组织绩效管理的核

9、心。 绩效管理要以整个组织的利益为主，加强合作保证各项工作任务的正常秩序。 因为不合作无法完成有关部门和人员的工作，必须追究有关责任人的责任。可靠性和准确性的原则，一个绩效管理体系必须具有良好的可靠性和有效性才能成功。 绩效管理的可靠性是指绩效管理的有效性，这种有效性强调了绩效管理方法所收集的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，从而强调在不同的评价者之间，对同一个人或同一组的评价结果应该基本一致绩效管理方法是衡量员工能力和绩效内容的准确性，绩效管理内容的有效性，即绩效管理事项能否真正反映特定的工作流程和方法，可行性和实用性原则，可行性是任何绩效管理方案所需的时间、人力、物资在制

10、定绩效管理方案时，必须进行可行性分析。 主要包括(1)制约因素分析。 任何绩效管理活动都应在一定条件下进行，探讨评价程序具有的条件，全面分析程序的对象和范围的适用性。 学校管理职场人员状况统订表. xls (2)目标和利益分析。 全面分析绩效管理实现的目标和效益。 可行性和实用性原则；(3)潜在问题分析。 在执行绩效管理活动之前调试各种绩效管理评估工具，通过调试发现问题，减少绩效管理误差。 实用性包括两个含义：一是业绩管理评价工具和方法必须符合不同的业绩管理目的和要求。 必须根据业绩管理的目的来修订评价工具。 二是修订的绩效管理评价方案必须符合组织不同部门和岗位人员素质的特点和要求。 5 .绩

11、效管理流程；(1)绩效标准：起点；(2)绩效监控：管理；(3)绩效评估：核心；(4)绩效反馈；(:通信；(5)绩效标准让员工了解组织内的绩效信息交流渠道，了解如何获得高级人员和相关人员的帮助是非常重要的。美国绩效评价的内容、工作数量：合格的工作数量、完成工作的时限、本人的职务程度、本人努力的效果、其他影响时效因素的工作质量：工作准确性、符合工作标准的程度、决断的周密性、工作中表现的技术和能力。 工作适应能力：高级与同事合作，对新工作的学习能力，注重法律、规章制度的程度，适应工作环境的能力。绩效评价的基础工作、各工作的标准要求和具体评价体系的建立要求：各评价部门完成各工作的工作标准、工作流程、评

12、价重点、评价内容、权重比例、标准值、评价方法等。 工作标准化建设各岗位审查标准和具体评价体系的建立要求：部门经理及主管人员完成岗位说明书，修订工作，确定各岗位的审查项目、审查指标、权重比例、标准值、审查方法等。 即设立岗位标准化建设、绩效标准的流程，组织制定总目标和管理重点的部门确定部门目标，将任务分配给员工的员工根据部门目标分解为个人任务，制定工作修订计划的员工与干部联系形成绩效目标。 结论：员工绩效目标来自部门绩效目标，而部门绩效目标来自组织目标。制定绩效标准的方法1、目标管理法： 2、关键绩效指标法3、平衡计分卡法、目标管理(MBO )、目标管理，是指根据组织面临的形势，在一定期间内制定

13、经营总目标，并对目标进行分解，让各部门及员工执行，以目标的达成情况作为对部门及员工的审查依据。目标管理将组织应实现的目标与各管理工作和员工职责紧密结合，形成全员参与、全面负责、全面落实的管理方法。 目标管理是美国的管理学家德鲁克在1954年在管理的实践书中提出的。目标管理、目标管理将战略目标分解为具体任务或目标，形成目标责任书并在各岗位执行，进行岗位工作分析，形成岗位说明书。 绩效修订计划的重要环节是确定目标责任书和岗位说明书。 目标管理主要是评价各级经理的最常见方法，通过目标责任书明确各级经理的目标责任作为业绩评价的依据。 平衡计分卡法(BSC )是美国哈佛大学罗伯特提出的，目前世界上前10

14、00强中有40%采用了这种方法。 此方法主要用于组织子设备的性能管理。 平衡计分卡法将组织的战略和使命转换为可衡量的目标和方法(每个部分细分为若干指标)，分析组织实现组织使命的重要成功因素、评估这些重要成功因素的指标，并通过全面的测量框架促进组织员工实现目标， 平衡计分卡框架结构图，步骤2:绩效监测是指管理员通过各种方式了解员工的工作情况，与员工进行持续的绩效通信，预防或解决在绩效期间可能出现的各种问题通过持续的绩效沟通，提高绩效目标，收集各种管理信息，为绩效评估提供依据。 管理信息收集的目的，收集管理数据的目的： 1，为绩效评价提供事实依据。 2 .提供改善绩效的有力依据。 3 .有助于诊断

15、管理的问题。 收集管理数据的方法： 1、生产记录法2、定期提取法3、项目评定法4、关键事件记录法5、减分检索法(违反规定减分方法)、过程控制-IOS质量认证系统、IOS质量认证系统构建作为产品(服务)适应性模型的IOS质量认证系统的基本原则、运行绩效管理的基础体系、周工作订划和周工作检查体系，建议企业管理部对各部门的重点职能工作和总经理或总经理事务会议确定的重点工作审计制度，对公开结果的透明管理施加压力，实现管理过程的控制。 周的工作计划和检查系统. doc，第3步：业绩评价、业绩评价是组织根据目标责任书、岗位说明书、规章制度等，对员工和部门的工作业绩、工作行为等进行全面的系统评价的过程。 绩

16、效评估是绩效管理流程的一个重要环节，旨在实现组织目标。 绩效评估的作用：被评估人：员工或部门评估人：主管或授权评估部门的重新审批人：间接指导或绩效评估委员会，绩效评估的效果，1，质量驱动型。 以员工在工作中表现的品质为主，对忠诚、可靠、自主性、创造性、自信、合作精神等形容词难以具体掌握，操作性和有效性差。 适合评价员工的工作潜力、工作精神及人际沟通能力。 2、行为主导型。 以员工的工作行为为主，不是以工作结果而是以工作过程为重点。 评价标准容易确定，操作性强，适用于管理性、事务性工作的评价。 绩效评价的效果，3，结果主导型。 以员工工作效果为主，评价的重点不是工作过程而是工作业绩，评价标准容易制定，评价容易操作。 但是，有短期性和表现性的缺点，适合操作系工作人员。选择战略：生产一线人员：结果管理性或服务性：行为或质量管理一线；专家：结果岗位低的人员：行为或质量、绩效评价方法1 .员工与员工的比较(主观)序列对比法、对比法强制比例法、选择对比法2、员工的表现与工作标准的比较(客观)关键事件法、行为锚点法员工工作效果评价目标管理法、工作标准法、成绩记录法、各种评价方法的比较、业绩评价总经理授权人事