管理学第5章(决策).ppt

1、第五章：决策，海上遇险，当一艘海船在海上航行时，它离最近的陆地至少有1500海里。突然，由于某种原因，船着了火，由于救援不及时，船就要沉了。船长命令弃船。除了游客随身携带的一些纸币、香烟和火柴外，船上还可以携带16种物品。请按重要性排序。渔具，一桶压缩饼干，防鲨剂，几张海图，气垫漂浮设备，一桶9升混合气体，一瓶烈酒，一桶25升水，20平方英尺不透明塑料布，六分仪，两盒巧克力，蚊帐，剃须刀，15英尺尼龙绳，镜子，小半导体，7个渔具，一桶压缩饼干，防鲨剂一瓶烈酒，一桶25升水， 20平方英尺的不透明塑料布，14个六分仪，两盒巧克力，12个蚊帐，16个剃须刀，15英尺的尼龙绳，1。 镜子，小半导体，

2、2，3，4，5，6，8，9，10，11，15，13，这些都值得思考。不同的意见是正常的，需要决策；没有不同意见就没有必要做决定。决策需要专家的意见，经验主义的东西往往会产生负面影响，而决策会产生风险。在做决定时，不同的辩论风格是最有创意的。最糟糕的决定是在错误定义问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。最终采用的方案不是最佳的，但令人满意(折衷的)。决策不能解决问题，但能创造解决问题的机会。第五章：决策，1 .决策的概念和类型。理性假设。决策技术。决策是指决策者在一定的环境条件下，借助一定的科学手段和方法，从几个可行的方案中选择一个令人满意的方案并组织实施的全过程。它不仅包括制

3、定各种可行方案和选择满意方案的过程，还包括实施满意方案的全过程。常规决策、偶然决策、集体决策、个人决策、非程序性决策等都与改善组织与外部环境的关系有关，运营决策(OPERATION DECISIONS)与改善内部状况和效率有关，管理决策(MANAGEMENT DECISIONS)与组织结构、信息传递和设施有关。亨萨克果断的决策灵活而全面，目标明确。在决策中有几种可行的选择。在决策中，有必要通过方案的比较和分析来确定评价标准。这个决定的结果是选择了一个合理的计划。决策是一个分析和判断的过程，理性假设是经典决策理论(也称规范决策理论)提出的观点，它以“经济人”假设为基础，主要从经济学的角度研究决策

4、问题。关于理性决策的主要观点如下：(1)决策者拥有与决策环境相关的完整信息和情报。(2)决策者有独特而明确的决策目标。(3)决策者在决策时没有时间和成本限制。(4)决策者可以找到所有可行的方案，并知道每个方案的所有可能结果。(5)决策者对所有评价标准都有清晰的认识，这些标准及其重要性不会随时间而改变。(6)决策者完全有能力分析和评估备选方案。(7)决策的目的总是为了获得组织的最佳经济效益。完美假设的局部极限(1)未来的决策涉及许多不确定因素。(2)很难确定实现目标的所有可能的替代方案。(3)决策者收集和处理信息的能力有限。(4)感性偏见会影响对问题本质的理解。(5)时间和成本的压力将导致方案和

5、标准的选择受到限制。(6)不同组织利益的存在会导致决策目标、计划和结果的差异。有限理性假说的要点是：(1)完全理性和非理性之间的有限理性。(2)在识别和发现问题时容易受到知觉偏差的影响。(3)由于决策时间和可用资源的限制，决策方案选择的合理性是相对的。(4)决策者普遍规避风险，这使得风险大、经济效益可观的方案不一定被选择。(5)在做决策时，决策者往往只寻求令人满意的结果，而不是试图找到最佳解决方案。(6)决策是一种文化现象。结构良好的问题(结构良好的问题)、程序化决策(程序规则)、政策(结构不良的问题)、非程序化决策、识别问题、确定决策标准、分配标准权重、制定备选方案、分析选项、实施方案、评估

6、决策效果、决策过程、影响决策过程的因素、决策方法、决策系统、决策环境和决策者。优秀点使用更完整的信息来提供更多的项目，以提高项目的积极性和可接受性，以提高合法性，缺少点来消耗时间和成本，缺少对少数人专制服从压力的责任，小组决策的优势和劣势，小组决策的效果和效率，决策的准确性，决策的速度，创造性，结果的可接受性，民族文化和组织文化对决策风格的影响，头脑风暴，名义技术，德尔菲技术，电子会议，头脑风暴是一种相对简单的方法来克服阻碍创造性方案创建的顺从压力。小组成员坐在一起，鼓励任何形式的设计想法，禁止对任何方案的批评。名义分组技术。小组成员必须参加，但他们独立思考。具体来说，它遵循以下步骤：1 .成

7、员聚集成一个小组；但是在任何讨论之前，每个成员都要独立地写下自己对这个问题的看法。沉默一段时间后，每个成员向小组提交自己的想法。然后一个接一个地向每个人解释你的想法，直到每个人的想法都被表达和记录下来。不要讨论，直到所有的想法都被记录下来。分组讨论，阐明每个想法并做出评价。4每个小组成员独立地对各种想法进行排名，最终决定的是综合排名最高的想法。Delphi技术是一种比较复杂和耗时的方法。德尔福从不允许小组成员面对面。按照以下步骤进行：1 .确定问题。逐一仔细设计面试卷，并请成员提供可能的解决方案。每个成员都匿名独立地完成了第一组问卷。3第一组之间的卷的结果被一起整理和复制。4.每个成员都会收到

8、一份卷结果的副本。阅读结果后，请成员们再次提出他们的建议。第一轮的结果往往会激发出新的解决方案，或者改变一些人最初的看法。重复步骤4和5，直到达成一致意见。在过去经验的帮助下，方案比较、测试、选择、研究和分析、决策技术、确定性决策运筹学方法、技术和经济方法、不确定性决策概率统计方法、运筹学方法、计算机决策支持系统、不确定性决策的数学方法、最大-最大标准决策方法、最大-最小标准决策方法、最小-最大后悔标准决策方法、现实定义标准决策方法、最大-最大标准决策方法、最大-最大标准决策方法是指比较所有选定方案的最佳状态，并根据其中的最佳状态进行决策。这种决策标准被称为不确定状态的乐观准则。最大最小标准决

9、策法是指比较所有选择方案的最坏情况，以损失最小为标准进行决策。这一决策标准体现了悲观状态和悲观者在不确定状态下的行为准则。最小最大后悔标准决策方法，这种方法的原理是：在假设决策者已经在各种选择中做出选择之后，他发现如果决策是根据当前的实际情况或自然状态做出的。不要选择这个方案。在选择其他方案时，利润会更高，或者亏损之间的差额会让决策者感到遗憾。未选方案与已选方案之间的损益值可视为决策者的后悔程度，该值称为后悔值。最小和最大后悔标准法是根据最小后悔值选择方案。现实主义定义了标准的决策方法，现实主义的标准是：决策者必须首先确定一个系数，可以称之为乐观系数或悲观系数A，A介于0和1之间，当A为乐观系

10、数时，1 A为悲观系数，二者相辅相成，在决策时，预测每个计划的预期利润(以现实主义为标准)。预测公式为：现实测度A(最大利润)(1-A)(最小利润)基于风险的决策，利润标准法最小期望损失法边际利润法决策树法决策树法决策树法决策树是一种形象陈述，是一种帮助决策者利用树枝形状的图形进行决策的方法。决策树方法也是一种基于风险的决策方法。使用这种方法的前提是决策者知道各种方案在不同状态下的损益值，以及每个方案在不同情况下的概率值。决策的基准仍然是期望利润最大化。决策树图形，决策树方法程序，1。绘制决策树图形，一般从决策点开始，向右扩展，即先绘制决策点，对其进行符号化，然后引出方案分支，在方案分支处绘制

11、自然状态节点，用表示，然后绘制各种自然状态分支，并用概率值进行标记。2.计算期望值，并将每个方案的期望值相加。3.比较不同的方案，选择期望最大的方案。决策树是管理者进行决策分析最经典、最有效的方法。它使我们有可能从各种行为和决策点以及与未来行为相关的决策点中看到方向，指出未来的决策点和可能的偶然事件，并用标记指出不确定事件的可能性。例如，企业经常遇到的一个问题是，是制造大型设备以确保生产成本尽可能低，还是使用更便宜的临时工具，但生产成本会因此而更高。其中一个问题可以用最简单的决策树很好地解决。如图所示，如果按预期销售产品的概率为60%，销售不好的概率为20%，滞销的概率为20%，这些概率将大大

12、有助于主管人员的决策。这样，在假定的五年产品生命周期中，每年200万美元的投资估计为60万美元。如果采用10万美元的临时设备计划，五年后将达到每年12万美元。如果我们只看目前的回收率，临时设备计划似乎更令人满意。但是，我们也应该考虑资金的使用。200万美元将在5年内收回30%的投资，这通常被认为比10万美元在同一时期收回120%的投资更可取。可以看出，决策树告诉决策者事故事件的变化趋势，以及在多个不同的设备方案中每个方案的盈亏情况，并通过定量分析做出科学的决策。案例讨论，4000元，百万，百万，十亿，1989，1991，1992，1989.7，2亿18层，12.7亿层，巨人集团，第一，创业热情已经基本消失；第二，有一个大锅饭机制；三是管理水平低；第四，产品和产业单一；5.开发市场的能力停滞