龙湖地产-项目运营管理体系专题研究_47PPT.ppt

1、龙湖项目运营共享缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随机性；经常急于交付项目；无法对项目经理进行量化的绩效考核；项目间和专业间协调困难，缺乏有效的组织保障；会议多，会议时间长，会议效率低；人员流动性相对较大。为什么六七年的房地产和三四年的房地产公司没有太大区别？行业项目运行状况如何？行业现状分析，构建高效的运营管理体系！通过“项目经理制”巩固地方发展的基础，即龙湖早期地方发展的组织结构，房地产公司、开发管理部、设计管理部、成本控制部、总经理办公室、财务部、A项目工程部、B项目工程部、C项目工程部、土建组、安装组、园林施工组、物流组、人力资源部、市场部、招投标管理部、项目经理等。三级管控策

2、略(集团、公司、项目)，龙湖在中国发展的项目运营管理组织架构，龙湖项目管理组织体系集团和项目公司在运营管理中的职能定位，管理部门(机构)，职能，集团总部、项目公司、运营中心和项目公司项目管理组织，体系制定、知识管理和资源共享，集团关键节点控制，一级进度控制和阶段性成果控制。 项目计划的审核与控制项目进度的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益的监控与响应项目办：项目办的项目办定位项目办：项目办结构：项目办最高负责人； 分支机构运营专员的项目管理办公室业务职能负责人；项目管理组织运行表：项目管理组织会议、项目运行管理体系；目的：确保和提高项目运行效率和质量

3、；规避控制决策的风险，目的：项目运作中的知识积累和共享；项目运作中的知识应用；项目运行管理系统；完善的项目计划越好越好？过于详细规划的弊端：难以进行合理的分权，违背重点突出的原则，复杂、低效、难以控制(推卸责任的借口)，无法实现重要时间节点延迟对资本流动的影响。龙湖项目进度管理体系：项目进度分类、项目计划：在新项目获得土地中标通知后的7-14个工作日内，区域公司必须以项目管理组织(PMO)项目启动会、分级计划管理体系、集团关键节点计划的形式完成集团关键点的准备工作，这些计划定义了集团层面(管理层)的每个项目的控制计划，通常是指集团统一定义的需要集团层面关注的里程碑事件。目的为实现集团和地区公司

4、对规划的分级管理，明确进度管理和控制的重点，统一集团内部规划成果的评价标准，龙湖集团的重点节点有14个：取得土地使用权证移交土地、完成方案设计、完成初步设计、完成施工图设计、取得施工许可证、开办销售办事处、开放样板区、取得预售许可证、开放景观施工、备案、移交房屋，完成率为95%。控制规则：14个不影响集团控制的关键节点，地区公司可以自行调整计划，只需将结果复制到集团运营中心，影响上述14个节点中的5个红色节点。区域总经理应给出书面说明，并获得集团总裁的批准。其余9个关键点的变更将由集团运营中心批准，集团仅评估项目关键节点的按时完成率。，碧桂园重点节点进度定位，取得建设用地规划许可证，取得国有土

5、地使用许可证，取得项目批准，取得建筑施工许可证，下达施工订单，主体结构满足预售条件，办理预售许可证，开放并取得竣工验收备案表，业主收回，项目管理办公室管理和控制项目运行管理流程，实现跨区域多项目管理复制，并规划不同层次的管理体系。项目主项计划，在区域公司层面定义每个项目的控制计划，一般由集团统一定义。指导模板点是整个项目生命周期(从项目建立到交付)的计划。以关键路径为基础，项目经理负责控制项目总工期，强调专业线的横向协调、分层计划管理体系、项目专项计划，在项目主计划的指导下，明确各职能部门进一步细化本专业线的工作计划，形成项目专项计划；通常，地区公司定义指导模板，并将其报告给集团备案。重点是对特殊项目进行详细安排，如施工申请计划、设计计划、工程计划和营销计划；职能经理负责、营销计划(全生命周期)、专项项目计划(分区/标段计划，小于建筑)、专项设计计划、分级计划管理体系、建筑施工计划，在专项项目计划的指导下，确定现场工程师对各单体建筑的详细施工计划。由工程部经理全面管理，计划执行，量化完成率，项目运行管理系统，运行决策会议系统，运行决策会议系统，运行决策非运行会议系统，非运行会议系统和项目运行管理系统。知识分类的项目维度：集团、公司、项目和发展阶段的专业维度：专业部门的知识沉淀