前进策略品牌动力学模型培训课件(ppt 30页).ppt

1、前进策略品牌动力学模型,Speaker:袁岳 2001年11月,（PBD Version 2.0 TM）,横向作用（跨品类）品牌动力学 横向作用（跨档次）品牌动力学 品牌动力学的战略应用,核心概念,提升力：使品牌由低端产品向高档产驱动力量 反扯力：低端产品利用高端产品效应而产生的对于品牌提升的反作用力； 品牌认同力：水平作用的消费者品牌归属与心理接受度； 品牌支撑力：为确保特定品牌维持其在特定层面的消费群体中的忠诚度与归属度而实施的资源配置； 品牌穿透力：水平作用的品牌想其它产品类别或消费群体延伸的能力。,横向作用（跨品类）品牌动力学,品牌延伸的基本规则,品牌 支撑力,品牌 支撑力,品牌 支撑

2、力,产品线A,产品线B,产品线C,反扯力,小类跨越 邻近群体跨越,合力,大类跨越 远距群体跨越,反弹力,跨品类品牌动力学作用逻辑（1）,消费群体的认同力具有水平穿透力，因此在某一品牌在同一档次产品扩张至另一品类的同档产品时，该认同力具有水平延伸力，但是该延伸力在伸展至同一品类的相异小品类时穿透性较好，而伸展至相异大品类时的穿透力较差。因此通常在同一大品类下，一个小品类的名牌也可能延伸为另一小品类名牌，但很少可能成为另一大品类中的名牌。,跨品类品牌动力学作用逻辑（2）,2.小类跨越所需支撑力大致相当于在同一产品线中提升半档所需之支撑力，即在大多数情况下，小类跨越所需之品牌支撑投入可能会小于在同一

3、产品线上提升一档所需投入，这是因为在提档过程中，支撑力投入遭遇异向度群体认同力的排斥及可能的反扯力的负作用，而在小类跨越时，支撑力与近向度群体认同力较易形成提升合力。在同一产品线上，下一档产品向上提升时，所遇消费认同力呈异向度或外向度“”，而在小类跨越时，所需消费认同力呈近向度“”。,品牌动力学作用逻辑（3）,3.在大类跨越时，认同力穿透力减弱，其穿透后的余力极小，因而宗旨的品牌价值较为有限，为支撑尚余的品牌价值需要投入较多的品牌支撑资源，此一品牌力与其谓为产品线A品牌力之延伸结果，不如归为品牌支撑C之功。大类跨越时，品牌穿透力体现的是该品牌在文化模式方面对同一类人的某种特殊影响力，但是它影响

4、的范围往往是极为有限的。,品牌动力学作用逻辑（4）,4.在大类跨越时，也极有可能产生不仅不能穿透，反而形成反弹力的作用，此类反弹力可能会进一步减弱支撑力的上升效果，且可能反向传递某种对原有品牌的负作用力。,品牌动力学作用逻辑（5）,5.品类跨越与消费群跨越的原理十分类似，小类跨越相当于邻近消费群跨越（如一个幼儿群体品牌发展为少年群体品牌），而大类跨越相当于远距消费群跨越（如一个蓝领品牌发展成为中产阶级品牌，或一个幼儿群体品牌发展为中年群体品牌）。,跨品类品牌策略选择（1）,品牌向同一大品类下或邻近消费群中，小类跨越的价值与小幅提档的价值极为接近，因此它们可以成为品牌企业实施品牌延伸策略的2个优

5、先选择。,2.考虑档次认同效应，小品类跨越可以使用同一品牌，而提档品牌更多应考虑品牌区别。,跨品类品牌策略选择（2）,3.在同一层级较广的小品类或邻近消费群体跨越，可为品牌提档提供更好的品牌影响力氛围及支撑力的基础，因此小品类跨越与邻近消费群跨越应成为较提档更为优先的策略。,跨品类品牌策略选择（3）,4.在极大多数情况下，即使有较强的品牌认同力，也不应使用大品类及迅速的远距消费群跨越，因为其投入大，但收益相对较小。例外的情况下，是出于某种特殊的品类组合考虑，并不以谋求在此领域形成强势品牌。,跨品类品牌策略选择（4）,5. 大品类跨越或远距消费群体跨越应使用独立品牌进行操作，原初品牌企业可以投资

6、人身份体现其可能有的有限联系。大品类跨越或远距消费群体跨越策略实施的捷径是利用与本品类成本消费群中良好的品牌嫁接效应（正如低档品牌可利用已有的上一档次品牌中较高档品牌的嫁接效应一样）。但从长远来看，独立在消费者需求探索基础上，开始构建新品牌也不失为一条较优的选择。,跨品类品牌策略选择（5）,横向作用（跨档次）品牌动力学,品牌提档的基本规则,动力学分析主要逻辑(1),1、同一品牌从低端产品向高端产品提升是可能的，但是极其困难的，由于认同力差异与反扯力作用，其下滑机率远远大于上行成功机率； 2、品牌认同力的水平性，导致同一品牌在不同层次获得的消费群体具有质的不同，因此在上一层次获得的消费者与其说是

7、品牌延伸的结果，不如说是利用原有品牌积累的原始资源进行重塑的结果； 3、在下一层次的品牌价值对于上一层消费者所产生的负面心理作用大于正面心理作用，即使在消费心理不成熟而单纯寻求廉价的消费者中，也是如此（同等质量价格比的全新品牌如果适当呈现宣传形象也可产生同等效)。,动力学分析逻辑（2）,4、反扯力作用是对于高端品牌价值的低效率消耗，其产生的价值大于品牌价值因贬值而产生的损失； 5、同一品牌利用攀升产品层级而形成的提升，需要在每一层级形成更为强有力的资源配置与支持系统，低端的支持系统模式不能简单扩大与拷贝到高端产品中； 6、对这四种力量作用的最敏感的感知者是作为销售终端的经销商，低端的经销商无法

8、成功经营高端产品，高端经销商不会乐意经销低端产品，较高端产品经销商会寻求厂商更多的资源支持。,提升推进策略,1、阻碍与区别策略：减拒原属下一层级品牌在向上贯通后产生的反扯作用； 2、用成功的新产品品牌推动整体品牌提升：在上一层级主导性的产品品牌形成市场声誉后，才适度建立与原品牌的连接； 3、通过差异化的分布渠道及有效的渠道管理，区隔不同层级消费者与用户； 4、重视嫁接（超级反扯）效应，强调产品构成与其他更高端品牌（部件供应者，生产技术提供者、技术合作者、合资伙伴）联系； 5、为向上一层级提升提供比下一层级更为有力的资源支持：渠道合建、推销费用分摊，联合公共关系活动，服务系统提升； 6、在上行中

9、，使用重点产品与重点区域的突破策略，避免多产品、多地区分兵深入，而采核心地区突破后的扩张策略； 7、更加灵敏的市场反应系统及优先考虑区域性人力资源开发策略；,收益保证策略,1、突出主品牌：进行有力度、不停顿的品牌形象与产品信息的双重宣传，确保消费者的信心指数与信息需求的同时到位； 2、区分精耕区与粗耕区，确保对于主力市场的可掌控性； 3、利用服务提升与经销商密切互动，确保销售终端与企业的策略配合； 4、利用有针对性的产品创意与服务 配置，使用区域差异化策略，加强精耕区内的竞争优势； 5、将区域性人力资源开发策略纳入考虑； 6、用户满意度监督及提升用户满意度的策略。,低端牵制（社会营销）策略,1

10、、最大限度地降低生产成本，建立与非覆盖性的潜在竞争者的合作联盟，利用OEM形式，加强质量检查与控制，在减低成本的同时，缩短生产地点与供应地点间的距离； 2、重视公共关系活动的设计，寻找承载本类产品的社会责任形象的平台； 3、在较短时期内产生市场规模、起到阻击竞争品牌产品提升与扩张市场容量的双重作用； 4、以适当的题材获得强有力的政治资源支持； 5、以社会责任形象而在低端产品领域进行的社会市场营销活动对于整体品牌提升的反扯力较小，且有一定的正面增进作用。,策略分类与品牌多元化后的挑战,按照品牌归属层级而实施的专项管理的必要性； 确定多品牌间互动关系而设定的品牌互动管理规则的必要性； 产品分类策略

11、的专项规划与管理的必要性； 品牌管理、策略辅助、支持系统人才的分类遴选、培训与使用。,对挑战的回答,革新型的领导体制 Innovative Leadership 清晰而高效的策略运用Efficient Strategy 分类人力资源管理Diversified Human Research 灵敏而快速的信息系统Sensitive Information system,防御性,应该避免的六种战局,1、高端敌势紧逼，而福田仅呈对核心利益的固守状态； 2、福田分兵四出，致核心利益所拥有的御敌资源空虚； 3、对未来利益使用全面出击之势，但未有重点突破，久战而困； 4、整体追求上行，盲目躁进，久战而虚，由低