管理学基础03!.ppt

1、第三章 计划职能,单元一：环境分析与问题界 定能力,单元二：创新与运筹能力,单元三：决策能力,单元四：编制计划能力,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔 （通用电气公司CEO）,计划的意义,1、会做计划是人与动物的主要差别之一 2、做计划是管理者与一般人的主要差别之一 3、计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一,松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充

2、斥了市场。,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下

3、公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？,1. 了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2. 掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； 3. 掌握创造性思维与创新方法； 4. 掌握决策的分类、程序与方法。,1. 分析内外部环境的能力； 2. 分析和界定管理问题的能力； 3. 创新与运筹的能力； 4. 决策能力； 5. 编制计划书的能力。,企业的唯一目的是赚钱,国家 美国 奥地利 加拿大 英国 意大利 德国

4、法国 新加坡 日本,认同 40 35 34 33 28 24 16 11 8,计划职能概述,计划职能的涵义与地位 计划职能的涵义 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和 检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理 者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 计划职能的地位 一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划组 织领导控制四大管理职能的始发或第一职能位置上 的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结 果所施加的影响具有首要意义。,计划职能概述,计划职能的重要性。 （1）计划是实施管理活动的依据； （2）计划可以增强管理的预见性，规避 风险，减少损失； （3）计划有利于在明

5、确的目标下统一员 工思想行动； （4）计划有利于合理配置资源，提高效 率，取得最佳经济效益。,计划职能概述,计划职能的程序 计划职能的五个步骤（见图3.1）。,图3.1 计划职能的程序,单元一：环境分析与问题界定能力,管理问题的分析与界定,初露锋芒,环境分析,知识研修,技能训练,初露锋芒,环境分析,企业经营环境分析的系统模型 进行企业经营环境分析，应包括外部环境分 析与内部环境分析两大部分（见图3.2）。,图3.2 企业经营环境分析的系统模型,环境分析,企业外部经营环境分析 一般环境分析的基本内容。（1）经济环境； （2）技术环境；（3）政治与法律环境；（4）社 会与心理环境等。 任务环境分析

6、的基本内容。主要包括：（1） 产品市场；（2）顾客；（3）竞争者；（4）供应 商；（5）金融机构与融资渠道；（6）相关法律 与法规；（7）政府主管部门等。 在分析企业经营任务环境的过程中，应侧重 分析两个方面的内容：（1）产业环境；（2）本 企业所处的地位。,环境分析,产业环境的分析模型五力分析法 （见图3.3）。,图3.3 五种竞争力分析模型,找出机会与危胁。,环境分析,企业内部经营环境分析 企业内部经营环境分析的基本内容 （见图3.4）。,图3.4 企业内部经营环境分析的基本内容,环境分析,分析模型与方法价值链分析。 价值链分析，就是对企业各种经营活动（含 基本活动与支援活动）领域与环节，

7、进行深入地 分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值 的创造能力。,环境分析,排除企业隐忧，建立竞争优势 建立竞争优势的基础。企业建立竞争优势 的基础主要有如下四个方面（见图3.5）。,图3.5 建立竞争优势的基础,环境分析,建立竞争优势的策略。构建企业竞争力 优势的策略主要有三个： （1）成本领先策略； （2）产品差异化策略； （3）专一化策略。,劣势分析。导致企业失败的隐患与劣势主 要有： （1）企业经营环境情况不明，缺乏清晰的 战 略； （2）技术落后，没有优势的产品结构与品 牌； （3）营销乏力，不能有效地占领市场； （4）组织结构与管理机制僵化，管理观念 与管理方式落后； （5）企

8、业惯性严重，缺乏创新与活力。,环境分析,企业劣势的消除。 （1）深刻认识企业隐忧的严重危害，树立 危机意识； （2）深入分析企业内部环境，找出并正视 企业存在的劣势； （3）通过改革、重组、调整、加强等多种 手段，堵塞漏洞，消除隐忧； （4）建立完善的结构与机制，从根本上消 除隐忧的再发生。,环境分析,初露锋芒,损失究竟应由谁来赔偿？ 某家具公司向外地一百货商场发运350套办公用 桌，并与有关运输部门签订了公路、铁路、水路联运 合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火 车站，由铁路部门承运至买方的所在地，再由该地的 水运公司承运至收货地点某市百货大楼，由水运 公司通知货主提货。 这是承运

9、各方对托运方要求索赔的答复，承运方 各方相互“踢皮球”，致使托运方索赔无门。实际情况 到底是怎么样的？损失究竟应由谁来赔偿？,初露锋芒,（1）对这一难题，应该按照什么程序， 从哪几个方面进行分析？ （2）请按照你设定的步骤与方法进行 分析。,管理问题的分析与界定,分析与解决管理问题的程序模型 管理问题的含义。所谓管理问题就是指管理 实际与预期之间的差异。即实际存在的管理状态 与所预期的管理状态之间的差异。,管理问题的分析与界定,分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤： 发现问题： （1）明确标准； （2）建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与

10、环境 进行实时监测，搜集相关信息； （3）以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比 较衡量，以确定是否出现差异，即问题； （4）如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面 准确的描述。,管理问题的分析与界定,分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤： 界定问题： （1）经过认真分析，确定管理问题的性质与程度； （2）客观、全面地分析与评价该问题所造成的影 响、后果与危害，以及发展变化的趋势； （3）深入挖掘造成这一问题的原因与深层根源； （4）与这一问题相关的环境与条件。,管理问题的分析与界定,分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题

11、的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤： 解决问题： （1）确定解决问题的工作目标； （2）激发并形成解决问题的创意； （3）制定体现创意、解决问题的可行方案； （4）将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的 调整，以确保问题的圆满解决。,管理问题的分析与界定,分析与解决管理问题的程序模型（见图3.6）。,图3.6 分析与解决管理问题程序模型,管理问题的分析与界定,管理问题分析界定的基本内容 状态与趋势； 造成问题的原因； 条件与环境； 明确解决问题的方向与思路。,管理问题的分析与界定,管理问题分析界定的方法与技术 信息搜集方法。搜集信息的方法种类很多， 四类基本的方法（见图3.7）。,图

12、3.7 信息搜集方法,管理问题的分析与界定,观察方法。观察方法按不同的分类标志，可 以有多种多样的方法类别。主要包括： （1）全面观察法与局部观察法； （2）直接观察法与间接观察法； （3）感观观察法与抽象观察法。,管理问题的分析与界定,分析方法。对管理问题进行科学分析常用的 方法： 分解法； 因果分析法 ； 比较分析法 ； 演绎法 ； 类推法。,鱼刺图法。 在管理实践中，鱼刺图法是应用颇为广泛的 一种方法。特别是在分析问题形成原因、寻找影 响因素等方面具有特殊的价值。鱼刺图法是由日 本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。,管理问题的分析与界定,（1）以一家企业为例，说明企业经营环境 分析的系统模型

13、； （2）试述分析与解决管理问题的基本程序。 注：由学生对上面所学知识进行复述、总 结与拓展。鼓励学生课外自查资料。建议在该 知识讲授结束时布置，在下一次课开始时进行。,知识测试的重点内容为： 1. 企业经营环境分析的系统模型； 2. 产业环境的分析模型五力分析法； 3. 企业内部经营环境分析的基本内容； 4. 价值链分析； 5. 建立竞争优势的基础； 6. 建立竞争优势的策略； 7. 分析与解决管理问题的基本程序； 8. 信息搜集的基本方法； 9. 对管理问题进行科学分析常用的方法。,训练项目3.1.1社会实践：企业环境分析,1. 培养分析外部环境的能力； 2. 培养分析内部环境的能力。,1

14、. 实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系 统资料； 2. 运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境； 3. 运用价值链分析法，分析该组织的内部环境； 4. 以模拟公司为单位组织实施，在共同研讨的基础 上，每个人都要认真进行组织外部环境分析和内 部环境分析； 5. 在课堂上组织一次交流。,1. 标准：能运用“五力”分析法和价值链分法 的基本架构与程序进行分析。 2. 评估： （1）每人的简要分析报告作为一次作业； （2）对各公司及其成员在调研与大组交流中 的表现评分。,训练项目3.1.1社会实践：企业环境分析,训练项目3.1.2 案例分析：新机器系统运行中出现的问题,1. 培养分析界定问题

15、的能力； 2. 培养解决管理问题的能力。,1. 阅读如下案例，并分析下列问题（1）你认为应 该按照什么样的程序或方法分析这位制造经理所面临的 问题？（2）请对造成生产率下降的原因进行分析。 （3）猜测他将采取怎样的步骤或程（有几种可能方 案）？（4）请提出你关于解决这一难题的建议。 2. 先由个人阅读并分析案例，并写出发言提纲。 3. 再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。 某大型电力公司的一个分公司安装了新的机器，并 引进一个简化工作系统。新的系统的运行却使产量与质 量都下滑，负责此项工作的分公司制造经理，对此颇感 困惑 主管经理责令这位制造经理必须尽快找出造成 这一问题的原因，并在一周内制

16、定出切实可行能迅速扭 转生产被动局面的计划措施。,训练项目3.1.2 案例分析：新机器系统运行中出现的问题,1. 标准：能运用问题分析与界定的程序与方 法分析该案例。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业评定 成绩； （2）根据在模拟公司或班级讨论中发言的表 现进行评估。,训练项目3.1.2 案例分析：新机器系统运行中出现的问题,单元二：创新与运筹能力,管理方案的科学运筹,初露锋芒,创造性思维与创意,知识研修,技能训练,初露锋芒,为广告提供创意 某企业研制出一种全新概念的生物成分 的高档护肤品。由于投入巨额的研究费用与 昂贵的原料，商品售价很高，又一时不为消 费者所认识。如果产品

17、销路不畅，将导致巨 额亏损，企业面临巨大的市场开拓压力，如 果广告投入过大，效果又不明显，将会使企 业的财务陷入危机。经研究一致认为，最为 关键的一个环节就是如何打出极富创意的广 告。,初露锋芒,（1）你将运用怎样的思维形式与方法形成 创意？ （2）请提出你的广告创意。,创造性思维与创意,创造力的来源 管理中创新，靠的是创造力，而创造力的大 小受很多因素影响和制约。创造力来源模式（见 图3.8）。,图3.8 创造力来源模式,创造性思维与创意,创造性思维的形式 发散型思维。具体包括六个形式 ： 立体思维； 想象思维； 联想思维； 联结思维与反联结思维； 替代思维； 求异思维； 逆向思维； 侧向思

18、维。,收束型思维。是指利用已有的知识和经验，将众 多信息、经验，进行分析、整理和综合，以便最终实 现最优化和系统化的思维形式。 灵感思维。 （1）灵感思维来自于外部的偶然机遇和内部的显 意识与潜意识交互作用两个方面； （2）紧张后面的小憩是灵感产生的有利时机； （3）促进灵感思维激发的途径；要拥有广博的知 识和信息；积极深入地进行思索；创造适时的松弛。,创造性思维与创意,创造性思维与创意,管理中的创造技法 根据管理实践经验，有八种技法可供参考： 寻异 综合 分解 择衷 换元 重组 移植 逆寻,创造性思维与创意,创意及其形成过程 创意的含义。是指在创造性思维活动过程中所创 造、用以解决问题或谋划

19、未来的独特设想与构思。 创意的形成过程。主要包括以下五个步骤（见图 3.9）。,图3.9 创意的形成过程,管理方案的科学运筹,科学安排计划要素 目标 对策与措施。对策与措施应特别注意以下三 点： （1）有效性； （2）可行性； （3）经济性。 资源、时限、责任者。要合理有效地配置资 源，要正确地确定目标实现的时间界限，要明确 执行主体，制定严格的责任制。,管理方案的科学运筹,合理配置资源 按目标、任务分配资源； 正确处理重点与一般的关系； 资源使用的有效性与经济性。,管理方案的科学运筹,巧妙运筹时空与活动 活动运筹。 （1）一项活动的运筹； （2）当需要组织多项活动时，要合理安排，有机协 调。

20、 程序运筹。 （1）要根据工作环节或阶段之间的关联或依存关系 安排先后顺序，打基础的工作在先，后继性的工作在 后，搞好衔接； （2）要注意各环节与阶段的连贯性，使各环节、阶 段之间紧密衔接，形成工作链条； （3）注意关键线路法思想的运用。 空间运筹。,管理方案的科学运筹,弹性与应变 弹性 为有效应付各种变化，要在运筹过程中预先 保留相应的余地与运作空间，使活动方案具有大 的弹性，增强计划的灵活、适应程度。 预案 对管理方案实施中遭遇意外或突发事故，要 事先做好充分准备，并拟订突发事故或意外出现 时的基本对策或防范、处理措施。有时要准备几 套备用方案。,（1）联系身边的事，畅谈创新技法与创意；

21、（2）设定一项工作或难题，对其进行运筹。 注：由学生对上面所学知识进行复述、总结 与拓展。鼓励学生课外自查资料。建议在该知识 讲授结束时布置，在下一次课开始时进行。,知识测试的重点内容为： 1. 创造力的来源； 2. 创造性思维的形式； 3. 管理中的创造技法； 4. 创意及其形成过程； 5. 管理方案的科学运筹。,1. 培养创新能力； 2. 训练对创意与计划的策划与论证能力。,训练项目2.1.1 案例分析：赵助理的难题,1. 由教师指定或由学生自选题目（或所要解决的问 题）。在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活 动，形成一个创意。选题尽可能是与所学专业业务相关。 2. 搜集资料，开展调

22、研，对所要解决问题有较为深 刻认识。 3. 每个人要运用创造性思维与创新技法，进行深入 思考，形成所策划活动的创意。 4. 以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法， 深入研讨，集思广益，形成公司的创意。 5. 组织召开创意方案论证会，一家公司提出其策划 创意，其余人可现场质疑、建议、启发与完善。,训练项目2.1.1 案例分析：赵助理的难题,1. 标准：能运用创造性思维形式与法，以 及创意形成程序，形成有创意的方案。 2. 评估： （1）每个人都要提出一个创意，作为一次 作业； （2）每个公司要形成一份体现创意的策划 方案； （3）对各公司的策划创意与论证表现进行 评估。,训练项目2.1.1

23、 案例分析：赵助理的难题,单元三：决策能力,定量决策方法,定性决策方法,初露锋芒,决策分类与程序,知识研修,技能训练,初露锋芒,东山再起面对的抉择 巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起， 并大力向房地产和保健品进军。由于战线过长，资金周 转困难，不能及时偿还贷款，导致破产。经过大起大 落，其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训，在重整旗 鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。可是主攻方向 选在哪里？有的主张从老本行电脑做起，但有的人反 对，认为电脑行业属于更新极快的高不确定产业，离开 这么多年，已经陌生，经营电脑风险太大但也有人 反对：企业破产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是 “重蹈故辙

24、”吗？史玉柱面临两难抉择,初露锋芒,（1）你认为影响巨人集团决策有哪些因素？ （2）应该按照怎样的程序进行他们的决策？ （3）请做出你的选择，并说明理由。 （4）结合此例，谈谈你对决策的理解。,决策分类与程序,决策的涵义与重要性 决策的涵义。 是指管理者为实现组织目标，在调研分析的 基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方 案，用以实施的管理行为。,决策分类与程序,决策的重要性。决策的重要性主要体现在以下两 方面（见图3.10）。,图3.10 决策的重要性,决策分类与程序,决策的类型 决策的几种类型，如表3.1所示。,表3.1 决策的类型,决策分类与程序,决策的程序 由于决策所要解决的问题复

25、杂多样，决策的程序也 不尽相同，但一般都遵循一些基本程序（见图3.11）。,图3.11 决策程序,定性决策方法,决策的“硬”方法与“软”方法 决策“硬”方法。是指运用数学模型及计算 机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上 进行决策的方法。也称定量决策方法。 决策“软”方法。决策“软”方法也就是定性 决策方法。它是指在决策过程中充分发挥专家 集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分 析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决 策的方法。,定性决策方法,定性决策的五种方法： 头脑风暴法 认知冲突法 征询法 电子头脑风暴法 方案前提分析法,定量决策方法,确定型决策方法 （1）线性规划、库存论、排队论

26、、网络技术等数 学模型法； （2）微分极值法； 即利用微分求导的方法确定极大（小）值。 （3）盈亏平衡分析法。 即借助盈亏平衡点进行分析的方法。,定量决策方法,盈亏平衡分析的基本模型（见图3.12）。,图3.12 盈亏平衡分析基本模型,定量决策方法,盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量 或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量（销量）； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 当要获得一定的目标利润时，其公式为： 式中：B为预期的目标利润额； Q为实现目标利润B时的产量或销量。,定量决策方法,盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额 作为依据

27、进行分析的方法。其基本公式为： 方式：R为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为： 式中：B为预期的目标利润额； R为获得目标利润B时的销售额； 其余变量同前式。,定量决策方法,风险决策方法 决策树法的涵义。,定量决策方法,不确定型决策方法 乐观法 悲观法 平均法 后悔值法,（1）以一项决策为例，简述决策的程序； （2）比较分析几种定性决策方法的特点与适 用条件。 注：由学生对上面所学知识进行复述、总结 与拓展。鼓励学生课外自查资料。建议在该知识 讲授结束时布置，在下一次课开始时进行。,知识测试的重点内容为： 1. 按决策问题具备的条件和决策结果的确定 性程度划分

28、的方法； 2. 决策的基本程序； 3. 头脑风暴法、认知冲突法、征询法及电子 头脑风暴法； 4. 盈亏平衡分析的基本模型； 5. 盈亏平衡点产量（销量）法； 6. 盈亏平衡点销售额法； 7. 决策树法； 8. 不确定型决策的准则。,训练项目3.3.1 模拟决策：产品决策,1. 加深对决策有关知识的理解； 2. 培养初步的决策能力。,1. 阅读下面的案例资料，进行相关的决策分析； 2. 分步完成三个决策； 3. 采取个人测算、公司决策、班级交流与研 讨的方式进行。,训练项目3.3.1 模拟决策：产品决策,1. 标准：能够正确地运用盈亏平衡分析公式、风险 性决策方法（决策树法）、非确定性决策则为依

29、据进行 决策。 2. 评估： （1）个人测算作为作业评估； （2）对各公司与个人在班级交流研讨会上的表现评 估打分。,训练项目3.3.1 模拟决策：产品决策,单元四：编制计划能力,目标制定,计划编制,初露锋芒,知识研修,技能训练,初露锋芒,他会制订计划吗？ 王志强毕业于某高职院校。他没想到刚 一进入一家企业，他的顶头上司就交给他一 项任务：为即将举办的一项大型营销活动制 定一份活动草案。虽说是草案，可是怎样提 出目标？怎样写出计划文本，在校期间可从 来没写过，这可难坏了小王。,初露锋芒,（1）需要搜集哪些方面的信息？ （2）依据什么确定目标？订立一个还是 几个目标？ （3）一份简单的计划书包括

30、哪些基本的 内容？,目标制定,目标与目标体系 目标含义 ： （1）目标既要有目标项目，又要有达到标 准，还应有完成时限； 目标=目标项目+达到标准 （2）目标是质与量的统一； （3）目标是有时间维的。,目标制定,目标体系。 （1）组织体系纵向上的目标结构（见图3.13）。,（2）组织体系横向上的目标结构。 （3）目标多元化与目标次序。,图 3.13 目标手段链,目标制定,目标制定 制定目标的原则（见图3.14）。,图3.14 制定目标的原则,目标制定,制定目标的依据。 （1）从本组织的宗旨出发，结合组织内外部 环境， 这是制定组织目标的最基本依据； （2）可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题

31、 点，以及出现的新问题确定目标； （3）根据市场竞争的需要制定目标； （4）根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形 势要求制定目标； （5）根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。 制定目标的程序。分为“由上而下”、“由下而上”及 “上下结合”等几种。,计划编制,计划的种类 计划的分类，如表3.2所示。,表3.2 计划的种类,计划编制,企业基本计划类型。通常划分三种基本类型 （见3.15）。,图3.15 企业基本计划类型,计划编制,计划与策划。是既相通，又有差异的两个概念。 相通 计划与策划都是对未来活动或行为所进行的谋划， 两者的本质含义是相同的，在实际操作中又常常是相通 的。 差异 在广

32、义上，计划包括策划：作为活动，策划是计划 中的一个关键环节；作为文书，策划书是计划书的一种 形式。 从狭义上讲，计划与策划又是有所区别的：作为不 同于计划 （指常规性的）的策划，更强调策划对象的专 门性（如某项 活动、某个专项工作等）、筹划的对策 性、构思的创意性等。,计划编制,计划书内容的基本结构。 计划书内容的框架模式。基本框架模式与问题框 架模式。 计划书基本框架模式。其主要内容结构（见图 3.16）。,图 3.16 计划书基本框架模式,计划编制,计划书的专案（问题）框架模式。其主要内容结构 （见图3.17）。,图3.17 计划书的专案（问题）框架模式,计划编制,计划书的基本项目。 （1）封面（标题）； （2）序言； （3）正文； 主要包括环境或问题分析、行动目标、工 作方案、资源配置等内容。 （4）附件。 主要有计划指标体系、计划进度表，及其 他相关资料。,计划编制,编制计划的要领 明确制定计划的目的与依据； 抓住四个环节，按照科学程序运作； 要着