战略人力资源管理体系应用与实践案例20041110213940463.ppt

1、1,战略人力资源管理体系应用与实践案例,人力资源管理培训课题 赵磊 2003年11月2日,2,牵引机制,压力,拉力,控制力,推动力,激励机制,竞争淘汰机制,按目的分,选,用,育,留,按流程分,招聘管理,调配管理,绩效管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,按人力资本增值分,战略管理,组织管理,岗位管理,按层次分,回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点,约束机制,按功能重要性分,诊断,工作程序,目标绩效管理,薪酬机制,工资体系,3,四大支柱,1,2,3,4,制度,机制,流程,技术,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束

2、机制,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源开发与管理系统四大支柱,4,1四大机制解释：四个机制相互关系,B-激励机制,薪酬体系设计、 职业生涯管理 升迁异动制度 分权与授权系统,C-约束机制,以KPI指标体系为核心的 绩效管理体系 以任职资格体系为核心的 职业化行为评价体系 员工基本行为规范与 员工守则,D-竞争淘汰机制,竞聘上岗制度 末位淘汰制度 人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、 待岗制度、人员分流制度),A-牵引机制,企业的文化

3、与价值 观体系 、 职位说明书 任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系,5,人力资源管理的四大机制A-B,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与

4、满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,B-激励机制,A-牵引机制,6,人力资源管理的四大机制C-D,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业

5、的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,C-约束机制,D-竞争淘汰机制,7,人力资源管理的四大机制的核心建立委托代理机制,形成机制的核心有效的委托代理机制,明确在岗人员的责/权/利之间关系,明确完成任务好坏标准对本人的影响,实现收益与付出对等,案例;切分蛋糕的故事,8,万里长城，风吹雨打,湖南衡阳大火，着火楼塌,案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）,没有SOP，ISO部门 工具原始，工人没有保障,有质检，有工程验收 现代化混凝土，还有享受福利好的工头,9,案例,某国有大

6、中型国有企业，人数近万人,主要负责国家重点项目的设计与施工工作。 在改革中，单位领导立志创新改变大家“等、靠、要”的面貌，决定进行薪酬改革， 平均每个人提高工资15，最高的达到30 当月员工的积极性，团队的满意度非常高。 数月以后，员工工作积极性下降，满意度也下降。 有的人甚至问道：什么时候再长工资？,经过诊断分析四个力：拉力，压力，控制力，约束力发现企业员工的收入不低， 动力具备，目标是计划性目标，比较容易量化，唯独没有解决员工压力（竞争 淘汰机制）的问题，员工不能离开企业，高绩效人才与低绩效人才混成团队，最 后团队工作绩效急剧下降。 曾经有调研发现，一个团队10个人，如果有一人不合适，依然

7、在岗的话，最后工作 业绩影响30以上。,分析,10,2流程分析的人力资源管理体系内容,11,案例,某国有大中型国有企业，人数近8千人,主要负责从事航空运输业务。 企业提出人力资源变革的需求人力资源信息化？,经过深入分析后我们发现，企业的人力资源信息化目标是解脱人力资源工作者工作 量提高的问题， 深入调研发现：企业在考核中采用德能勤绩进行考核每一个管理干部，每季度考核 的表格浩如烟海，几千分考核表格需要统计，因此需要信息化来解决企业问题。 真正的问题所在：考核体系问题，影响客观性，不是信息化解决客观性。,分析,12,3系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系,13,案例（招聘体系没有

8、融合其他体系）,某快速成长的民营企业，在发展中，发现企业花费大量的人力物力招聘来的人 来的多，走得也多的现象 向规范建立人才的招聘实现企业人才有效管理,分析企业的六个方面：招聘，培训，考核，薪酬，绩效，素质等几个方向，我们 发现企业招聘的人才素质总是不够高，招聘的人员不能够吻合企业战略 因此决定从系统的招聘系统入手来解决企业问题,分析,14,因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想,关注要点一： 基于企业战略和特点的人力资源管理体系与核心人才的提炼，导 致企业对什么样人才选拔的投入精力和时间更多和招聘方法的转变,关注要点二： 关注重要但不紧

9、急的夯实基础工作，避免临时紧急的招聘行为：素 质模型的建立，工作分析方法的转变，职务说明书的重新定位和变更,关注要点三： 关注与其他环节的接口与应用，实现系统化提升的目标，增加结合 企业文化的员工同化管理环节，规范核心，关键人才对企业认 识的第一课,15,案例2（企业用人原则没有与薪酬发放结合）,某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性 ，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题,分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制 这些制度严重影响员工的工作积极性,分析,16,人力资源包含三个层面资源整合与管理,战略管理,组织管

10、理,岗位管理,17,组织分析,企业目标分析,未来组织分析,支付的空间,职责匹配,职位等级,业绩匹配,目标匹配,能力描述,整体薪酬设计,理清职务职责,职务评估,目标设定,绩效审核,个人开发,薪酬,战略工具,组织工具,个人管理工具,三层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出）,组织管理,绩效管理,人员管理,报酬管理,18,职位管理,组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力,组 织 发 展,定义职位,评价职位,优化组织,绩 效 管 理,职责分解,目标设定,结果审核,人员管理,识 别 甄 选,招 聘 培 训,晋 升 提 拔,发 展 储 备,激 励 提 高,19,以客户视角看待人力资源体

11、系功能模块设计,20,（1）考虑各种分配形式的有效组合, 起不到明显的激励效果。 （2）没有客观的考核评价为基础。 （3）没有处理好长期激励和短期激励的关系 （4）对高层管理人员的分配制度缺乏吸引和激励。 （5）把握不好公司内部公平性和外部市场竞争性之间的平衡。 （1）没有起到传递公司战略目标的作用 （2）考核当大棒，事后算帐 （3）不注重过程，只看重结果 （4）部门主管认为考核是浪费时间，考核流于形式 （1）各级管理者功能错位，总经理做经理的事,经理做员工的事,员工没事了,只好想着总经理的事。 （2）做一件工作反复多次，没有学会正确做事的方法。 （3）同样的错误在公司内犯了无数次，同样的经验

12、却得不到好的总结和利用。 （4）由于没有职业化的发展通道，员工发展空间受到限制，人才流失严重。,在人力资源常见功能模块中的问题,薪酬问题,考核问题,职业化问题,21,日常管理中我们经常看到和听到的现象,选,用,留,育,1、人才没有出口，多余的人员流不出去，严重影响在职人员工作积极性， 行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并,3、虽然考核设计了多方面，但是基本上都是定性的考核，很难实现量化 同样都是部门负责人，不同部门考核内容却相同，很难反映不同部门负责 人真是工作情况,4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，但是好像以前 有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知

13、识,5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，危机意识淡薄，行政管理 部门服务意识不足,2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新的人才技术，经验 方面欠缺，承担重任令人担心,6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在 7、虽然公司有人员调配制度和规范，但是一直以来很少有人流动，不合适的 走不了，合适的人才要不来。 8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成如果他外出， 或者不批准，我们就只能够等的现象。 9、公司搞的竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么 作用，主要是晋升的标准没有规范 10、。,22,人力资源的四个环节没有做到位制约了*企业人力资源管理水平提高,招募和选拔合适的 人在合适的岗位上,引导合适的人在岗位 产生高绩效以及晋升 路径的明确,通过内部公平外部竞 争的薪酬留住核心人 才,通过有效培养和培训 形成具有核心竞争力 的专业能力团队,人员招聘形式僵化、选人标准不统一 缺乏人力资源战略规划，对什