人力资源管理体系构建1.ppt

1、企业人力资源管理 -体系构建 1,2009年10月 ,半数企业处于危机状态,零点调查最新公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。 当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种

2、危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。,“老板眼中的人力资源价值”调查报告,在金融危机的季节里，各个企业都对自己的人力资源和企业战略进行了不同程度的调整，其实，作为诸多工作环节的实施者和操作者，人力资源从业者自身也面临着极大的挑战：工作量增加、招聘、裁员工作量加大等。可是，们的工作在老板眼中有多少价值？为此，北京数字100市场研究公司面对全国范围内中小企业的老板进行了大范围的调查，从此次调查中，可以洞察企业老板们对人力资源从业人员的看法及期望，以供大家参考。,工作基础层面偏多

3、,目前在企业中，工作基础层面偏多 在接受调查的企业负责人中，54.7%的老板回答自己企业的主要的工作范围是做“人力资源规划”；39.6%在做“制度的起草和制订”，这其中包括各种认识管理制度，甚至还有销售制度等；32.1%的HR的工作职责只是“员工招聘及培训”。这种工作模式是目前国内企业比较普遍的工作内容。,老板们会给HR什么权利？,目前状况下，各种性质的企业管理者给予HR的都是什么权利？本次调查中，58.5%的企业回答会给予HR部门“人力资源规划权”；30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人回答“公司决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业HR“高层战略会议参与权”

4、。企业的HR能做到高层会议参与权的确实不多，即便有也是旁听，一般在企业部门有人员变动意向时快速、临时参与。,有多少老板重视人力资源管理工作？,很多想入行的人都想知道资自己选定职业的发展前景，虽然大家都在津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏识吗？这里，60多位老板的反馈或许会对你有启示。 在调查中，有45.3%的管理者回答对企业的HR是“一般重视”；43.4%的人回答“比较重视”；虽然不重视率极低，只站3.8%，但是，还有7.5%的人感觉自己也说不清楚。 合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人

5、力资源对企业的价值，但这其中与管理者对人力资源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显示对人力资源的定位也更“说不清楚”。,老板们对人力资源工作的满意度普遍较低,一般情况下，HR经常帮助企业做员工的满意度，那么在老板心中，你做HR的工作满意度又如何？本次调查中，回答对HR工作比较满意的占参与调查总数的32.1%；感觉对HR满意度一般的也是32.1%；觉得对本企业的HR工作还满意的只占18.9%；觉得不满意的占7.5%；而“非常不满意”的为9.4%。总体来说，HR留给老板的印象是满意度远高于不满意。这说明现在们的价值老板们还是勉强认可的，但只是希望更高。有的企业甚至会把改变企业面貌的理想寄

6、托在身上，这也是们要面临的压力之一。,人力资源工作的HR是个什么角色？,在老板眼中，从事人力资源工作的HR是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板们的调查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”；22.6%的人认为HR部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。 值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”，但更期望HR的价值发挥最大化，成

7、为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。,老板们的期望：HR要成为战略的推动者,虽然人力资源在我国发展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能发挥的作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源发挥什么作用？”一项调查中，持“战略的推动者”态度的管理者占总接受调查人数的41.5%；希望成为“服务支持者”态度的占39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的HR成为“制度和公司理念的执行者”。

8、22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策者”。这与目前大部分HR给自己做的职业规划极为类似。 有意思的是，不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管理者希望HR成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希望HR的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给HR的定位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。,第一章 人力资源管理基本概念,彼得德鲁克： 企业只有一项真正的资源，那就是人。,人力资源 广义：人力资源指智力正常的人。 狭义：人力资源是指能推动社会、经济发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。,人力资源的

9、数量和质量 数量：企业中人力资源的绝对数量由企业现有员工以及潜在员工（欲从企业外部招聘的员工）两部分构成 。 质量：人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 人力资源的质量对人力资源数量有较强的替代性。 社会的发展、科学的进步对人力资源的质量提出了越来越高的要求。 人力资源开发目的在于提高人力资源的质量。,企业人力资源的基本属性,能动性：这是人力资源区别于其它资源的本质。 人具有主观能动性，有目的、有意识地利用其它资源进行生产。 人能够接受教育或主动学习，获得近乎无限的本领。 人具有创造性，能够不断地创造新的工具、技术。 两重性：人力资源既是投资的结

10、果，又是创造 财富的源泉，两者不可分割。 时空性：人力资源存在于人的生命中，伴随每个人经过的幼年期、青壮年期、老年期，人力资源的可利用程度也不同。 从个人成长的角度看，对人才的使用也要经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程。 人力资源的价值在不同组织、不同地域中可以有巨大的差异。 即人力资源的价值是时间和空间的函数。这一属性使合理流动、优化配置成为发挥和提升人力资源价值的重要手段。 再生性：人力资源有使用过程中会出现损耗，既包含人自身的疲劳和衰老的自然损耗，也包括知识、技能相对于科学技术发展而落伍的无形损耗。但人力资源可以通过继续开发实现自我补偿、自我更新。 自利性：人力资源是活的生命体

11、，而人类具有自利的天性。这一属性，决定了激励和薪酬管理是企业人力资源管理的重中之重。 自主性：追求自由自在的生活和自主自立，是人类的天性。在市场经济条件下，人们可以自主选择职业。待遇的差别和是否具有归属感是职业转换的助推器。,企业人力资源的基本属性（续）,情感性：人类具有丰富的情感。由于情感的缘故，人力资源可能迸发极大的创造热情和聪明才智；也可能出现严重的消极情绪，引起一些很不理智的想法和做法。企业人力资源管理切不可忽视情感的作用。 社会性：人类是社会性动物，特定的人力资源总是处于特定的社会文化氛围中，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。 每个团体都有自身的文化特征与价值取向，同时又通

12、过团体中的个人体现出来。 个人价值观不同，会影响到其在生产经营以及社会活动中的行为。 特定的人力资源总是特定文化的产物。文化建设成为现代企业人力资源管理不可忽视的重要一环。 差异性：人力资源作为单个个体，存在着体能和心智的差异。 发现员工的特长并合理使用之，误配和闲置是人力资源的巨大浪费。 外部性和收益递增性：对人力资源的投资与开发具有正外部性和收益递增的特点，即一个企业对人力资源的投资与开发不仅会提高本企业的效率，而且会促进整个社会效率的提高；与对物的投资相比，对人力资源的投资具有收益不断提高的特性。 求赢性：求赢好胜是人类的又一本性。从总体来看，适度的求赢好胜心是人类不断发展的重要动力之一

13、。求赢好胜心过度或不足，都不利于现代企业的发展。,人力资源管理和职能,人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、开发、保持、评价与激励。 人力资源管理的目的就组织而言是实现组织目标，提高生产率；就员工而言是提高工作、生活质量和增加工作满意度。,人力资源管理的价值,从战略上，对人力资源要像对资金、技术和其它资源一样进行管理。 过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把人力资源管理活动产出作为企业的成果，作为人力资源投资的回报。而且要考虑成本和人力资源开发

14、所产生的获利。,提高企业的绩效,人力资本是企业人力资源的全部价值，它指企业中的人力资源所拥有的工作能力。 主要工作是利用企业内部所有员工的才能和从外部吸引优秀人才。 保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。,扩展人力资本,人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。 改善人力资源管理投入的分配与企业的价值贡献的适应性。人力资源管理的最大价值却是在战略性管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。,保证有效成本系统,第二章 老板（总经理）的人力资源管理, 全球化：我国进入WTO后,企业竞争更多地表现为人才竞争本地化，人力资源管理水平成为国际竞争和

15、合作的主要因素。 信息化：改善着我们的工作和生活方式，但企业面对更大的竞争风险。风险管理对于高层领导者素质提出新的要求。 转型期：我国处于社会经济转型时期，变者生存、适者生存，必须转变观念，来不断适应的企业变革的要求。,达尔文进化论,“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive”. 变者生存、适者生存.,管理者具有什么素质和新领导风格，才能适应变革的需要，取得更大的成功？,问题的根源,经营问题的根源是人的问题,价值观不符？ 观

16、念陈旧？ 态度不积极？ 能力不够？ 不遵制度？,人力资源部为什么没管好,这人工作 为何这么差?,他/她有能力 做好这工作吗?,你说咋办? 是提升他/她,还是 不提升他/她,请问我能被 提升吗?,让我看看你 你的能力.,为何就没有 好的人才?,谁最烦心？,谁在烦心，谁的责任！,如何解决人的问题：,老板的课题,答案=找人+用人+留人,更好的答案=找对人+用好人+留住人 公式 （1）,好员工在哪里？,一件事：识别人。 从员工做事能力、做事意愿、价值观与企业匹配等方面将员工按“等级”区别开来。 胜任就是硬道理！,找对： 人事匹配、人岗匹配、人企匹配 用好： 人尽其才(让有能力和愿意做的人做合适的事),

17、 事事有人做，人 人有事做 留住： 留住证明是企业需要的人,好员工在哪里,基于胜任力的人力资源管理,建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析

18、整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。,一、能力素质模型、测评及任职资格,能力素质模型的作用,以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备

19、与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。,麦克米兰的研究 背景：美国外事局甄选驻外联络官（Fore

20、ign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现： FSIO三种核心胜任特征（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 结论：测量胜任特征而非智力（ 1973 ）,胜任特征的概念的提出,胜任特征的定义 McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。,胜任特

21、征的概念,胜任特征的定义 Spencer & Spencer 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能， 即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。,胜任特征的概念,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。 Competence：必需做的事情及其标准,Competency与Competen

22、ce,特点一：深层次特征 指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 技 能: 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力 知 识: 对某职业领域有用的信息 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 自我概念: 态度、价值观念和对自己身份的认知 特 质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 动 机: 引发外显行为的持续的想法和愿望,胜任特征的概念,胜任特征的层次结构,胜任特征的层次结构实例,电信行业高层管理者胜任特征模型的研究（时勘，王继承，2002）,“意图” “行动” “结果”,特点二：因果关系,当选用某种特定的标准或

23、准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。 卓越绩效：前510人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效,特点三：参照效标,1、通用性专有性,胜任特征的类型,2、基准性鉴别性,胜任特征的类型,3、核心性特征（Core Competency) 共享性特征(Shared Competency),胜任特征的类型,成就特征: 成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征: 人际理解、客户和服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺,

24、企业家通用性胜任特征的指标系统,主动进取 成就动机 主动性 概括性思维 工作组织 影响他人 团体意识 群体领导,适用各职务的鉴别性胜任特征,胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。,胜任特征模型,胜任特征的名称 胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征 行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异,胜任特征模型的三要素,行为等级差异举例影响能力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或

25、演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再

26、由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,胜任特征的层级,深度或复杂性：由简单到复杂 广度或全面性：由局部到全面 力度或影响力：由轻微到强烈,产量、赢利、质量 上级评定,定义绩效标准,确定效标样本,获取数据资料,编码、分析数据,建立胜任特征模型,验证胜任特征模型,杰出绩效者 一般绩效者,BEI,专家小组讨论,问卷调查,RGT,交叉效度验证 实证效度验证,胜任特征模型的构建步骤,Delphi技术,STAR,BEI

27、行为事件访谈,行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。 行为事件访谈 关键事件法 主观统觉测验,STAR方法,目标 /任务 Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,行为事件访谈的实施要求,1）访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组； 2）让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（3个正面问题，3个负面问题），包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的； 3）访谈通常

28、需要较长的时间，一般需要1-3小时； 4）访谈者需要接受专门的技巧训练； 5）对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。,确定胜任特征的操作原则,独立性：内涵要明显区别于其它胜任素质；不要互相重叠；所识别的胜任素质要具有元素特征。 重复性：所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率（个人、群体）。 同质性：包含的内容要相对一致；不能互相矛盾。,企业 性别 被访谈人职位 浙江泰力实业有限公司 男 董事长 温州光明塑料机械厂 男 总经理 新天地全国连锁企业 男 董事长兼总经理 云天楼餐饮有限公司 男 总经理 温州市东方光学眼睛有限公司 男 董事长 中国.康奈集团 男 副总经理 温州可人

29、文体用品制造有限公司 男 董事长 中国温州巨一集团公司 女 董事长兼总裁 温州市奥士家具有限公司 男 董事长 华安警示设备有限公司 男 副总经理 温州市金马建筑五金有限公司 男 总经理 温州市鹿城富丽眼镜厂 男 厂长 温州绿苑特种玻璃有限公司 男 董事长兼总经理 温州高通电梯销售工程有限公司 男 总经理 温州市佳盟照明电器有限公司 男 董事长兼总经理 温州市瓯海椅业有限公司 男 董事、副经理 温州市恒达电梯有限公司 男 总经理 利尔电器有限公司 男 副总经理 温州市鞋机制造有限公司 男 董事长 温州市东经包装纸箱有限公司 男 董事长,家族企业高层管理者访谈分布表,我国家族式企业高层 国外企业家

30、 管理者胜任特征模型 胜任特征模型 自信 自信 指挥 指挥 主动性 主动性 共 有 的 捕捉机遇 捕捉机遇 胜任特征 信息寻求 信息寻求 组织意识 组织意识 影响他人 影响他人 自我控制 自我控制 自我教育 自我教育 不 同 的 威权导向 系统性计划 胜任特征 仁慈关怀 分析性思维 发展下属 关注员工福利,家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表,在过去的两年内，Hay(合益)集团完成了“中国卓越企业领导人素质研究”，并开发了中国企业领导人素质评估和选拔工具。 这一研究使用了下列方法： 1公开文献的收集和研究 2深入访谈：与来自政府、媒体、学术界和企业界的专家的结构性访谈以及对企业领导

31、人的行为事件访谈（BEI） 3并用以下的测评工具对企业家进行了研究： 社会动机测评工具（PSETM） 社会价值观测评工具(PVQTM) 学习和决策风格测评工具(LSITM) 情商领导力素质测评工具(ECITM) 领导风格测评工具(ILSTM) 组织气氛测评工具(OCSTM) 研究样本 研究样本包括了来自不同所有制、不同区域、不同行业的企业。其中50%以上是民营企业，25%左右的企业是国有企业，其它为混合所有制企业。 这些企业来自不同的行业：它们包括制造业、高科技、金融、地产、建筑、消费品、航空公司和媒体等等。 三分之二参与项目的企业领导人在45岁以上，也有极少数是35岁以下（在访谈时）。,Ha

32、y(合益)集团完成的“中国卓越企业领导人素质研究”,中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质,研究发现，中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，但下列领域的素质表现得尤为突出： * 社会责任 * 创业精神 * 和谐双赢 * 自我修炼,而“中国卓越企业领导人素质模型研究”发现，中国企业领导人拥有四大“短板”，它们才是企业家“问题背后的问题”： 长于进攻疏于防守。中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。 高层团队管理不善。很多中国企业领导人的领导风格是“恩威并重”，“胡萝卜加大棒”。“一把手”、“大家

33、长”直接掌舵着企业的未来方向，下属只需言听计从即可。这导致了中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，却根本不清楚各自在战略实施中的具体责任。由于没有协调和明确分工，互相之间“不买账”或“有心结”的情况却比比皆是。 针对本土创新不足。太多的中国企业家是典型的机会主义者，他们擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下，他们就茫然失措了。 凭直觉而非重思考。直觉是重要的，特别是在过去显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但很多中国企业家具有很强的成就欲。这种成就欲使得他们不满足于在过去

34、获得的成功。但随着业务日渐复杂，又偏好“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格，则很容易产生重大的决策错误。 真正的危险在于这四大素质“短板”所产生的“个人英雄主义”模式。中国的成功企业家身上更多的是“创业家”的素质。,中国企业领导人的四大“短板”,万科职业经理素质模型,应用-基于胜任特征的战略规划,建立不同职位的胜任特征模型 比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类 根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不同等级 形成职位分类系统,应用-基于胜任特征的职位分析,设计目标工作的胜任特征模型 挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、SYMLOG） 训练评分员 评估应试者的

35、胜任特征 做出录用决策 验证整个招聘系统的有效性 建立胜任特征资料库,应用-基于胜任特征的人员招聘,在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求 决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例 将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩,应用-基于胜任特征的薪酬设计,确定工作卓越绩效的胜任特征要求 发展复合型绩效管理系统 培训评估者 360度反馈评价 将评价结果与发展、薪酬挂钩,应用-基于胜任特征的绩效管理,管理行为的胜任特征模型,维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。,通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）,应用-基于胜任特征的员工培训,确定目标职位和前置职位 比较目标职位和前置职位的胜任特征要求 依据目标职位能力需求评估候选人