邮电通信大楼项目管理案例.ppt

1、项目管理案例 1,邮电通信大楼建设工程项目管理,1.1 项目概况,1、项目简介 某市邮电局有大楼建于20世纪60年代，至今已经历40余年里，虽然该邮电大楼曾发挥了巨大作用，但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。,所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2 。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15

2、层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率为23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上面积30 000m2 ，地下建筑面积2150m2 ，总面积32150m2 ， 综合容积率6.5%，综合覆盖率46，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。,2、项目承包方,经过招投标，本项目由建筑公司承担。 建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备

3、安装、高级安装、房地产开发物质贸易等施工经营能力，是首批通过GB/T19002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。 接到项目后，公司按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。,3、项目特点,项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下： （1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 （2）施工工程包括以下三个方面的工作：,1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。 2）地下车库和地上机动车位工程。 3）配套

4、市政工程的道路和绿地建设。 （3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。,1.2 项目范围确定1. 项目目标与项目描述,根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标为：,（1）交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30 000m2 ,地下建筑面积2150m2 , 总建筑面积32150m2 。 （2）工期要求。2003年1月1日至2005年6月30日，历时2.5年。,（3）成本要求。总投资19 000万元。 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如

5、下图所示：,2、项目重大里程碑,针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方面的要求，项目部分分析了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如下图所示：,3、项目工作分解,本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如下图所示：,4、项目工作的描述,在项目分解完成以后，为了使项目团队成员更准确地理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。下

6、图给出了施工图设计1140的工作描述。,1.3项目组织管理形式1.项目组织结构形式,为了保证该项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。,该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如下图所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层项目部、项目的作业层作业承包队。,（1）项目部,项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程生产经营管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重功能。作业层工作的质量取决于项目部队工作质

7、量。 根据项目实际情况，项目部的设置，如下图所示：,（2）项目作业层,项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖惩条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。,2、项目责任分配,为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如下表所示：,1.4 项目进度计划,项目部根据项

8、目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如下图：,1.5 项目资源计划,项目资源计划是指在项目执行的过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。 项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目的人力资源计划，所设计的人力资源主要有工程师、管理人员和工人三种类型。,按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部队项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累计图，如下图所示：,2.6 项目费用计划,项目部根据本项目的费用目标，

9、结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细计算，确定项目的预算费用，如下表所示，并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累计图也如下：,下图为项目费用负荷图,下图为项目费用累计图,2.7 项目质量计划与项目保证,本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。,1.项目的质量目标与计划,本项目要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如下表：,

10、2.项目质量控制,项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制系统如下图所示：,项目部对质量管理采取的具体管理措施有： （1）建立品质管理体系。按照ISO900,ISO14000建立品质保障体系。 （2）树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 （3）按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。,（4）制定各阶段验收规程、施工规程，并按照规程检查。 （5）明确项目的变更流程和变更事后管理。 （6）配合业主，做好工程验收工作。,无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面的控制，即4M1E(人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境)。

11、,抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。 本工程的质量控制点，如下图：,3、项目质量报告,项目质量报告如下图所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认。,2.8项目风险计划1、项目风险估计,为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查的时候，由过程小组成员填写。项目部汇总整理以后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如下表所示。,2、项目风险应对计划,对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受

12、等方法和措施来减少风险。,本项目针对风险所采取的应对措施有： （1）跟踪识别风险 （2）识别剩余风险 （3）修改风险管理计划 （4）保证风险计划的实施 （5）评估削减风险的效果,在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如下表所示：,2.9 项目控制过程1、项目控制方法,在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四个方面出发，通过项目进度报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行情况。,2、项目挣值分析,针对本项目特点，决定每2周对项

13、目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，在月末将本月的BCWS,BCWP,ACWP值测算后记录到下表中：,下图为项目执行状态曲线：,在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表518可知： BCWS=14 646万元；BCWP=14 325万元；ACWP=13 610万元 CV=BCWP-ACWP=14 325-13 610=742(万元)0（盈利） SV=BCWP-BCWS=14 352-14 646=-294(万元) 0（拖期）,项目完工预计费用,EAC=BCWSACWP/B