财务战略与规划 财务体制.ppt

1、第九届公司财务管理体制的设置、集权和分权的规定集权和分权的趋势集团财务控制体制具体安排集团会订控集团内部监督制度中国企业集团体制的改革和完善，一、集团财务管理中集权和分权的规定发达国大企业(集团) 从组织特制的类型和特征组织机构的模式把握集权和分权的定义从母子公司权力分配把握集权和分权的界限，发达国大企业(集团)组织体制的主要类型和特征，控股公司结构(简称Holding Company，h型结构): 几乎没有集中管理的体制。 虽然设置了负责集团购买和销售的小总事务所，但是各成员企业依然有很大的决策空间，统一了配置。 形成于19世纪后半期，是为了避免产品市场无序竞争而设立的。 集权性、职能性部门

2、的一元结构(Unitary Structure，简称u型结构): 设有巨大的总部，总部通过职能部门对下属的生产经营单位进行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责。 子公司和生产经营单位是成本中心，自主权小。 经常把总部推进具体的经营活动。 截止到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大公司中，80%采用了u型结构。 多事业部或多分支单位结构(Multidivisional Structure，简称m型结构)。 分权式结构，总公司由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立总经理办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构等职能部门，处理长期战略问题和整体协调。 各事业部享

3、有日常经营的权利。 其兴起关系到多元化战略的实行。 1949年幸福杂志美国500强工业企业中，2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到1969年下降到43.1%，扩大到相关业务的企业上升到44.5%，其中12.4%进入了无关领域。 与此相对，1949年的3/4的企业以u型结构运行，20.2%为m型的1969年，只有20.4%为u型企业，79.4%的企业形成了m型结构。 m型结构的运用也关系到跨国发展、海外扩张的竞争结构。 集权型财务体制存在于比较简单规模较小的集团公司。 具体形式具有直线制结构的特点：各级领导对下属公司直接行使统一的指挥和管理功能，不设专业的功能结构。 要求：管理人员具有全面

4、管理所属下级的专业知识和能力。 优点：机构简单，决策迅速，责任明确。 确定：缺乏合理的分工和横向协调，领导忙于事务性工作，都容易由个人决定产生独断专行。 职能制结构的特点：集团公司有权建立必要的职能机构，掌握各个职能范围的指挥权，并向下属公司发出命令和指示。 下级不仅要服从直线上级的指挥，还要服从上级职能部门的指挥。 优势：兼顾专业分工，满足公司扩大管理范围的需要。 缺点：容易形成多头领导，命令不统一，相互协调困难，容易造成管理上的延误和混乱。 直线职能制的特点：管理者有权对下级执行指挥和命令，只能对对其组织工作负全部责任的指挥下级进行业务指导，不能直接指挥或下达命令的职能者。 优点：可以克服

5、天生的多头领导，发挥职能人员的专业特长。 缺点：容易出现职能机构横向联系不良的情况。 分权型财务体制存在于比较复杂且规模较大的大型或特大型集团公司。 具体形式：事业部制的特点：公司的生产经营活动按产品或地区设立经营事业部，各事业部在母公司的统一指导下实行独立经营，独立核算，自负损益。 各事业部为利润中心，负责对母公司完成利润修订计划。适用范围：经营多样化、规模大、市场广阔、产品品种多、市场变化快、产品间差异大的集团公司。 优点：集团公司高层可以脱离日常事务，集中精力研究公司的战略问题，各事业部之间的竞争有助于改善整体效率。 缺点：各事业部之间的协调难度很大，公司和各事业部组成功能机构，机构重叠

6、，管理费用增加。 基体结构的特点：结合不同职能的纵向关系和不同任务的横向关系。 适用范围：产品多、开发周期长、阶段重复、需要大量专业知识的公司。 优点：从事某产品或投资项目的研究、设订、试制或生产时，可以将各类专业人员合并在一起。 缺点：组织关系复杂，人员容易产生短期化的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。 多维制结构的特点：财务管理体系由三个方面构成：即按产品划分事业部，按形成结算中心的职能划分专业参谋机构，按形成专业成本中心的地区划分专业机构，形成区域结算中心。 适用范围：跨国公司或大型跨地区公司。 优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销、财务工作，协调关系

7、，及时沟通信息，改善决策质量。 投资决策权：集权型：集团公司统一运用投资决策权，确定投资方向、规模，各子公司均无投资权。 或对于性质不同的子公司，以一定的限额或子公司所有资本的一定比率适当降低投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这一限额或比率在集团公司整体资本总额中微不足道。 融资决策权集权型：集团公司对外融资，通过内部投资或贷款为子公司提供资金，严格控制财务风险。 也可以根据子公司的经营情况制定不同的筹资政策和较低的自主筹资比例。资金控制权集权型：集团公司对全集团现金流通过财务公司、内部结算方式进行严格监测，详细把握子公司成本管理制度的制定和实施过程。 收益分配权集权型：对于子公司的利益

8、分配，采用集团统一调度、支付利益的比率高等方法。 人事管理权集权型：可以采取集团公司统一任命子公司财务主管人员的制度。 工资奖金分配权集权型：集团公司统一制定集团的工资奖金分配比率，子公司不违反分配原则，自行决定工资总额和分配形式。 资产处置权集权型：子公司的重要设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报告集团公司批准，其资产处置可由子公司自主决定。 二、集团公司集权和分权趋势、集团公司财务特征决定分权的必然性集团公司规模利益、风险防范要求集权的必要性、影响母公司对子公司管理形态的因素、产权关系复杂化的财务主体多元化财务决策多阶段化投资领域多元化母公司功能的二分化； 1、分权的必然性结论

9、：分权模型可以提高企业对市场信息反映的敏锐性和失真性，激发各成员企业及各级管理者的积极创造力，集团的最高管理层可以将有限的时间和精力集中在企业中最重要的战略决策问题上。 但是，协调变得困难，可能无法发挥集体优势。 2、集权的必要性、获得规模经济利益的人才、技术、资金、信息、物资是集团公司的经营信条、战略修订、方针综合考虑、贯彻统一修订公司的税收战略防止财务失控、有内部管理“诸侯现象”的企业所需要的：坚持新成立的企业集团主业经营的企业连锁店等。结论集团最高管理层统一决策，有助于规范各成员企业级各级管理者的行动，最大限度发挥企业集团各资源的复合优势。 但是，对高级管理人员的要求高，对信息传递和处理

10、的要求也高，否则有可能独断专行，缺乏灵活性和应变能力。 3 .影响母公司子公司控制形态的因素，对集权化的影响：正向- :反向() :不明显，子公司规模和策略1 .规模2 .竞争策略差异化， 集团企业特征1 .战略扩张型收缩型稳定性2 .子公司数量3 .子公司对集团的重要性1 .本公司的销售额占集团总销售额的比率2 .与其他子公司相互依存的程度3 .子公司具有的战略意义、集团负责人的特征1 .支配型人格2 .对子公司的熟悉度3 .创业者集团企业对子公司的控制形态、子公司负责人的特征1 .经历(1)集团内年数(2)在职时间2 .担任家属成员，子公司的其他特征1 .子公司设立时间2 .集团对子公司的

11、持股比例3 .制造业4 .股份上市公司规模、企业历史、创立、成熟、成长动力源、 大型、三、集团财务控制体制的具体安排、财务组织和职能的设定修订子公司投资活动的控制子公司筹资活动的控制内部利润分配筹资和控制资本运营增强财务整体性和凝聚力1 .财务组织和部下的全资子公司、控股子公司的财务管理机构。 在集团公司财务部的统一指导下，具体承担我公司的日常会订和财务管理工作，由我公司服务，对集团公司负责。 各级财务管理部门内的财务会修订员。 集团财务职能预算管理职能资产管理职能：筹资、投资、筹资战略规划职能财务监督职能集团公司对子公司的财务管理对全资子公司任命财务主管的控股公司财务主管有确定权，对于财务监

12、督可以定期任命人员进行子公司财务审计的准入公司，财务管理职能的形式较弱2、关于控制子公司投资活动，明确集团公司的投资战略意图和基本原则，合理确定子公司投资决策权限范围的投资可行性研究和决策机制，控制投资方案实施中的财务跟踪调查分析原因，改进或公布的战略分析绩效评价和奖惩，3 .子公司选择筹资额、筹资方式在筹资方案实施过程中行使财务控制、母公司、子公司、孙公司、4 .控制内部利润分配、审核下属企业利润分配方案的权利，将利润上缴与基于资本利润的激励和约束机制相结合，防止集团公司和下属公司重要管理人员行为的短期化，基于绩效评价的年薪制5、筹资与控制、原则集中性、时机性、协同性、权利变性、求利性方法相

13、关交易及内部转移价格的设定修订选择货币资金控制系统支付准备金选择结算中心设立内部银行设立财务公司6 .资本运营，现代企业集团经营是商品经营、货币经营作为资本经营三个方面的统一的商品经营是基础货币经营，补充资本经营的风险极大，必须严格管理，根本目的是推进企业经营战略目标的实现。资本经营的方法上市并购股票重组剥离和个别产权置换合作，7 .加强财务整体性和凝聚力，股权绳索战略绳索商品绳索技术绳索协议绳索预算绳索人事绳索，4 .为集团订购控制集团及成员企业的信息利用者提供决策有用信息的集团管理当局为实施集团管理而完善的事前、事件中， 事后会修订信息内容实施企业集团的会修订事前预报制度确立健全企业集团的

14、责任会修订制度定期制作合并报告书，分析相关公司的交易提供健全企业集团的行业类别、地域类别、产品类别以及核心业务和非核心业务的多个支部会修订报告制度扩展信息提供范围五、集团内部监视制度、 范围是以核心企业集团公司及其全资子公司为主要监督对象集团公司进行管理的所有资金公司(包括二级、三级子公司)必须进入监督范围监督系统的设置、集团公司、监督总部、控股公司、全资子公司、股东大会、监事会、董事会、审计委员会分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层、分公司经理层。 集团内部审计的

15、功能内部审计是集团内部控制系统之一，属于会订控制系统范围。 内容：业务和流程的实时控制子系统预先管理将来的事务和行为的子系统。 职能：对集团资产运营情况实行全方位审计对集团各子公司生产经营订划完成情况的审计重点项目进行全过程审计。 六、改革和完善中国企业集团体制，改革和完善公司治理结构改造和股权结构完善董事会的组成和职能的行使：加强对成立财务审计委员会、投资融资委员会等专门委员会的执行者的监督审查能力。 经理人员的选择、薪酬机制、中国企业集团体制的改革和完善(续)、集团组织体制设订集团总部的职能和机构设置集团发展战略的制定和监督实施职能营销职能资产经营功能技术创新功能金融功能。 集团总部和分公司的关系没有合理解决集权和分权管理的统一标准，但应该遵循“有统制的分权”原则。 集团总部对分公司的控制方式总部对分公司业绩的有效评价和监督是企业(集团)整体顺利运营的基础。 可以根据历史水平、总部和分公司的协商结果，设立专业咨询机构负责业绩评价。 集团对子公司的评价、监督和控制主要采用股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等手段。 母公司的职能被