精益管理-价值流图的分析和改进.ppt

1、价值流图的分析和改进,德国莱茵TV中国学术部 TV Rheinland Academy China,产生和历史,何谓精益生产?,产品质量,消除浪费,对客户需求迅速响应,有效率及合乎经济效益,客户关系 产品设计 供应网络 厂房管理,减少人力投入 减少空间使用 降低库存 缩短产品开发时间,精益生产的特征,客户至上,产品面向客户将用户纳入产品开发过程优质的服务满足用户要求,并行设计 加速产品开发,完美,准时化供货,与供货商保持良好关系减少库存,小组化工作模式人人有权有责,减少管理层次和非直接生产工人数目采用准时化和看板运作,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进,设备总有效性,自动

2、化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,构筑精益企业之屋,何谓浪费 (Muda),任何事情或活动不会产生附加价值就是浪费 浪费不利于生产必须消除 七种浪费 超产 等候时间 不必要的搬运 库存 非增值过程和活动 多余的动作 不良品的产生,工业工程的主要内容,工作研究步骤,何为价值流?,“只要存在提供给客户的产品（或服务），便存在价值流。挑战在于如何发现。” 价值流是使某种具体的产品或服务由原料转变为可以提供给客户的东西所需采取的所有行动的集合（包括增值和

3、不增值的行动）。,原料至客户 制造加工 产品概念至新品投放- 工程 订购至收款 行政职能,存在 3种价值流：,价值流的层次：,由此开始,价值流程图,自始至终跟踪“产品”或“服务”，并绘制物流和信息流中每个流程的直观视图。 然后， （利用图标）绘制价值应该如何流动的“未来状态图”。,生产流,信息,材料, 材料流 信息流 客户-供应商联系 系统中存在的矛盾或不稳定 增值相对于非增值的时间 分步进行的过程可确保系统中所有的重要关系 均能浮上表面并为人所理解。,我们找寻什么,有助于您形象地观察超出简单过程层次，即组装、包装等的东西 有助于您看到浪费之外的东西-它可帮助您发现您价值流中的浪费之源 提供了

4、一种谈论生产过程的公用语言 使有关价值流的决策透明化，使您可以展开论述 使精益概念与精益技术紧密结合-有助于您避免“丢三落四” 构成了实施计划的基础 展示了信息流与材料流之间的联系,价值流程图是开始精益培训之旅的适当起点?,价值流程图过程模型,理解当前的运作方式。我们的基线!,确定产品系列,制订工作计划并实施,设计精益生产流。我们的远景!,流程图当前状态,流程图未来状态,流程图的目标!,价值流管理,流程图仅仅是一种概念图! 主要变化在于我们作何选择来将价值流作为决策和任务的一种完整系统来加以管理。,第1步: 确定产品系列,产品系列是在下游过程中通过类似加工步骤/通用设备制 造而成的产品群 我们

5、必须确定库存单元名录和过程步骤目录 我们使用部件数量/过程路径分析来确定产品系列,产品系列例示,接下来干什么?,确定你需要的价值流程图的过程系列! 需要明确并记录的重要信息： 产品系列名称和介绍 各系列的产品数量 对每种产品的需求-数量与频率,第2步: 绘制现状图,在一天内完成 由负责实施新概念的中层管理人员组成的跨部门小组执行 形成一幅对产品进行跟踪时我们可以“看到”什么的图像（和小组的观察意见）,现状图-例示,绘制现状图-提示,务必亲自行走流程路径 从发运端开始，向上游展开工作 不要依赖并非亲自获得的信息 应该亲自绘制整个价值流程图 务必用铅笔手工绘制 务必注意单位应酌情拆分至更小的单位（

6、如秒）。,绘制现状图-过程,1) 向客户展示 使用 “Bart Simpson” 图标 表明其运行参数 表明其运行要求 2) 展示发运过程 不要对此考虑过多 使用过程模块图标来说明发运过程 只显示内部发运过程,绘制现状图-过程,3) 绘制基本生产过程图 使用过程块图标 按序表明过程 不要切断内含的过程 同时显示分支过程 4) 记录过程要求 在过程模块下方记录重要信息 注意使用适当的记量单位,过程测量:,脱离率 (DOR) 循环时间 (C/T) 3种不同类型 转换时间 (C/O) 机器可靠性 (正常运行时间) 质量/废品率 批量 包装规格 操作员人数 存货数量 (以现有存货记量),脱离率,脱离率

7、指部件脱离某个过程的平均时间。例如，如果某台Alloyd 6站机器的每个托盘工具有5个插件，每分钟经过12个托盘循环一次，则脱离率为: 5 个插件 * 12个托盘 = 60 个插件 / 60 秒 脱离率 = 1 秒,循环时间,我们将讨论三种循环时间： 机器循环时间 操作员循环时间 过程循环时间,循环时间,机器循环时间系指部件穿过机器所需的时间量。 例如，在一个Alloyd 6站上，如果托盘每5秒移动一次，则在机器循环一次需要6个托盘位 * 5秒 / 位 = 30秒。 这与操作员无任何关系!,循环时间,操作员循环时间系指操作员完成规定工作任务的一次循环所需的时间。 例如，如果操作员能够在机器每次

8、发出指示时从弹出口拔出插件并将其将入一个内盒，则操作员循环时间为五秒。这与有多少插件脱离无关。,循环时间,过程循环时间系指机器循环时间加上安装、折卸和循环起动该过程所需的手工时间。 过程循环时间代表部件完成其穿越过程模块之行程所需的平均时间。,其它定义,机器可靠性：机器一般正常工作的时间百分比。 质量：在初次验收时达到质量标准的产品量。 转换时间：更换机器所需的时间量。,绘制现状图-过程,5)捕捉生产过程之间的存货 使用库存三角形块图 用单位加以表示，如果可能的话根据产品类型进行表示 还应准备用天数来表示存货 6) 增加供应商 应重点关注瓶颈、高库存或关键供应商 使用 “Bart Simpso

9、n”图标 反映供应商的度量单位,绘制现状图-过程,7) 增加原料/成品行动 使用卡车图标来表示交货 应包括发货频率 将交付至客户表示为中间产品储存图标 8) 增加信息流 使用过程模块来表示件数和进度安排 表示电子和人工信息流 说明信息流的频率,绘制现状图-过程,9) 增加工作进行期间的运作 使用推进箭头表示推进过程 使用先入先出箭头指代先入先出过程 使用环状箭头表示撤回过程 使用反向E形图标表示超市 使用看板图标来完成看板过程上的信息流 10) 说明时限 (留待以后),现状练习: Rusty扳手厂,Rusty扳手厂,工具: Rusty扳手数据 价值流程图图标 现状图例示 铅笔和纸 说明: 用时

10、30分 查看Rusty扳手现状过程的介绍和数据要点。 绘出现状过程图（不必费心做到尽善尽美）。 准备就您的现状图展开讨论。,向客户展示:,展示发运过程:,绘出基本生产 过程图:,记录过程测量值:,单位为套,捕捉过程之间的存货:,增加供应商:,增加原料和成品行动:,增加信息流:,增加工作进行期间的运作:,过程循环时间,计算电镀的循环时间： 操作员用8分钟来安装挂架 机器循环时间为74分钟 (4个浸泡槽，每槽18.5分钟) 操作员用8分钟来折卸挂架 过程循环时间为多少?,过程循环时间,计算电镀的循环时间: 循环时间= 8分钟 + 74分钟 + 8分钟 = 90分钟 如果每个挂架有30件，每8分钟有

11、一个挂架脱离，脱离率是多少?,前置时间,前置时间是部件经过整个工厂，包括库存期所用的时间总量。其计算方法是加工时间加上库存时间。,前置时间,加工时间= 仅仅加工部件的时间总量 (提示: 将过程循环时间累加得到所有的过程模块) 库存时间= 过程中保持库存的时间总量 (提示: 将库存转化为时间并将所有库存模块的库存时间累加) 练习: 计算Rusty扳手厂总的前置时间。,前置时间,处理时间= 12秒 + 12秒 + 10秒 + 90 分 (5400秒) + 8秒 = 5442秒 库存时间= 1.5天 + 4.5天 + 6.3天 + 13.8天 + 1.5天 + 18.9天 = 46.5天 = 2,5

12、11,000 秒,前置时间,前置时间总量= 5,442秒生产 +2,511,000秒库存 = 2,516,442秒 = 46.5天,1.5天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10 秒,90 分,8 秒,建立时限:,下面干什么?,我们需要使过程变得精益,精益将会暴露出你存在的问题!,Sea of Excess Inventory, Manpower, Equipment,准备时间长,浪费的类型,残品,生产过剩,等待,未得到利用的资源,运输,库存,运动,额外加工处理,D,O,W,N,T,I,M,E,往往导致其它浪费!,消除浪费,如同拔除杂草一样 除非

13、我们解决产生问题的根源，否则不良后果会屡屡出现。 处理某个问题的结果或征候绝对不会提供恒久的解决办法-假以时日 问题还会再现,解决问题,“看板” 意指 “信号”,看板卡片,*,传真,看板,单分换模 / 快速转变,TPM,全员生产维护,第3步: 绘制未来状态图,与同一小组一起在一天内完成 重点在于: 创建一种可以迅速适应客户不断变化的需求的灵活反应体系 消除浪费 创建流 按需生产 创建统一的改进规划,产出间隔时间,产出间隔时间是客户需求和过程中可用时间的函数。 它与我们的工序能力或过程速率无关。,产出间隔时间,产出间隔时间是各组件之间完成至满足客户需求时所需的时间量。 其计算方法是可用时间除以客

14、户所需的部件量。,产出间隔时间,可用时间是工作总时数减去工休时间和计划停机时间 (定期维修、清洁)。转换时间包括在内。 练习：计算Rusty扳手厂的可用时间,产出间隔时间,对于Rusty扳手厂来说，可用时间为： (8小时/每班) * (60分钟/每小时) * (60 秒/每分种) (2次工休 /每班) + 10分钟清洁 / 每班 = 每班27,000秒,产出间隔时间,客户要求由每班需要生产的部件数量所决定。 练习：计算满足客户需求每班所需生产的扳手数量。,产出间隔时间,对于Rusty扳手厂而言，客户需求为： (3200套/每月) * (25件扳手 /每套 set) (20天/每月) * (2班

15、 / 每天) = 每班2,000件扳手,产出间隔时间,产出间隔时间的计算方法是将可用 时间除以客户需求。 练习：计算产出间隔时间。,产出间隔时间,产出间隔时间为： 27,000秒/每班 2,000件/每班 =13.5秒 / 每件 为了满足客户需求，我们需要每13.5 秒生产一件扳手。,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5秒,计算产出间隔 时间:,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 Days,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔

16、时间,= 13.5 秒,客户的目标前置时间是多少?:, 10 天,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5 秒,你将为成品超市制造还是制造后供发运?:,?,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5秒,你将在何处采用连续流?:,“看板是对开展单件流失败的一种承认。” -Chihiro Nakao,1.5天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,

17、12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5 秒,超市应该 用于何处?:,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5 秒,你将如何进行平准生产?:,?,?,?,?,?,平准生产率是否会达到或超过产出间隔时间?,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5 秒,你将不断释放何种工作增量？,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,1

18、2 秒,12 秒,10 秒,90 分,8 秒,产出间隔时间,= 13.5 秒,将需要有哪些过程改进?,你是定货生产还是为超市生产?,目的是只有一个调度点。,过程 3,计划安排,客户,为超市生产:,定货生产:,过程 2,如果满了 便停止,间距,间距是产出间隔时间乘以一定的数量，通常是某种容器数量，从而留出合理的交付时间并从定速过程中减去些工作。,在我们的例子中:,产出间隔时间 = 13.5秒 容器规格= 25 间距 = 337.5 秒 (5.6 分钟),流生产,“尽可能连续流动” 将分离的流程结合起来 注意: 合并过程的前置时间和停机时间 对于初学者而言: 应将连续流与拉动式生产/先进先出系统结

19、合起来 随着拥有更大的能力、可用性和足够的设备，可进而实现连续流,拉动式生产,“在你无法流动的地方采取拉动式生产” 运营循环时限 不可靠的过程 前置时间较长的过程 以批处理方式运作的上游过程 注意: 产品差异可能是个复杂因素,拉动式生产系统,未来状态图 例示,Rusty扳手厂,工具: Rusty扳手数据 价值流程图图标 未来状态图例示 铅笔和纸 说明: 查看Rusty扳手的现状过程 利用所讨论的工具来标示现状图，以找出改进完善的机会，帮助构建未来状态图 准备呈报你的建议，包括： 你认为哪些是增值的行动，哪些是不增值的行动 你将如何确定改进完善机会的优先顺序以及原因何在 你将如何开始制订行动计划

20、来实现你的未来状态,1.5 天,2天,12 秒,90分,2 天,1 天,2 天 未包装的成品,22 秒,1 天,2 天,8 秒,未来状态,不要忘记新的前置时间,1.5 天,2 天,12 秒,90 分,2 天,1 天,2 天 未包装的成品,22 秒,1 天,2 天,8 秒,未来状态是否能消除浪费的根源?,第4步: 创建工作计划,实现未来状态所需 制订统一详尽的改进计划 将改进拆分为多个步骤 确定活动的优先顺序 规定改进的时限范围 最好为大约6个月，不超过1年 可以衡量的作用，将要接受审议的改进表现,2 天,1 天,2 天 未包装的成品,定速环,制造环,锻造环,供应商环,1.5 天,2 Days,

21、12 秒,90 分,22 秒,1 Day,2 天,8 秒,信息环,找出过程环,年度价值流计划,价值流管理,将你的战略计划作为指南 找出在必要性能方面的差距 改进价值流以达到性能 创建新的标准以支持新的思维和行动方式 充分了解真实的产品系列成本 利用价值流数据来管理运营 时刻设定一种未来状态,关键的成功因素,管理层必须理解、欢迎并带领机构开展精益思维 价值流经理必须获得授权，以便能够贯彻落实 必须与跨部门持续改进小组一起具体计划改进措施 成功必须体现为帐本底线和/或市场份额,TEAM(小组)工作法,TEAM意即小组、团队；小组工作法是精益生产为实现把责任下放到组织结构中下面各个层次这一关键性目标

22、，而广泛采用的工作组织方法。,精益生产中所提倡的小组工作法是让职工真正成为主角，用新的管理思想和新的工作组织方法使有创造性的全体职工参与管理，从而最快最及时地把问题和浪费消灭在每一个工作岗位上，保证企业在新的挑战中获得生存。,QC小组的宗旨,石川謦总结QC小组的宗旨；,调动人的积极性，充分发挥人的无限能力；,创造尊重人、充满生气和活力的工作环境；,有助于改善和提高企业素质；,不仅要求职工把身体、而且要把头脑也带到企业来；,QC小组的活动程序,四个阶段,TEAM(小组)工作法,5-7人 工作轮换 对工作共同负责 定期对问题和改进措施进行集体讨论 组长是小组中的一员，不仅要协调整个小组的工作，也与

23、其他成员一起从事生产,Poka-Yoke:防错法,Poka “任何人可能无意中犯的错误” Yoke “预防”,一种消除误差的技术. 使犯错误成为不可能.,“第一次能做对很好: 要是能够保证第一次不出错则更好.”,防止差错有何作用？,使错误操作更加难以出现 使倒退撤销成为可能，或是使无法撤销的行为更加难以做到 更容易找出出现的差错 纠正错误操作,检验不是最好的方法吗?,抽样不是 100% 有效的. 抽样对制造商有帮助，但对客户没用 传统的 100% 检验也不是 100% 有效. 用户是最好的检验员,工序质量控制的三种方法: 1.检验 2.过程控制 3.防错, 两种对策方法,发生 失误,未采取任何

24、 措施,发生 缺陷,修正 措施,警报装置启动,采取措施/ Feed back,无缺点,根源性地阻止，失误转为缺陷的可能性。,发生 失误,通过误差减少消除缺陷,生活中的防错,1.照相机光线不足时按不下快门. 2.水烧开时水壶的尖叫. 3.不系安全带汽车的提醒声. 4.WORD打错字的红色提醒. ,防错原理,尊重员工的智慧 避免重复性的、让人高度紧张的、凭记忆的工作 把时间和精力还给员工，让其从事更有创造性的增加价值的工作 数量很少的缺陷也是不可接受的 目标是零缺陷,当工序正常进行所必需的条件有误或缺失时，即可能出现差错,差错的定义,所有故障都是由差错造成的 并非所有差错都会导致故障,目前的工序,

25、防止差错的7个步骤,第1步：预评估和确定优先等级 第2步：确定和描述故障和差错 第3步：找出根源 第4步：检查当前的标准程序 第5步：确定与标准的偏差 第6步：确定所需的防止差错设备的类型 第7步：发明设备，检验其有效性,这些步骤为在工厂防止差错确定了框架 这些步骤的实施应该： - 反应性的，针对发现的故障 - 预防性的，基于对现有或新工序的评估,工序阶段,3. 输出,1. 输入,2. 工序,理想情况: 1. 这一步不接受任何问题部件 2. 这一步不生产任何问题部件 3. 这一步不向下传递任何问题部件,工序可以在三个阶段防止出现差错：,引导参考干涉杆或销,示例: 安装时板片没有对准会导致故障。

26、夹具上的定位销对应于每张板片中心的双孔钻洞，这样只要将板片放到夹具上，所有尺寸的板片均能自动正确定位。因为安装时没有对准而导致的加工差错就可以避免了。,引导或参考杆是一根类似栓或柱的实心材料，用于确定部件、工具或夹具的位置或方向，保证其正确定位。干涉销是指一根用于防止部件、工具或夹具错误定位的栓。这根销，或称”毂”可以在部件上，也可以固定在工具或夹具上。,钮扣,钮扣定位夹,第1颗钮扣在袖口上的位置,针,钮扣定位夹,第2颗钮扣的位置,第3颗钮扣的位置,样板是用来代表某一物件的精确拷贝，用于确保准确定位。样板常用于检验程序，通常由金属薄板、塑料或纸制成。可以将现有夹具改造后用作模板。,示例: 钮扣

27、的缝制位置和间距错误。发明了一种用于缝钮扣的定位夹，只要使袖口边抵住安装在缝纫机上的夹具，就可以使钮扣定位了。这样袖口就能够根据所需的钮扣数量准确定位，并且缝出来排列整齐，间距均匀。,样板,限位开关微动开关,示例 : 打孔没有达到适当深度。在钻床上安装两个限位开关。如果限位开关1在开关2被触发之前就松开（表明开始打孔，但没有打穿），表示打孔有问题。蜂鸣器发出响声，提供操作员,限位开关或微动开关是一种电子设备或仪器，在其天线节上有一个光触点，可以证实部件、工具或夹具的存在、位置、尺寸、破损或磨损程序。也称为接近开关、光电开关和接触开关。,叉车上有一个限位开关，当货物抬升时，它将不允许叉车前进或后

28、退. 当搬运的货物重量超过叉车的最大能力时，另一个限位开关将会关闭叉车.,限位开关微动开关,计数器,清零按钮,计数器,示例: 在一道要用若干不同模型生产部件的工序中，用一单轴钻床在各工件上打10个孔。 改进之前：操作员必须对已经打好的孔进行目测和计数。这种方法完全依赖于工人的警觉度，时常会少打几个孔。 改进后：在开口机上加装一个计数器。操作员在加工每一件工件前给计数器清零，并确保是当前模型的正确打孔数量。虽然这只能作为操作员警觉度的一种辅助工具，但却能几乎完全消除漏打洞的情况。,计数器是一个用于计算指定机器或操作的部件、转数、冲程或异常状况数量的指示器。,部件1,部件2,部件3,给工人的部件数

29、量正好是生产产品所需的数量,多余部件排除法,多余部件排除法是一种不使用计数设备的计数方法。该方法将预先数好的正确数量的部件目力捡出，然后目力观察是否用完了所有的部件。,示例: 事先数出进行指定的产品加工所需的部件。如果计划数量的部件已经安装好后部件多出或是不足，则很显然出现了异常状况。这种检查方法可防止有部件缺失的产品进入市场。,压缩气流,标准化的要素,标准要素可以帮助我们发现非标准情况或差错。诸如重量、尺寸或形状等标准要素是发明防止差错设备的关键。 有时候，要把现有的标准要素转化为防差错设备并不是很简单。在这种情况下，我们就需要找出一种特性，作为一个新的标准要素，帮助我们区别其他的非标准要素

30、。,例A : 因为空盒很轻，所以可以用从一侧吹出的压缩空气将其从传送带上吹走,例B : 将容器堆放在秤上。如果盒内的物品过少，则重量不足，即可发现漏放情况。,这个量表的读数是否可靠？,临界状况指示器,临界状况探测器可以探测两种类型的状况： 1. 具体、可见、预设数量的存在或缺失，如正确数量的部件、正确重量、高度、容量或深度 2. 不可见状况的波动，如压力、温度、电流和不可见流体。,示例： 在同一出口的各测定点安装两个压力计。只需加以比较，操作员就可以迅速判断压力计读数的可靠性。,限位块闸门,限位块或闸门是一块固定材料，确保无法进行某一操作。闸门和限位块常与限位开关和传感器一起使用，当满足某些条

31、件时即被启动。闸门或限位块可以设置用于触发一个开关，使某一指定操作停止或开始。 例如，电动机的电线在连接绕线机时通过橡胶限位块上的一个孔，如果电线尺寸存在偏差（厚度）或是如果电线上粘有异物，限位块就会被推向一个限位开关，操作被停止。,示例： 如果电线上粘有异物或是电线形状或尺寸有偏差，供给器上的限位块就会使电线在这一位置卡住，并随电线移动。当限位块触及机器内的限位开关，机器即自动停止。,通往机器,张力盒,弹簧,将限位块抽走,限位块,限位开关,限位开关,底盘,常被装错的不对称的部件,新的形状两个凹槽,重新设计为对称,重新设计为对称表明，对部件、工具或夹具的外观或功能进行修改或调整，以使其相对的两

32、面完全一样或几乎完全一样。这样两面就可以进行互换，从而消除了因为放置或方向当当而导致的差错。,示例: 轴杆的另一端被错误地装到了底盘上。采取防止差错措施后，轴的两端都开了一个E形的环口，这样任一端装到底盘上都不会有错了。E形环随便怎样均可安装，而且也不可能出故障。,TPM,效 率 化 的 个 别 改 善 活 动,自 主 保 养 活 动,建 立 计 划 保 养 体 制,品 质 保 养 活 动,M P 设 计 及 初 期 管 理 活 动,建 构 教 育 训 练 体 系,管 理 间 接 部 门 的 效 率,安 全 卫 生 环 境 管 理,全员参与、5S活动,1效率化的个别改善活动,阻碍企业成长的损失

33、要素很多，在此举一些例子来说明 降低设备效率的损失 故障损失 工程变换、调整损失 刀具损失 暖机损失 小停止损失 速度低下损失 不良、修整损失,2自主保养活动,保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。,使用设备,了解设备,维护设备,爱护设备,自主保全 7STEP 活动的展开,3建立计划保养体制,以五大步骤来建立完整的计划保养体制 日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。 巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。 定期整备：调整、换油、零件交换等。 预防修理：异常发现之修

34、理。 更新修理：劣化回复的修理。,4 品质保养活动,以ISO 9000架构基本的品质系统，并深究4M与品质的关联，再透过设备与品质的分析以有效生产出高品质的产品。 4M MATERIAL METHOD MAN MACHINE 使用手法：QM(QUALITY AND MACHINE)分析,5 MP设计及初期管理活动,为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早安定化。,MP=AINTANCE PREVENTIVE,6 建立教育训练体系,着眼于全公司经营效率化为考量，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，

35、进行教育训练体系的建立，并建构公司独特之专业技能认证制度，有效培育人才。,征人育人用人惜人留人,7管理间接部门的效率化,以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。,后勤支援 油品 零件 培訓,有效率,8 安全、卫生与环境管理,以ISO 14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS 8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的4S得以达成。 CS: CUSTOMER SATISFACTION ES: EMPLOYEE SATISFACTION SS: SOCITY SATISFACTION GS: GLOBOL SATISFACTION,TPM

36、推行的十三個步骤,经营层的决定导入 幕僚人员的设置 TPM的导入教育 基本方针与目标的设定 建立TPM推展专责机构 展开TPM的基本计划拟订 TPM推行大会,效率化的个别改善 建立自主养护体制 建立保养部门的计划保养体制 提升操作、保养技术的训练 设备初期管理体制的建立 落实TPM活动与水准的提升,什么是“产品转换换线”?,在生产一种产品时生产出的最后一件好的产品与生产下一件产品时生产出的第一件好的产品之间的时间。,它可能是，或者包括：原料改变和净化、大小改变、筛选/装配改变、装备重新编成、溶液改变、目标对象改变、程序配置/ 重新配置等。从根本上说，它是,使生产线在特定的程序内从一种产品到另一

37、种产品转换时所必需的、无论是什么的任何改变。,典型的换线基本过程,30% 准备和清理 准备部件和工具，并检查其状况 移走部件和工具，并进行清理 5% 装配和移开部件 15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整,为什么切换要花这么长的时间,传统的切换观念 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大,以上均是错误的观念! 这些都是基于切换时间不能大量减少的结论,为什么换线要花这么长的时间,混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上

38、却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进行调整,转换观念!,产品转换是一个问题，因此批量越大转换越慢! 计划准备工作是一个问题它们占用的时间太长!,产品转换和计划准备工作不是问题! 是时间，产品转换和计划准备工作占用的时间才是问题! 大多数产品转换是好的!,转换观念 可能发生的情况是什么?,你!,20 分钟! (如果你是个大人物或者也许15分钟!),发动机工作容积为 1500-3000立方厘米的赛车,8 秒!,8 步实践方法,行动 -,检查 -,实施-,计划 -

39、,1 提供当前转变工作单元的文件资料,2 将内部和外部准备分开,3 将内部准备转变为外部准备,4 找到相同类似的准备,5 使内部/外部准备流水线作业,6 试验短期计划,7 验证程序和结果,8 提供新程序的文件资料,改进措施,准时化,准时化的元素,均衡主生产计划 小批量 利用员工的技能 供货商关系 看板 车间布置 质量,均衡主生产计划,计划期一至三个月 工作中心及供货商作出计划活动 本月的生产必须均衡 使每日的需求(生产)相同 每天安排固定的生产次序 定出每日总需求 月总需求/月工作天 定出每个产品每日总需求 每个产品月总需求/月工作天 依据每个产品比率排序,排序方法,小批量,最理想的批量是一 要达到这个目的必须减低设置时间和设置成本 混线生产的必要条件,员工技能,利用员工的整体潜能 员工负责生产合乎质量的产品 如不能达到品质需求员工须立即停止生产并要求支持 员工需负责改善生产流程 员工需有多技能及充满弹性,供货商关系,供货商成为外部工作中心以看板形式交货 交货次数变为频密并