7项目沟通管理2.ppt

1、项目沟通管理,一、沟通管理的概念及意义,沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如： 发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。 传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。 写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。 表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。 会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。 项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。,二、项目沟通管理,一般来说，沟通管理包括以下几方面工作： 1、确定沟通目标：项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动

2、时，就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求； 2、制定沟通计划：沟通对象，需要的信息，信息发布频率等都要确定好； 3、执行沟通计划。,三、编制项目沟通计划,编制沟通计划包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。 1)沟通需求 2)沟通技术 3)项目干系人分析,案例,本项目设备是引进德国多特蒙德特市蒂森克虏伯（Thyssen Krupp Steel）公司的二手设备，在德国进行拆卸、包装，运回国内进行修、配、改，完成现代化升级改造，建设一期规模为年产300万吨热轧卷板。二期为年产450万吨热轧卷板。,项目管理中常用的几种沟通方式,会见 演讲

3、 会议 谈判 Email 电话,1. 会见,会见的步骤如下：确定目的；制定计划；选择合适场所；为会见做准备；进行会见；判断分析会见结果。 只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！,2.演讲,演讲步骤如下：确定演讲目标；筹划演讲；准备素材；预讲或实习；做好演讲准备工作；演讲；总结经验。 演讲时间安排应该合理：开场白(10%)、引入主题(20%)、阐述主题(40%)、集合（20）、结尾（10） 演讲技能体现在以下几个方面：语言、仪表、嗓音、体语、提纲、教具、问题解答。,3会议,会议失败的原因通常如下：组织不当、

4、理解不透、备忘录有误、议程安排不当、主持人原因。 主持人责任： 会前：会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料 会间 ：创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 会后 ：回顾会议情形，评价会议进展情况和结果,3会议（续）,记录员责任 会前：检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备 会间：记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束 会后：备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录 会议成员责任 会前：研究问题、记住开会时间地点

5、、准备在会间发挥作用 会间：倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 会后：努力完成会议安排的各项任务,3会议（续2）,“我希望每个人都清楚，并且要坚决无误地执行” 案例：Milkyway项目组的负责人Rassy 从最近的项目里程碑评审发现系统存在很多中断性错误，软件的质量似乎已经到了不得不狠抓的时候了。Rassy知道这项工作的紧迫性，也知道这项工作必须把需求、设计、开发各方面的人员都调动起来，大家一起关心产品的质量，才能有效改进他。Rassy知道这样一项工作要开展下去，需要各方面人员深刻认识目前质量的现状，并且一定要拿出具体的可实施的保证方案才能有效达到目标，于是Rassy决定召开一

6、个全员质量动员大会，在会上统一强调目前质量与预期的差异，明确提出增加一个质量评审里程碑，要求大家会后立即准备行动计划。 评价：对全局有着重大影响的事件，有必要采用全员会议的形式。这种形式往往比较正式，容易引起员工重视。同时，只要会议议题明确，完全可以起到众所周知的效果。 全员会议适合实施影响面积大，行动快的强力决策推动。,4谈判,谈判主要注意以下问题：谈判主题、谈判准备、谈判气氛、谈判方式、问题解决、让步、谈判行为。,5 打电话,案例2：“我的任务完成依赖于他的工作进展，我想敦促他尽快工作”，请打电话。 测试人员给Jack的系统管理模块录了3个bug，其中有个bug是参数处理不当引起的。Jac

7、k非常清楚知道这个bug的修复要依赖参数管理模块存取接口的重构才能完成。而参数管理模块是Michael负责的。Jack想敦促他快点完成重构，以便他可以在正常的bug帐龄内修复它。Jack想给Michael发送一封邮件来告诉他这件事，后来觉得还是打个电话过去比较好。因为现在正在集成阶段，每个人的修复任务都很多，邮件也很多，如果光发邮件可能不足以引起Michael对这个问题的重视。打电话可以确认它知悉了这件事。 评价：打电话的沟通方式适合于沟通动机中要求明确知会对方某件事情，并且要求对方能够尽快响应，而双方只需要语言沟通即可明确目的。,6 email,案例3：“这件事情虽然不紧急，但是我必须知会对

8、方，并且希望以后在必要时可以确认各自的责任” Michael的参数模块接口因为新的需求加入最近可能要作一些代码重构，Michael考虑了一下，觉得有两种重构方法。一种重构办法是直接修改现在既存的接口，但是Michael担心这个修改可能引起大面积调用该接口程序的稳定。另一种重构方法是增加新的接口满足新的需求，同时保留老的接口以暂时兼容现有的程序，但是把这个接口设置为depreciate（不建议使用）。稳妥起见，Michael选择了第二种方式。为了知会大家，Michael决定给整个项目组发送一封邮件，明确目前新增接口的原因，以及老接口依然保留的决定，但是不建议大家再使用老接口。Michael同时告

9、诉大家，希望大家在两周内把程序从老接口迁移到新接口。因为老接口将在两周后被删除。,6 email,评价：邮件方式适合点对多点的异步事件通知，希望知会对方，但是并不要求对方立即响应。同时邮件可以保留以备查阅。 上述的案例只是实际生活中案例的一角，但是希望可以帮助读者理解，在任何沟通进行前，你需要思考一下：“我究竟如何跟他沟通才更好呢？”,沟通成本,沟通是必须的，但是沟通存在“巨大”成本。 很多身边发生的场景告诉我们是有成本的，这个成本表现在： 1.沟通无法实现100%的信息传递，由于信息失真导致的成本 2.沟通本身存在的时间和空间成本 3.由于一次沟通不到位，导致发生后续多次沟通，每次沟通都存在

10、上述1,2的成本。,沟通成本模型,沟通障碍的原因,本人的持续调查中发现，经常是如下几个理由导致沟通中的障碍。 1. 想当然认为对方会理解自己的意图 2. 认为没有足够的时间，所以在表述问题的时候采取了省略的措施 3. 忽略了对于不同的问题应该采取不同的表述方法,沟通技巧与经验1,无论在工作中还是生活中，要学会多站在对方的角度来考虑问题。中国有句成语，叫“设身处地”，（put yourself in someones position/ walk in someones shoes）就表达了这个意思。训练的方法就是多问问自己，“他能听懂吗？”，“这种方式他能接受吗？”，“要是我是他，我会感觉如何

11、？”。具体一点，可能会是，“我的这段代码这么复杂，别人能看懂吗？”、“我的设计模型描述得是否足够细致，开发人员能正确理解吗？”、“我要求完成的这些任务列表，是否划分得足够明确，让他们一看就清楚？”、“专业上的这些词汇，用户是否能够很好理解？”等等。,沟通技巧与经验2,要认识到不同的表述方式，会达到不同的效果。比如，图形比较简洁，适合描述一些框架性的东西，从大处勾画。文字比较细节，适合对细微处补充说明。颜色也很重要。在图形上通过颜色可以划分类别，让人一目了然；在文字中可以使用颜色来强调部分内容，比如你想表达的核心思想。坚决反对采用大段的文字来描述一个复杂的问题，因为事实上紧张的工作中没有人愿意花

12、上宝贵的时间来看你的大段描述。主张表达要图文并茂，并划分细节层次。,沟通技巧与经验3,向讲者复述你的理解 当别人跟你讲述某个复杂的事情的时候，保持沉默，耐心地倾听，尽管体现了你良好的修养，但是请不要随便相信自己全部理解对方的意图。很多时候你以为你理解了，其实并未真正理解。正确的做法是根据你的理解、在适当的时机向对方复述一遍，“听了您刚才的解释，我想描述一下我的理解，你看对不对？”。这样尝试一下，你往往会发现自己的理解和对方的意图往往存在差异。OK,“向讲者复述你的理解”就是把握机会争取一次沟通就达到100%的信息传递。,沟通技巧与经验4,好记性不如烂笔头 这是一个习惯，去听知识讲座，去开部门例

13、会，去与客户谈判，去参加需求评审，你最好都带个小本，以备不时之需。养成良好的记笔记的习惯是高效人士的一个工作经验。,沟通技巧与经验5,先礼后“兵” 项目管理中离不开对项目成员的批评和激励。批评并不等于责骂，而是要对方心服口服，重新拾起工作责任感。项目成员没有按时完成工作任务，或者完成的质量不高，作为项目经理应该先“礼”先倾听一下他的个人理由。“最近工作检查，我发现你的工作有些不太理想，是不是有什么特殊的原因影响了你，我想听听你的解释？”。待对方解释完了，如果对方的确有“正当理由”，这样可以避免你“错误的批评”。如果对方理由不正当，你就可以坦诚揭示他的理由的荒谬，让他自觉低头。,沟通技巧与经验6

14、,往下沟通建议： 要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。 提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。 作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。 开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。

15、 注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。,沟通技巧与经验7,往上沟通建议： 在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。 对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。 和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。 和领导沟通尽量简化语言和重点。,学会倾听,在对自己的倾听能力倾向进行评估时，你应该先评估一下自己的倾听习惯是好是坏。要完成这个评估并不难，办法之一就是对照一下Larry Lee 和 Ki

16、ttie Watson在他们的著述倾听：如何通过倾听改善关系、减轻压力、提高效率中所列出的各种坏习惯，看看自己是否也存在同样的问题。这些坏习惯包括： 打断说话人眼睛不看说话人催促说话人，让他们觉得自己是在浪费你的时间对谈话之外的某件事显示出兴趣 （未完，见下页）,学会倾听（续）,不善倾听的坏习惯（续）： 抢话，打断说话人的思路。 对说话人的要求没有反应。 总是说：“是，但是”，在说话人把话说完之前就显示出自己有不同的意见。 在倾听的过程当中总是说“这让我想起了”或“这没什么，我告诉你.” 忘了说话人先前谈到过的内容。 询问太多的细节问题。,倾听”的三个层次,层次一：在这个层次上，听者完全没有注

17、意说话人所说的话，假装在听其实却在考虑其他毫无关联的事情，或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听，而是说。这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。 层次二：人际沟通实现的关键是对字词意义的理解。在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。,倾听”的三个层次（续）,层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种倾听者在说

18、话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，询问而不是辩解某种形式。,学会说话说话的温度,急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再说。,增进沟通效果的技巧,

19、赞美对方 移情入境 轻松幽默 推心置腹 求同存异 深入浅出，,讨论：冲突管理,上级之间观点不同，却要你传话。如果你的上级告诉你要这么这么做，然后你发现乙方的领导或业务部门的领导基本不同意，怎么办?上级之间常常有冲突，总把我们推到前面，我们怎么做才不会破坏自己和其他方的关系，又能完成上级交代的任务?,讨论：冲突管理,我的建议：你直接告诉其他的领导们你的上级要求你这样做，问他们怎么办?一般说来，其他的领导们都会直接找你的上级沟通，你就免受夹板气了。万一他没有找你的上级，你就乖乖传话，多的事情最好不要做。这样说有点无奈，可很多事情本来就是我们不能左右的。 平级间的冲突。我过去的经验是，这种冲突有很大

20、的概率是沟通不明。人好像都有坏习惯：明明担心某件事，总不明说，绕着说，说来说去，大家就为了绕着的那个东西吵架了，一点没摸着边。所以摊开问是个不错的办法，你就问他，你到底担心什么。,案例：原则冲突处理法则,某软件公司生产大型ERP系统，其国内知名度很高，产品有一套专门的防盗版机制。一个大客户购买了财务软件，软件许可的用户数量是通过加密U盘控制的，称其为“加密狗”。该公司项目经理在此客户的软件实施中，有一次与客户吃饭，此间，谈笑风生，关系很融洽。席间有这样一段对话：客户：听说你们的软件有破解补丁，能给我搞一套吗？,案例：原则冲突处理法则（续）,一个很直率的项目经理：实在对不起，我们公司有严格规定，

21、绝不允许外传这类东西，对不起，这个我可做不到，这是原则问题。瞬间，客户脸色骤变，很明显，不满的情绪一直延续到饭后，甚至带到项目结束。,案例：原则冲突处理法则（续）,老道的项目经理：是吗？我没怎么用过这些东西，当然，即使有破解补丁，公司也会控制的很严格的，打击盗版人人有责嘛。（原则有例外）：不过，咱这边客户对我也是很照顾，项目做了半年了，咱们都是兄弟了，回头，我打听一下，能搞到的话，尽全力给您搞一套。不论能不能搞到，最迟下个礼拜，一定给您一个消息，您就放心吧。没过几天，项目经理主动给该客户打了一个电话，说到：对不起呀，实在对不起，我找了所有关系不错的兄弟，没有人用这种破解补丁，好像很久以前有过，

22、但公司出台政策，封杀了这种做法。这个事情，我帮您留意着。实在对不起呀，回头，当面给您赔罪。,讨论：会议管理,项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议。会议首先由PM将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后PM作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景（会议能不能有绩效，最重要的就是会前准备，让参会人员对背景、方案等所知甚少的时候，首先就会出现这个问题，更重要的，当双方各自摆明立场之后，你PM是坚持自己的，还是听他们的？）好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让PM有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下变得一无是处，大家甚至对PM的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力