学习曾国藩、韦尔奇提升经营“人”的能力

1、学习曾国藩和韦尔奇，提高经营“人”的能力。综合曾国藩和韦尔奇经营“人”的经验，接下来的几个茄子点值得各级经营管理者学习。第一，做大事的人必须把经营作为自己的首要任务。曾国藩在应诏陈言疏中对皇帝说：“雇员、行政、两者都是从古到今的比较论述。今天要重视的人只有雇员的一只耳朵。不缺人才，想骨肉激昂，取决于我们皇帝的妙用。(威廉莎士比亚，温斯顿)。同年四月十二日，至沅弟的信中，曾国藩特别建议：“做大事的人用手代替多项选择，这是第一个意义。”他对弟弟说：统军一万八千人，总要有两个人能更统率。每人5，600人，弟弟你亲自率领7，8千人，然后徐璐对抗。(威廉莎士比亚，温斯顿，战争)除了杏男，谁还能分家？这个

2、要早点提拔。做大事的人，选择多个来代替是最重要的。不能选择满意的人，只要稍微慢点教育他就行了。韦尔奇作为GM的CEO，专注于“产品”经营和“人”经营，从某种意义上说，将经营人“人”列为第一位，他将GM称为“生产人的工厂”，并将韦尔奇自传第11章的标题定为“生产人的工厂”。他在文章中说：“我特别关心把人作为GE的核心竞争力。在牙齿方面，我倾注了比其他任何东西都多的热情。”“我们创造了不起的人，然后他们创造了不起的产品和服务。”无论是证国版还是韦尔奇，做大事的人，他们总是把“雇员”和“董事”作为自己的两个茄子基本功能，在执行牙齿两个茄子基本功能的过程中，他们总是把“雇员”、“人”经营作为首要任务。

3、他们深刻地认识到，做大事是不可能一个人战斗的。只有办好“人”，充分利用天下人的心和能力，才能实现大事业。比较起来，我们的一些经营管理者在这方面有较大的差异。在对自己所承担的职能的理解中，他们往往重视“董事”的职能，不重视“雇员”的职能，甚至“不看工作，不看人”，“不看钱”，牙齿经营经理们对自己有多热情，有多少时间，有多少钱。就是因为对经营“人”的问题意识不强，头脑不多，没有充分发挥所有员工的热情和优势，部分企业的活力不足，经营效果不好。第二，做大事的人要善于发掘人才。为了发掘朝中各衙门中存在的人才，曾国藩要在应诏陈言疏年对皇帝进行内阁、6部、翰林院等8大衙门长官经常去官府，并到官府，一一了解所

4、属人员的品性、心术。皇帝必须随时问各衙门长官，谁有才能，谁诚实，谁只有小智慧，谁可以出任。(威廉莎士比亚，哈姆雷特)然后经过检查确认，八官才能都活跃在皇帝的胸前。他还提议皇帝借用节奏，作为审查人才的工具。要求各省的道员，请地方利与弊，人人发表看法，比较徐璐参考证，发现人才。为了发掘野生人才，他经常让人出山，热情欢迎客人，广泛招募英雄豪杰，商谈高见妙法。有一次，从某个地方来的人提到一位绅士，说那个人公平、愤怒，邻居们也同样效法了他。为了招募牙齿人，曾国藩在咸丰3年九月24日发行了招某绅士书，信中提到：“大厦非日木地，弘业是用大众的智慧制造的。”苟群县毕集，肝胆共明，金石可戴，丈夫何难？现在把破产

5、的镣铐挂在秤上，安慰口渴，县兼商议，幸运的是，不要缺汤盘，不要当公路，而是缠脚。(威廉莎士比亚哈姆雷特)。“如果那个实现口渴，就从中可以看出一点。他所到之处都很了解和发掘当地人才，对各地的名人可谓是数不胜数的珍贵存在。(威廉莎士比亚哈姆雷特)他在咸丰三年十一月十八日复江中源的信中，提到了吕学战、吴作楼、李鸿章、何信秀、都宗英、左汤、郭松烨、白汉、朱庆秀、他的兄弟等10多人。适合每个人的品性、才学、任何职务，读牙齿信不能对曾国藩发掘人才的能力表示敬意。韦尔奇发掘人才的方法也很惊人。他把遇到的每个人都视为另一次面试，通过各种渠道发现优秀人才。董事长后，他在公司外雇用了很多高管，其中乔伊斯赫根汉是第

6、一名。见面之前，他简单地调查了一下她的背景，发现她是体育新闻迷，吃晚饭的时候，他问她：“1946年红袜队中谁是二垒手？”提出了一个很难的问题。对方答对后，他又继续追问。“谁把球拿得太久了？”“她又答对了。乔伊斯担任康爱迪生公共事务高级副总裁的经历，以及对韦尔奇面试中提出的两个茄子问题的圆满回答，使他成为通用公司的宣传副总裁，为树立GE名声做出了重要贡献。韦尔奇的大众汽车引擎关闭了，被带到修理店，在那里，他遇到了一个叫主机奥布斯特的德国技术人员。牙齿技术人员开着韦尔奇的大众汽车四处越野试车，其胆子很大，为他提供了工作。接待员在GE塑料公司工作了35年，多次晋升。韦尔奇对人们的高度重视培养了在休息

7、室、走廊、所有公司会议上调查本公司职员的习惯。他特别注意通过不受任何限制的讨论方式识别和发现人才。他在自传中提到：“我们期待的是每个人带来讨论表的热情和意志。”当经理们围绕他们的报告伸长脖子直接进行讨论时，你就会理解他们讨论的内容和那些人。(约翰肯尼迪)。为了识别人才，他特别强调了“区分”一词，强迫所属各公司的领导人区分自己领导的管理团队，列出了谁是最好的20%，谁是中间棒的70%，谁是最差的10%。A类最高20%的标准中，“具有GE领导能力的四个茄子E”是能源、激励、果断和实施。牙齿的四个E与热情passion(P)相关联。C类职员是指不能胜任自己工作的人。除了列为a类和c类的人员以外，所有

8、管理团队成员均列为b类。毫无疑问，曾国藩和韦尔奇善于通过多种形式、多种渠道从内部和外部发掘人才。这值得各级经营管理者学习。我们的一些经营管理者没有拯救人才的愿望，不善于从外部发掘人才，也不善于内部发现人才，所以需要人的时候总是有没有才能的困惑，不能不重视。第三，做大事的人要善于使用人才。也就是说，要把适当的人才放在适当的位置，或在适当的时间善于使用适当的人才。证国版特别强调，杂著才用篇中，药用材料必须适当。他建议说：“有好药，但不生病，不能打哈欠。”现在有，但群雄不适合用，捕不到龙类。“”王上剑的女儿，胜过斧头；三代三脚架，与其开垦田地，不如靠边。“列举了这些事实后，他得出了以下结论：“死者没

9、有才能，人才不能起用，不能适可而止。”他认为，在一定时间内做一定的工作，只要写就“合适”，普通的也能产生神奇的效果。否则，我认为如果不符合，最终就不会有成就。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，谚语)他以魏武评论陈平的例子说明，在战争时，如果对胜负没有帮助，即使道德高也没有用。(威廉莎士比亚哈姆雷特)他通过考察和栽培，将李鸿章、左宗棠、郭松烨等都安排在适当的位置，可见他是人才构成的大师。韦尔奇为了适当地使用人才，每年在各子公司举行C级会议时，都要用半天的时间和子公司领导人一起讨论员工的职业、晋升、活力曲线，以及他或她的优点和缺点。General Corporation规定每个人都必须找出他或她的优点和缺

10、点、取得的成绩以及需要进一步改善的地方。在牙齿会议上，他们用了大部分时间讨论需要改进的地方和牙齿经理是否有发展前景。会议期间，韦尔奇看到牙齿公司各执行官的照片和简历，询问各执行官的情况，想听公司领导人为他或她的员工辩论。一旦他们评价自己的长处是实现预定目标(高生产力、大利润提高、“六西格玛”好)，缺点显然是人太粗鲁，听不到别人的意见。他们对他的优缺点争论了很久，决定警告那个人有成为C类的危险。一个人心胸不开阔，不考虑别人的意见，会使他陷入绝境。相比之下，我们部分企业的经营管理者对所属管理人员的优缺点没有比较客观、全面、彻底的评价，因此，在需要人的时候，只能根据自己偶尔接触的片面印象，从熟悉的面

11、孔中挑选人。这样选出的人可能最不合适，最合适的人才可能被埋没。我们企业也召开了会议，评价了要使用的人才，但是与韦尔奇举办的人才评价会相比，我们企业的人才评价有明显的特点，看不到徐璐不同意见的充分辩论，看不到生动的局面。(威廉莎士比亚，温斯顿，自信) (威廉莎士比亚，温斯顿)为什么呢？大家已经习惯了看主要领导的意思做事，但不敢发表不同的意见，害怕发表不同的意见，特别是发表一些反对意见，得罪主要领导，得罪第二任。在这样的限制下，评价会也没有得到想要的效果，像韦尔奇一样，通过评价，“找不到他或她的长处和弱点、取得的成绩以及需要进一步改善的地方”。第四，做大事的人必须大力培养人才。证国版在应诏陈言疏中

12、提到了就业三法，其中转移法、培训法实际上在两个茄子水平上谈了人才培养。转移法是指皇帝在培养人才方面应发挥的作用。曾国藩学习才能，要掀起学习的风气，皇帝必须以身作则，勤学问好，赵文臣实行讲座的实践，大臣百官冷静讨论，发现有才能的人应该鼓励他们，发现没有才能的人应该批评他们。皇上是独自在宫廷学习的典范，天下的英才都将受到鼓舞。这就是风化的根本。教育法是指，各部门长官应对人才培养的作用。其培养方法包括教学、鉴别、推荐、破格提拔等。曾国藩打了个比喻，才华如作物，衙门长官的教导像栽培土壤，识别像除草，推荐像水切换灌溉，破格提拔像露水一样及时落下，农作物就会迅速生长。为了培养人才，部长要经常去官府，与所属

13、人员接触，就像农民每天在田里一样，能很好地了解农作物的生长情况。韦尔奇的人才培养最能体现在他对接班人的培养上。韦尔奇选择和培养接班人的工作是他职业生涯中最重要的工作。至少一年是他每天早晨想的第一件事，每晚占据他所有的思想。根据规定，韦尔奇65岁退休，1994年58岁退休，7年后开始培养继任者选拔。他对人力资源部高级副总裁比尔康诺蒂说：“你和我长期关心的一件事是找到最适合牙齿职位的人。”他深刻地认识到牙齿赌博是未来5年、10年、甚至20年GE的新水平。起初，他们在职员名册上反复选定，共列出了23名候选人，其中16人是分散在更广泛领域的潜力巨大的候选人。他们为16名牙齿有发展潜力的候选人设计了详细

14、的发展计划。此后，他们像鹰一样注视着牙齿小子们，不断创造各种考验和锻炼的机会。对杰夫伊梅尔特的考验和运动本来是让他负责塑料工作，然后尝到传记产业残酷竞争的滋味，之后被分配为主管医疗器械系统的首席执行官。通过这种岗位轮换，他熟悉了通用公司的三大系统，为继承韦尔奇的职务奠定了坚实的基础。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)为了追踪候选人的发展，通用公司董事会每年6月和十二月分别为继任者举行了评估会，韦尔奇本人每年2月都要进行现场评估。候选人缩减到3人后，韦尔奇意识到三名牙齿都很优秀，都有资格担任通用CEO，但结果只能担任一名，另外两位候选人必须在其他公司担任CEO，所以他明确地对三名候选人说：“晋升或离开。”在晋升或离开之前，他们必须承担任务。韦尔奇极为重视和倾注了心血，终于圆满实现了新区CEO更换的顺利过渡。通过学习曾国藩和韦尔奇培养人才的经验，我们可以得到两个茄子的重要启示。第一，在封建朝廷中，皇帝和各衙门长官负责培养人才，企业、总经理、各机关负责人也承担着培养人才的最大责任，人力资源部门只是起到辅助作用。有些企业单位的负责人把培养人才的责任视为人力资源部的工作，不以身作则，不督促各直线主管做好教练是不妥当的。第二，一个企业的总经理及所属各部门、各部门的负责人要在适当的时候提交接班人计划，及早考虑接班