管理学原理课件10章.ppt

1、第十章 创新,创新职能概述,企业技术创新,企业技术创新,企业组织创新,创新职能概述,一、管理创新的内容,目标创新,技术创新,制度创新,组织结构创新,环境创新,1、目标创新,要求：根据市场环境和消费需求的变化不断调整目标，谋求企业生存和发展。,2、技术创新,3、制度创新,产权制度,经营制度,管理制度,规定企业生产要素的所 有者对企业的权利和责任,规定企业经营权的归属及 行使条件、范围、限制等原则,规定企业经营权的归属及 行使条件、范围、限制等原则,行使经营权、组织企业日常经 营活动的各种具体规则的总称,制度创新的方向是：不断调整和优化企业所有者、经营者、 劳动者之间的关系，使各方面的权力和利益得

2、到充分体现。,4、组织结构创新 横向分工协作 纵向分工集权与分权,要求：根据内外环境和企业经营活动的变化适时调整； 目的：合理分工、合理实施各级管理、提高管理效率。,5、环境创新,企业,环 境,适应,改造,创造,引导,二、管理创新的过程,寻找机会,提出构想,迅速行动,坚持不懈,三、管理创新的原则,反向思维,交叉综合,加一加二,四、创新的要素 1、人员 2、资金 3、知识 4、技术基础 5、信息资源 6、组织管理,五、创新活动的组织,正确管理发挥者的作用,制定有弹性的计划,创造促进创新的组织氛围,正确对待失败,建立促进创新的奖酬制度,六、管理创新的方法 1、头脑风暴法 2、类比创新法 3、检核表

3、法 用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从多个角度诱发创造性设想。,例：奥斯本检核表,4、逆向思考法 5、信息交合法 6、特性列举法 7、综摄法（哥顿法） 8、模仿创新法,企业技术创新,集装箱的诞生,一、技术创新的内涵 1、材料创新 2、产品创新 3、工艺创新 4、手段创新,二、技术创新的源泉 1、意外的成功或失败 2、企业内外的不协调 行业发展、市场需求 企业自身发展 假设 实际 3、工艺过程改进的需要 4、行业和市场结构的变化 5、人口结构变化 6、观念变化 7、新的知识和技术,三、技术创新的战略,创新基础的选择,创新对象的选择,创新水平的选择,先发制人还是后发制人？,创新方式的选择

4、,独立开发还是合作开发？,P352,企业组织创新,知识经济正在取代工业经济成为现代社会的主要特征。 何为“知识经济”？（P361）,一、企业制度创新 1、企业制度（P363） 规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。 2、企业制度分类的参与者 劳动和劳动者 资本和资本供应者 知识和经营者 作业知识 技术知识 经营管理知识,3、企业制度分类的关系 权力关系：反映了不同参与者在企业经营过程中的相对地位。 正式权力 非正式权力 利益关系：决定不同参与者的利益实现方式。 不同参与者在企业经营活动中所结成的利益关系首先表现为经济利益关系。,4、知识经济条件下的企业制度创

5、新 （P368-369，自学）,二、组织结构创新 强调企业组织结构对环境的适应性。 当前企业市场环境变化的特征： 消费者日趋成熟 消费需求多样化、个性化 环境变化越来越快、无法控制、难以预测 弹性化、分权化的趋势 如：团队结构、无边界组织、学习型组织等,三、企业文化创新 为了使企业的发展与环境相匹配，根据企业的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。 企业文化创新的几大趋势 确立双赢价值观的趋势 选择自主管理模式的趋势 既重视高科技又以人为本的趋势 提高企业家综合素质的趋势 渗透并深入企业“细胞”班组的趋势渗透并深入企业“细胞”班组的趋势,案例： 在一个荒岛上，

6、有7个人每天都需要共分一小锅粥来吃饭，但又没有任何度量器具。一开始，他们随意指定了一个人全权负责分粥，但很快就发现，负责分粥者为自己分的粥总是最多。换别人以后，结果还是一样，负责分粥的人自己碗里的粥总是最多最好。于是，大家决定轮流坐庄，每人负责一天。 结果一周下来，每个人只有一天能吃饱，也就是自己负责分粥的那一天。他们又尝试采用第三种办法，即共同选举一个大家都信得过、品德高尚的人来主持分粥。一开始还能公平分粥，但不久大家都开始挖空心思去讨好他。逐渐地，他便只给自己和溜须拍马的人多分，结果分粥又变得不公平了。 人们只好探索第四种分粥办法，即成立分粥委员会和监督委员会，形成分权和制约。这样，公平基

7、本做到了，但由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到分完，粥早就凉了。,最后，大家终于想出一个很好的办法：轮流负责分粥，但负责分粥者在每次分好7碗粥后，要等其他人都挑完以后，再由自己端剩下的最后一碗。于是，为了不让自己拿到最少的那一碗，负责分粥者每次都尽量分得平均，就算不够绝对平均，负责分粥者也只能认了。从此以后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,案例： 从50 年代起，拥有众多分部的跨国公司已日见普遍。但新的市场、新的通讯手段以及新的人力资源状况的出现，都迫使企业不得不进行有史以来最彻底的结构重整。要想在这种飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公司和一种新型的

8、行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金融控制手段，强调日本式的团队精神；它重视种族多样化，更多地注重实用；公司高级经理只制定公司总体战略，而给予当地企业经理充分的自主权。,正是在这种理念的支配下，像福特、IBM、数字设备公司和德州仪器公司这样的工业巨头正在进行代价昂贵的机构重组。这些公司已认识到：在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。 80 年代后期，许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，

9、在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：“市场已容不得那么多的讨论。”,因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。在IBM 公司，公司将23.5 万职员划归到14 个以行业为基础的部门，譬如石油和天然气、娱乐和金融服务等。IBM 希望：一个大客户能够在IBM 的某个办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一个在20 个国家拥有企业的IBM客户可能会同20 家IBM 分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价体系及服务标准。 在福特汽车公司，公司首席执行官也向各自为政开战。然而，他设计的矩阵更注重以产品为中心。他淘汰了各