06年华东大区行动计划.ppt

1、06年行动计划 陈钢,上海申真企业发展有限公司华东大区,坚决做到下列几点： 上令下行，杜绝一切原来上有政策下有对策的歪风。 加强对各部门各业务人员的过程控制。 一定要做到费用先申请后报销制度。 规范管理，做到有条例可依，有条例必依的原则。 奖惩明确，定位定人，充分提高员工积极性。 进一步加强工作汇报制度，月例会内容必须报大区备案。 月月考核，月月对帐，连续两月未能完成指标的部门发出黄牌警告。所有人员全部实行升降级制度。,上海申真企业发展有限公司华东大区,加强成本概念，提高执行力！,原沪浙大区接管安徽省，自06年1月1日起正式更名为华东大区，包括全国建材超市的管理也并入华东大区。 06年报总部销

2、售指标为：上海2500万、浙江1000万、安徽450万；我们内部规定的强行指标为：上海3500万、浙江1500万、安徽500万。因此，06年的压力是可想而知的。 总部规定销售费用为回款额的百分之五点二，包含了大区经理的工资、省级经理的工资与奖金；因此，我们必须低成本运营，在控制成本的同时完成销售量的增长。 大区当前还有很多地方网络密度未能达标，经销商潜能未能提升，人员优化未能完成，强化培训未能跟上，公司管理未能完善等一系列问题。 但我们在陈建新总经理的领导下，已经把过去上海地区遗留问题基本处理结束，06年我们将以一个崭新的面貌轻装上阵。有计划有步骤地完成对总部承诺的销售指标。,上海申真企业发展

3、有限公司华东大区,当前大区情况概述,整体运营成本控制在总部规定的百分之五点二以内； 确保销售任务的完成； 浙江、上海、安徽要全部做到地级、县级网络无空白； 提升全体员工综合素质，达到大区要求的人才标准； 为确保07年上海、浙江现款运作打好着实的基础； 在确保销售量完成的前提下，上海、浙江、安徽各打造一个样板市场。培养扶持一批重点经销商。,上海申真企业发展有限公司华东大区,06年任务概述,问题点分析,内在问题： 人员素质普通低下，未能达到公司要求的人才标准； 办事效率低下，还远远未能做到“规定的时间内做完规定的事”的要求； 员工工作主动性不强，工作没有延续性，造成管理效率低下； 工作无头绪，方向

4、与目标不明确； 工作流程不明确； 运营成本过高。,内在问题解决方案： 强化培训，有力提升员工素质； 加强执行力管理，严格按照规定执行任务。 明确奖惩条例，严格以目标进行考核，采取月月考核、月月兑现方式进行。 每周例会中，部门经理要帮助员工明确工作方向与工作目标，并对些提出建议性的意见。 强化员工按工作流程进行各项业务操作，避免扯皮现象发生，责职到每个人身上。 严格执行月初报费用计划制度。,上海申真企业发展有限公司华东大区,问题点分析,外在问题： 网络密度不够，很多区域呈现空白； 经销商质量不高； 终端形象极差，不能体现鳄鱼漆品牌档次； 服务不到位，经销商情绪极高； 公司政策不能极时传达到经销商

5、手中；,外在问题解决方案： 加快网络建设速度，确保经销网络无空白； 优化经销商，密切注意潜在经销商的挖掘。 对终端形象建设省经理必须严格把关，做到不合公司标准的不给核消。 提升业务员素质，要做到业务员能解决一般投诉。 严格按照大区规定的对业务人员进行管理与考核的制度进行。,上海申真企业发展有限公司华东大区,各部门费用控制标准如下：,上海申真企业发展有限公司华东大区,销售费用规定,各部门必须每月月初根据上月回款作好费用计划，报大区总经理批准后方可实施，未在费用计划内的费用一律由当事人自己承担。做到“无计划、不开支；超预算，不支付”。 财务部将严格按照上月回款4.2%的标准对各部门进行财务把关，百分之四点二包括：所有发生的销售费用、部门人员工资及奖金。 每月月底，对于节约费用的部门经理，公司将给予节约部分百分之五十的奖金。 严格按收支两条线办理。对挪用货款或其他款项用做销售费用，并使销售费用超标的责任人和直接上级视情节程度将给予严厉的经济处罚和行政处罚。,上海申真企业发展有限公司华东大区,销售费用控制,商议稿,上海申真企业发展有限公司华东大区,业务人员奖惩条例,上海地区市场销售指标细分,上海申真企业发展有限公司华东大区,上海地区06年行动计划,工程与家装销售量细分,上海申真企业发展有限公司华东大区,上海地区06年行动计划,指标细分,上海申真企