项目管理模式介绍(ppt 129页).ppt

1、1,项目管理集成系统(PMIS) 项目管理模式介绍,2,主要内容: 前言 第一部分 项目管理概述 第二部分 赢得值原理费用/进度综合控制 第三部分 用户的基础工作,3,前 言 本文件为配合推广“项目管理集成系统(PMIS)”软件而编写。PMIS按照国际工程公司通行的项目管理模式、程序和方法进行开发，收集了大量实用的数据，是工程总承包全过程项目管理的有效工具。PMIS的核心是根据赢得值原理(earned value concept-EVC)开发的费用/进度综合控制系统，它是目前国际上项目管理和控制中普遍采用的先进技术，已广泛地被工程建设界的业主和承包商认同和采用。,4,目前我们国内的工程公司，正

2、处在项目管理模式、程序和方法 向国际接轨的过程中。由于我国现行的 项目管理模式、程序和方法，与发达国家工程公司的项目管理模式、程序和方法，还有 相当大的距离，因此，要推广采用PMIS还存在一定的困难。本文件向PMIS用户解释项目管理模式的一些问题，以促进用户项目管理模式、程序和方法向国际接轨，帮助PMIS的用户实现用户化。,5,第一部分项目管理概述 这一部分简要介绍美国项目管理学会(Project Management Institute-PMI)出版的项目管理知识体系(PMBOK)的关键内容，帮助用户 建立现代项目管理的概念。因为 在发达国家传统的项目管理模式、程序和方法 已被先进的项目管理

3、模式、程序和方法所代替。,6,1项目管理的基本概念 1.1定义 1.1.1 什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品或服务 所做的一次性努力。项目的一次性是指项 目有确定的开始时间和确定的结束时间。 项目的独特性是指项目本身及项目所创造 的产品或服务与过去的或将来的任何项目 总有某些方面是不相同的。项目是一项任 务，而不是指某个目的物。,7,1.1.2 什么是项目管理？ 项目管理是在项目活动过程中，运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目有关各方的需求和期望。 满足和超过项目有关各方的需求 和期望，包括在下列各矛盾的需求之间寻求平衡： 范围、时间、费用和质量之间； 有不同需求和期望的项目

4、有关各方之间； 已明确的需要(需求) 和未明确的需要(期望)之间。,8,1.1.3 项目管理知识领域 项目是一个系统工程。尤其是工程建设项目是一个大的系统工程。这个系统由许多个过程组成。这许多个过程可以被归纳为九个知识领域。项目管理就是把这些领域的知识运用于项目活动。工程公司要使项目运转得好或项目经理要把项目管理得好，都必须掌握和运用这些知识。见图1-1。,9,项目管理,项目费用管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用预控制,项目信息管理 项目信息策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理关闭,项目综合管理 项目计划实施 项目计划编制 项目综合变更控制,项目质量管理

5、项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目风险管理 项目风险识别 项目风险估计 项目风险对策开发 项目风险对策控制,项目进度管理 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期和估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目采购管理 项目采购策划 项目采购文件编制 获得投标书 货源选择 合同收尾 管理收尾,图1-1 项目管理知识领域和项目管理过程,10,1.1 项目管理过程 过程是“产生结果的一系列活动”。项目由多个过程构成。 这里需区别项目管理过程(Pro

6、ject Management Processes)与创建产品过程(Product-Oriented Processes)。项目管理过程是描述和组织项目的各项工作的，例如编制计划、组织、实施、实行控制等管理活动。创建产品的过程是具体描述和创造项目产品的，例如编制技术规范、编制施工图纸等。本文件述及的是项目管理过程。,11,1.2.1 项目管理过程 美国项目管理学会(PMI)分析和研究了大多数项目的项目管理，并将其归纳或分解为37个项目管理过程。对于工程项目来说，这37个过程都是需要的。见图1-1。 1.2.2 项目管理过程组 项目管理37个过程按其属性又可归纳为5个过程组，每个过程组由一个或多

7、个管理过程组成。这5个过程组是：,12,(1) 启动过程组证实一个项目或阶段可批准并启动。 (2) 计划过程组策划并编制可执行的计划，包括计划的维护(调整)。 (3) 实施过程组执行计划，主要是协调人员和其他资源，以确保计划的实施。 (4) 控制过程组测量和监控实施过程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目目标的实现。 (5) 收尾过程组项目或阶段的正式接收，并达到有序的收尾。 各过程之间是相互影响和相互联系的。 见图1-2。,13,启动过程,计划编制过程,控制过程,实施过程,收尾过程,(箭头代表文件及可交付成果的流向),图1-2 各过程组的相互联系,14,控制过程,启动过程,计划编制过程,实施

8、过程,收尾过程,阶段开始,时间,阶段结束,活 动 的 强 度,图1-3 各过程组的相互交叉,各过程组是相互交叉的。见图1-3,15,控制过程组(合),启动过程组,实施过程组(合),收尾过程组(合),阶段开始,时间,阶段结束,项 目 活 动 强 度,图1- 4 项目管理过程和过程组,策划过程组(合),(11)项目计划编制 (10)费用预算 (9)费用估算 (8)资源策划 (7)进度计划编制 (6)活动周期估算 (5)活动排序 (4)活动定义 (3)范围定义 (2)范围策划 核心过程,(20)采购文件编制 (21)采购策划 (18)风险对策开发 (17)风险估计 (16)风险识别 (15)职员获得

9、 (14)信息沟通策划 (13)组织策划 (12)质量策划 辅助过程,(28)合同管理 (27)货源选择 (26)获得投标书 (25)资料分配及传递 (24)项目团队开发 (23)质量保证 (22)范围验证 (21)项目计划实施,(35)风险对策控制 (34)效绩报告 (33)质量控制 (32)费用控制 (31)进度控制 (30)范围变更控制 (29)综合变更控制,(37)管理收尾 (36)合同收尾,项目 综合管理,项目 范围管理,项目 进度管理,项目 成本管理,项目 质量管理,项目人力 资源管理,项目信息 沟通管理,项目 风险管理,项目 管理采购,16,5.2 范围计划,5.3 范围定义,6

10、.1 活动定义,7.1 资源计划,6.2 活动排序,6.3 活动周期估算,7.2 费用估算,6.4 进度计划,7.3 费用预算,4.1 项目计划,8.1 质量计划编制,9.1 组织计划编制,10.1 沟通管理计划 编制,9.2 人员获取,11.1 风险识别,11.2 风险量化,11.3 风险应对措施 开发,12.1 采购计划编制,12.2 咨询计划编制,计划编制过程,计划编制过程,辅助过程(组),来自控 阶段制,来自启 动阶段,到实施 阶段,图1-5 计划过程组各过程之间的关系,每个过程组各过程之间的关系,有的是有排序关系,有的没有。见图1-5。,17,1.3 项目寿命周期和项目阶段 项目是一

11、次性的，是渐进地完成的。为了便于更好的管理和控制，项目实施组织通常把项目分成若干阶段。例如工程建设项目分为可行性研究阶段，规划设计阶段，采购阶段，施工阶段，开车阶段等。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。例如可行性研究报告的交付，设计文件的交付，工程竣工等。,18,从理论上讲，只有对每个阶段的成果进行审核之后，才能确定项目是否应当进入下一个阶段。但在实际运作中，在权衡利弊和权衡可承受的风险之后，通常采取交叉的方法。见图1-6。,19,10 20 30 40 50 60 70 80 90,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,10 20 30 40 50

12、 60 70 80 90,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,完 成 百 分 比 率 %,采购,工程设计,设备材料 交货,施工,到施工安装工程完工为止的日程表时间（%）,图1-6 设计、采购、施工进度交叉曲线,20,每个项目阶段都有上述的5个过程组和37个过程。而且在实际运作中，项目阶段是交叉的，因此一个EPC总承包项目，需要对全过程的各个阶段综合管理。这使整体的和系统的项目管理增加了复杂性和难度。 对于工程建设EPC总承包项目，我们要管理每个项目阶段的过程，又要管理项目寿命周期的综合过程。见图1-7。,21,项目综合管理,图1-7 项目过程组与项目阶段的综合关系

13、,设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段,22,在这种情况下，一般是先根据合同的要求编制整个项目的计划(初稿)，作为项目各阶段计划编制的指导和控制目标。待项目各阶段计划 (初稿)编制完成，并进行交叉协调之后，再修改整个项目计划的具体部分，最后确定各详细计划。即使这样反复调整，在项目实施和控制过程中，也应不断的协调各阶段过程管理与综合过程管理之间的关系，以确保实现项目目标。这是项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开工经理、进度计划工程师、费用控制工程师等 项目组 主要成员 最重要和最经常的工作。,23,1.4 项目管理过程的输入、工具和技术、输出 美国项目管理学会(PMI)把项目管理的37个

14、过程归纳为9个知识领域。本文件把9个知识领域中37个管理过程的输入、工具和技术、输出列成9个表(从图1-8至图1-16)，供参考。本文在所列9个表中，采用对 各类项目 都适用的 通用述语。对于工程建设项目可能需要专用的述语。,24,项目的整体管理,4.1项目计划制订 1 输入(依据) (1)其他计划编制的输出 (2)历史信息 (3)组织的政策 (4)约束的条件 (5)假定 2 工具和技术 (1)项目计划编制的方法 (2)项目干系人的技能和知识 (3)项目管理信息系统(PMIS) 3 输出(结果) (1)项目计划 (2)详细依据,4.2 项目计划实施 1 输入(依据) (1)项目计划 (2)详细

15、依据 (3)组织的方针 (4)纠正措施 2 工具和技术 (1)一般管理技术 (2)产品所需的技能和知识 (3)工作授权体系 (4)执行状况检查例会 (5)项目管理信息系统 (6)组织程序 3 输出(结果) (1)工作结果 (2)变更申请,4.3 整体变更控制 1 输入(依据) (1)项目计划 (2)执行情况报告 (3)变更申请 2 工具和技术 (1)变更控制系统 (2)性能管理 (3)执行情况测量 (4)补充计划编制 (5)项目管理信息系统 3 输出(结果) (1)项目计划更新 (2)纠正措施 (3)教训,图1-8 项目综合管理,25,项目范围管理,5.1启动 1 输入(依据) (1)产品描述

16、 (2)战略性计划 (3)项目选择标准 (4)历史信息 2 工具和技术 (1)项目选择方法 (2)专家评定 3 输出(结果) (1)项目章程 (2)项目经理认定或任命 (3)约束条件 (4)假定,5.2范围计划编制 1 输入(依据) (1)产品描述 (2)项目章程 (3)约束条件 (4)假定 2 工具和技术 (1)产品分析 (2)收益/成本分析 (3)替换方案确定 (4)专家评定 3 输出(结果) (1)范围说明 (2)详细依据 (3)范围管理计划,5.3范围定义 1 输入(依据) (1)范围说明 (2)约束条件 (3)假定 (4)其他计划编制的输出 (5)历史信息 2 工具和技术 (1)工作

17、分解结构(WBS)模板 (2)分解 3 输出(结果) (1)工作分解结构,5.4范围核实 1 输入(依据) (1)工作结果 (2)产品文档 2 工具和技术 (1)检查 3 输出(结果) (1)正式接受,5.5范围变更控制 1 输入(依据) 2 工具和技术 3 输出(结果) (1)工作分解结构 (1)范围变更控制系统 (1)范围变更 (2)执行情况报告 (2)执行情况测量 (2)纠正措施 (3)变更申请 (3)补充计划编制过程 (3)教训 (4)范围管理计划,图1-9 项目管理范围,26,项目时间管理,6.1活动定义 1 输入(依据) (1)工作分解结构(WBS) (2)范围说明 (3)历史信息

18、 (4)约束条件 (5)假定 2 工具和技术 (1)分解 (2)模板 3 输出(结果) (1)活动清单 (2)详细依据 (3)工作分解结构更新,6.2活动排序 1 输入(依据) (1)活动清单 (2)产品描述 (3)强制性依赖关系 (4)可自由决定的依赖关系 (5)外部依赖关系 (6)约束条件 (7)假定 2 工具和技术 (1)前导图法(PDM) (2)箭线图法(ADM) (3)条件图法 (4)网络模板 3 输出(结果) (1)项目网络图 (2)活动清单更新,6.3活动周期估算 1 输入(依据) (1)活动清单 (2)约束条件 (3)假定 (4)资源需求 (5)资源能力 (6)历史信息 2 工

19、具和技术 (1)专家评定 (2)类比估算法 (3)模拟 3 输出(结果) (1)活动周期估算 (2)估算的基础 (3)活动清单更新,6.4制定进度计划 1 输入(依据) (7)假定 (5)项目管理软件 (1)项目网络图 (8)提前和滞后 3 输出(结果) (2)活动周期估算 2 工具和技术 (1)项目进度计划 (3)资源需求 (1)数学分析 (2)辅助说明 (4)资源库描述 (2)周期压缩 (3)进度管理计划 (5)日历 (3)模拟 (4)资源需求更新 (6)约束条件 (4)资源平衡方法,6.5进度计划控制 1 输入(依据) 2 工具和技术 3 输出(结果) (1)项目进度计划 (1)进度变化

20、控制系统 (1)进度计划更新 (2)执行情况报告 (2)执行情况测量 (2)纠正措施 (3)变更申请 (3)补充计划编制 (3)教训 (4)进度管理计划 (4)项目管理软件,图1-10 项目时间管理,27,项目费用管理,7.1资源计划编制 1 输入(依据) (1)工作分解结构 (2)历史信息 (3)范围说明 (4)资源库描述 (5)组织方针 2 工具和技术 (1)专家评定 (2)变更识别 3 输出(结果) (1)资源要求,7.2费用估算 1 输入(依据) (1)工作分解结构 (2)资源要求 (3)资源单价 (4)活动周期估算 (5)历史信息 (6)帐目表 2 工具和技术 (1)类比估算法 (2

21、)参数模型法 (3)自下而上估算法 (4)计算机工具 3 输出(结果) (1)费用估算 (2)详细依据 (3)范围管理计划,7.3范围定义 1 输入(依据) (1)费用估算 (2)工作分解结构 (3)项目进度计划 2 工具和技术 (1)费用估算的工具和技术 3 输出(结果) (1)费用基准计划,7.4费用控制 1 输入(依据) 2 工具和技术 3 输出(结果) (1)费用基准计划 (1)费用变更控制 (1)修订的费用估算 (2)执行情况报告 (2)执行情况测量 (2)纠正措施 (3)变更申请 (3)补充计划编制 (3)完工估算 (4)费用管理计划 (4)计算机工具 (4) 教训,图1-11 项

22、目费用管理,28,项目质量管理,8.1项目质量管理 1 输入(依据) (1)质量方针 (2)范围说明 (3)产品描述 (4)标准和规范 (5)其他过程输出 2 方法和技术 (1收益/成本分析 (2)检验基准法 (3)流程图 (4)试验分析设计 3 输出(结果) (1)质量管理计划 (2)操作定义 (3)检查表 (4)其他过程的输入,8.2项目质量保证 1 输入(依据) (1)质量管理计划 (2)质量控制测量结果 (3)操作定义 2 方法和技术 (1)质量计划编制方法和技术 (2)质量审计 3 输出(结果) (1)质量提高,8.3质量控制 1 输入(依据) (1)工作结果 (2)质量管理计划 (

23、3)操作定义 (4)检查表 2 方法和技术 (1)检查 (2)控制图 (3)帕累托图 (4)统计抽样 (5)流程图 (6)趋势分析 3 输出(结果) (1)质量提高 (2)验收决定 (3)返工 (4)完成的检查表 (5)过程调整,图1-12 项目质量管理,29,项目人力资源管理,9.1组织的计划编制 1 输入(依据) (1)项目界面 (2)人员配备需求 (3)约束条件 2 方法和技术 (1)模板 (2)人力资源管理惯例 (3)组织理论 (4)项目干系人分析 3 输出(结果) (1)任务和责任分配 (2)人员配备管理计划 (3)组织机构图 (4)详细依据,9.2人员获取 1 输入(依据) (1)

24、人员配备管理计划 (2)人员库描述 (3)招聘惯例 2方法和技术 (1)谈判 (2)事先指定 (3)采购 3 输出(结果) (1)项目人员分配 (2)项目班子清单,9.3队伍开发 1 输入(依据) (1)项目人员 (2)项目计划 (3)人员配备管理计划 (4)执行情况报告 (5)外部反馈 2 方法和技术 (1)班子组建活动 (2)一般管理技能 (3)奖励和认可体系 (4)配置 (5)培训 3 输出(结果) (1)执行改进 (2)执行情况评价的输入(依据),图1-13 项目人力资源管理,30,项目沟通管理,10.1沟通计划编制 1 输入(依据) (1)沟通需求 (2)沟通技术 (3)约束条件 (

25、4)假定 2 方法和技术 (1)项目干系人分析 3 输出(结果) (1)沟通管理计划,10.2信息发送 1 输入(依据) (1)工作结果 (2)沟通管理计划 (3)项目计划 2 方法和技术 (1)沟通技能 (2)信息查询体系 (3)信息发送系统 3 输出(结果) (1)项目记录,10.3执行情况报告 1 输入(依据) (1)项目计划 (2)工作结果 (3)其他项目记录 2 方法和技术 (1)执行情况审查 (2)偏差分析 (3)趋势分析 (4)赢得值分析 (5)信息发送和技术 3 输出(结果) (1)执行情况报告 (2)变更申请,10.4管理收尾 1 输入(依据) 3 输出(结果) (1)执行情

26、况测量文档 (1)项目文档 (2)项目产品文档 (2)正式验收 2 方法和技术 (3)教训 (1)执行情况报告的方法和技术,图1-14 项目沟通管理,31,项目风险管理,11.1风险识别 1 输入(依据) (1)产品描述 (2)其他计划编制的输出 (3)历史信息 2 工具及技术 (1)检查表 (2)绘制流程图 (3)访问调查 3 输出(结果) (1)风险源 (2)潜在的风险事件 (3)风险征兆 (4)其他过程的输入,11.2风险量化 1 输入(依据) (1)项目干系人的风险承受能力 (2)风险源 (3)潜在的风险事件 (4)费用估算 (5)活动周期估算 2工具及技术 (1)预计货币值 (2)统

27、计和 (3)模拟 (4)决策树 (5)专家评定 3 输出(结果) (1)应抓住的机会和须应对的威胁 (2)可放弃的机会和可接受的威胁,11.3风险应对措施开发 1 输入(依据) (1)应抓住的机会和须应对的威胁 (2)可放弃的机会和可接受的威胁 2 工具及技术 (1)采购 (2)应急计划编制 (3)替代方案策略 (4)保险 3 输出(结果) (1)风险管理计划 (2)其他过程的输入 (3)应急计划 (4)储备金 (5)契约性协议,11.4风险应对措施控制 1 输入(依据) 3 输出(结果) (1)风险管理计划 (1)纠正行动 (2)实际的风险事件 (2)更新的风险管理计划 (3)其他风险的识别

28、 2 工具及技术 (1)权变措施 (2)附加的应对措施开发,图1-15 项目风险管理,32,项目采购管理,12.1采购计划编制 1 输入(依据) (1)范围说明 (2)产品描述 (3)采购源 (4)市场条件 (5)其他计划编制的输出 (6)约束条件 (7)假定 2 方法和技术 (1)自制或外购分析 (2)专家评定 (3)合同类型选择 3 输出(结果) (1)采购管理计划 (2)工作说明,12.2询价 1 输入(依据) (1)采购管理计划 (2)工作说明 (3)其他计划编制的输出 2 方法和技术 (1)标准格式 (2)专家评定 3 输出(结果) (1)采购文件 (2)评审标准 (3)项目班子清单

29、,12.3询价 1 输入(依据) (1)采购文件 (2)合格卖方清单 2 方法和技术 (1)投标人会议 (2)广告 3 输出(结果) (1)建议书,图1-16 项目采购管理,12.6合同收尾 1 输入(依据) (1)合同文档 2 方法和技术 (1)采购审计 3 输出(结果) (1)合同归档 (2)正式验收和收尾,12.5合同管理 1 输入(依据) (1)合同 (2)工作结果 (3)变更申请 (4)卖方发票 2 方法和技术 (1)合同变更控制体系 (2)执行情况执行 (3)支付系统 3 输出(结果) (1)信函 (2)合同变更 (3)支付申请,12.4供方选择 1 输入(依据) (1)建议书 (

30、2)评审标准 (3)组织的方针 2 方法和技术 (1)合同谈判 (2)加权体系 (3)筛选系统 (4)独立估算(标底) 3 输出(结果) (1)合同,33,2项目管理模式 2.1 工程项目管理模式的演变和发展 随着经济的发展和技术的进步，工程项目管理模式也随之演变和发展。主要可归纳为以下几个阶段。 (1)作坊式的项目管理模式。 (2)设计的专业化和社会化。 (3)施工的专业化和社会化。 (4) 项目管理 成为一个 专业。 根据业主 的需要，社会上出现为业主服务的项目管理组织，例如工程师、咨询公司、项目管理公司等。,34,(5)EPC全功能的工程公司承担项目管理和工程承包。EPC全功能的工程公司

31、实施项目管理有许多突出的优越性。 工程公司是专业化的从事工程项目管理和承包的社会组织，拥有先进的项目管理程序、方法、技术和经验； 工程公司是EPC全功能的，能够根据业主的需要，提高咨询、设计、采购、施工管理、开车服务全过程的或分阶段的服务；,35,工程公司EPC总承包的管理模式，克服了把设计、采购、施工、开车的管理割裂开来，相互制约的缺点，在工程公司一个管理主体的组织协调下，有利于实现项目的整体优化； 工程公司EPC总承包的管理模式，有利于运用系统工程的方法，对设计、采购、施工、开车全过程实施进度、费用、材料和质量的有效控制，从而可以缩短建设周期，节省投资费用，减少材料浪费和保证工程质量。 P

32、MIS的开发立足于EPC全过程的项目管理和 控制，也适用于分阶段的管理和控制。,36,2.2 工程公司的项目管理 工程公司是专营工程项目的。工程公司以 项目管理为中心，以职能/专业部室为基础， 实行矩阵式的项目管理。 2.2.1 工程公司职能/专业部室的项目管理 工程公司职能/专业部室的设置见图1-17。,37,公司经理,销 售 部,报 价 部,技 术 管 理 部,质 量 保 证 部,项 目 管 理 部,财 务 部,计 算 中 心,人 事 部,项 目 控 制 部,设 计 部,采 购 部,施 工 部,开 车 部,工 艺 室,系 统 室,管 道 室,设 备 室,电 气 仪 表 室,土 建 室,公

33、用 工 程 室 (1）),估 算 室 （2）,环 境 保 护 室,注：(1) 公用工程室可以独立设置，也可以将有关专业并入相关室； (2) 概预算专业国外工程公司称估算专业，一般放在项目控制部作为一个专业组。 图1-17 工程公司组织机构图,38,工程公司职能/专业部室的基本职能是做好基础工作和承担对项目的支持。 向项目派出合格和足够的人力资源； 对项目的进度提供保证； 确定专业技术方案； 保证工作成果的质量； 做好基础工作，不断提高技术水平和管理水平； 进行培训和考核，不断提高人员素质。,39,2.2.2 项目组织的项目管理 项目组织是根据项目合同的要求组建的临时组织。工程公司实行项目经理负

34、责制。项目组织在项目经理领导下工作。 项目组织的基本任务是执行合同和实现项目目标。 制定项目实施计划； 落实人力、资金、货物资源； 组织实施计划； 进行过程控制； 采取措施确保实现项目目标。 典型的项目组织，见图1-18。,40,项目经理,业主总代表,项目质量经理,项目控制经理,进度控制 费用估算 费用控制 材料控制,质量计划 质量保证 质量控制,项目工 艺经理,项目设 计经理,项目采 购经理,项目施 工经理,项目开 车经理,项目财 务经理,安 全 工程师,工 艺 分 析,系 统 管 道 电 控 设 备 土 建 公用工程 估 算 环 保,综合管理 采 买 催 交 检 验 运 输,综合管理 技术

35、管理 计划进度 费用管理 质量管理 材料管理 工程管理,开车指导 人员培训,财务管理 会计核算,安全管理,图1-18 典型的项目组织,41,2.2.3 项目的矩阵管理 项目的矩阵管理有许多优越性。 有利于公司和项目技术水平的提高。常设性专业组是工程公司该专业的技术中心，可以开展经常性的技术积累和培训。 对项目能提供技术支持， 使每个项目的专业技术水平达到公司 的 水平。 有利于人力资源的有效利用。可以根据多个项目人力需求的变化进行有效的调配。 有利于确保项目的进度和质量。项目的进度和质量由常设性专业部(室)负责保证。 有利于项目合同的履行。项目组是专门为履行合同而组建的，能自始至终连贯的对项目

36、实施管理和控制。 项目的矩阵管理关系见图1-19和图1-20。,42,公司经理,项目A,项目设计经理,项目控制经理,项目质量经理,项目经理,项目工艺经理,项目开车经理,项目施工经理,项目采购经理,各专业负责人,设计部,项目控制部,质量保证部,项目管理部,工艺部,开车部,施工部,采购部,各设计室,项目B,项目设计经理,项目控制经理,项目质量经理,项目经理,项目工艺经理,项目开车经理,项目施工经理,项目采购经理,各专业负责人,公司常设的 专业职能部、室,公司临时性 项目组织,图1-19 项目与专业职能部室的矩阵组织关系,43,组织形式 职能组织 弱矩阵式 中矩阵式 强矩阵式 项目化组织 项目特性

37、项目经理的权力 少或没有 有限 低到中等 中等到高 高到全权 派到项目上去的 实际上没有 025 1560 5095 85100 专职(full-time) 人员的百份数 项目经理的角色 兼职 兼职 专职 专职 专职 (Part-time) (Part-time) (Full-time) (Full-time) (Full-time) 项目经理角色的 项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 通常称谓 /项目领导 /项目领导 /项目执行官 /工程经理 /工程经理 项目管理行政后 兼职 兼职 兼职 专职 专职 勤人员,图1-20 项目矩阵组织结构类型,44,2.3 工程公司的项目控制

38、 2.3.1 工程公司项目控制部 工程公司项目控制部的组织机构见图1-21。,项目控制部,项 目 控 制 经 理,进 度 控 制 组,费 用 估 算 组,费 用 控 制 组,材 料 控 制 组,图1-21,45,项目控制部的主要职责： （1）组织编制和维护项目控制的基础工作。包括项目控制程序、方法和手册，数据和定额的管理和维护等。 （2）向项目派出项目控制经理、进度计划工程师、 估算工程师、 费用控制工程师、材料控制工程师，实施项目费用、进度、材料控制。 （3）指导全 公司各个 项目费用、 进度、材料控制工作。,46,2.3.2 项目控制经理的主要职责： （1）在项目经理和项目控制部的双重领导

39、下，负责本项目的费用、进度、材料的综合控制。 （2）领导项目进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师的工作。 （3）管理和控制项目变更，包括业主变更和内部变更。 （4）审查和 分析进度、 费用、 材料偏差，提出报告，建议采取纠正措施。,47,2.3.3 项目进度计划工程师的主要职责： （1）编制项目进度计划。包括网络图和横道图进度计划。 （2）协调解决与项目进度有关的各种问题。 （3）)分析进度偏差提出项目进度报告；分析存在问题，建议采取纠正措施。 （4）根据项目变更和工程的实际情 况，更新进度计划。,48,2.3.4 项目估算师的主要职责 （1）根据项目提供的资料，分阶段编

40、制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。 （2）)根据变更建议书提供的资料，编制变更费用估算。 （3）根据风险分析资料，确定风险预备费。 （4）收集费用数据，提出更新费率的 建议。,49,2.3.5 费用控制工程师的主要职责 （1）根据进度计划工程师提供的进度计划和费用估算批准的控制估算，建立执行效果测量基准。 （2）管理赢得值(已完工作的预算费用)的统计及汇总，建立赢得值曲线。 （3）管理实耗值(已完工作的实际消耗费用)的统计及汇总，建立实耗值曲线。 （4）分析费用偏差，预测费用趋势，提出费用状态报告。 （5）协助项目控制经理管理和控制项目的费用变更。 （6）)根据批准的

41、进度变更和变更估算，更新执行效果测量基准曲线。,50,第二部分 赢得值原理 1概述 现代工程项目要求采用科学的、定量的 方法进行项目的费用控制和进度计划。八十 年代以来国外公司采用的“赢得值原理” (EVC-Earned Value Concept)对项目执行效果 进行评价，实现了这个要求，从而使工程建 设的经济效益显著提高。,51,赢得值原理作为一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。1974年美国能源部根据赢得值原理，开发了一套费用/进度综合控制程序，取名为“执行效果测量系统”(PMC-Performance Measurement system)。经过能源部一些工

42、程项目的应用，并取得了成功，美国能源部1979年9月25日颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。,52,随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用/进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制， 已经成为衡量工程公司 项目管理水平 和 项目控制能力的 标志之一。国际上越来越多的业主，也都要求工程公司 用赢得值原理 对项目进行管理 和 控制。,53,用赢得值原理对项目执行效果进行 定量评估，基本参数有三项， 即“计划工作的预算费用”(Budgeted

43、Cost for Work Scheduled-BCWS)； “已完工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Performed-BCWP)； “已完工作 的 实际 消耗 费用”(Actual cost for Work Performed -ACWP)。其中BCWP即所谓赢得值。在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念，可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。见图2-1。,54,ACV,BAC,EAC,CV,SV,ACWP,BCWP,BCWS,已完成工作的实耗费用,当前时间,计划工作的预算费用,已完工作的预算费用,日历时间,%完成百分数（人工时或费用）,CV=BCWP

44、- ACWP CPI=BCWP/ACWP “ 0 ” 符合预算；“ + ” 低于预算；“ - ” 超预算” 1 符合预算； 1 低于预算; 1 进度提前; 1进度拖后,图2-1 赢得值原理图,55,图中的横坐标是项目实施的日历时间。图中的纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。其计量单位，在WBS的底层统计时，可以是人工时、工程量或金额，但在集合到整个项目时，必须转换为费用(金额)。纵坐标也可以用百分数来表示。,56,第一条曲线叫做BCWS(budgeted cost of the work scheduled)曲线， 即计划工作的预算值曲线，简称计划值曲线。BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得

45、出的。它的含义是按照项目的进度计划，把每项工作或费用的预算值(人工时、设备材料费和其他费用等)，在该项工作或预算的计划进度周期内分配展开，然后，逐月统计计划应完成工作的预算费用即得到计划工作的预算费用值BCWS。把逐月计划工作的预算费用相连，即生成BCWS曲线。这条曲线是项目控制的基准曲线(Baseline)。这条曲线是在项目开始后，用批准的控制估算值建立的。,57,第二条曲线叫做BCWP (budgeted cost of the work performed)曲线，即已完工作的预算值曲线，亦叫赢得值(earned value)曲线。BCWP曲线的含义是：逐月统计已完工作量，并将此已完工作量

46、的值乘以预算单价，逐月相连即生成赢得值曲线、赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，赢得值是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。,58,第三条曲线叫做ACWP(actural cost of the work performed) 曲线，即已完工作的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。ACWP的含义是：对应已完工作量实际上消耗的费用。逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成实耗值曲线。,59,费用/进度综合控制的 BCWP和ACWP值，每月检测和报告一次。图中当前时间，是指检测当月的时间。当前时间的BCWP 和ACWP值， 是 检测当月统计并累计得出的值。 通过图中BCWS、BCWP、A

47、CWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。,60,BCWP与BCWS对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的进度偏差。 SVBCWPBCWS SV0，表示项目进展进度与计划进度相符 (on schedule) SV0，表示进度提前(ahead) SV0，表示进度拖后(behind),61,ACWP与BCWP对比，由于两者均以已完工作量为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的费用偏差。 CVBCWPACWP CV0, 表示实际消耗费用与预算费用相符 (on budget) CV0， 表示实际消耗费用低于预算 (under budget

48、) CV0， 表示实际消耗费用超预算 (over budget),62,用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制， 可以 克服进度 和费用分开进行控制的缺点。即当我们从统计数字或S曲线中发现费用超支时， 很难立即 知道是 由于费用消耗超出预算，还是由于进度提前的原因。因为有时由于进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前的费用超支现象。相反，当我们从统计的数字或S曲线中发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是进度拖延的缘故。因为有时进度拖延，也会出现当前费用消耗低于预算的情况。运用赢得值原理进行执行效果的评估，则可以定量地判断检测当月进度是提前还是拖后，同时费用是节省还是超支。,

49、63,3费用/进度综合控制的步骤 对工程项目进行费用/进度综合控制，按以下十 二个步骤进行操作。 第一步，明确项目任务，进行项目工作分解； 第二步，确定项目代码和编码； 第三步，确定项目组织分解结构； 第四步，落实责任分工； 第五步，编制进度计划； 第六步，编制费用估算； 第七步，建立执行效果测量基准曲线； 第八步，控制基准的审查和批准； 第九步，测量赢得值； 第十步，记录已完工作的实际费用消耗； 第十一步，费用/进度偏差分析和趋势预测； 第十二步，报告和监控。,64,3.1 明确项目任务，进行项目工作分解 为了用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。

50、项目的工作分解采用一种叫做工作分解结构(Work breakdown structure-WBS)的方法进行。典型项目的工作分解结构，见图2-2。,65,9401项目,9401E 服务设施,9401D 厂外工程,9401C 厂区公用工程,9401B 辅助生产装置,9401A 工艺生产装置,9401A01 装置01,9401B01 装置01,9401A02 装置02,9401B02 装置02,9401C01 装置01,9401C02 装置02,9401D01 装置01,9401D02 装置02,9401E01 装置01,9401E02 装置02,9401A0101 工区01,9401A0102

51、工区02,9401A0103 工区03,H1 公司本部设 计人员工资,H2 公司本部设 计人员非工资,H3 公司本部管 理人员工资,H4 公司本部管理 人员非工资,按专业记帐码 E1 - E9,按活动内容 CP - GS,按活动内容,按专业记帐码 E1 - E9,按专业记帐码 M111 - M731,按专业记帐码 M102 - M702,按费用类别 02 - 09,X,按费用类别 01 - 09,X,X,X,项目大项工作分解结构(PSWBS),工作项 工作包,可变码,记帐码,组码 H1-O1,工程公司标准工作分解结构(CSWBS),9401项目,接下页,图2-2 工作分解结构(WBS)系统图,

52、66,9401项目,9401E 服务设施,9401D 厂外工程,9401C 厂区公用工程,9401B 辅助生产装置,9401A 工艺生产装置,9401A01 装置01,9401B01 装置01,9401A02 装置02,9401B02 装置02,9401C01 装置01,9401C02 装置02,9401D01 装置01,9401D02 装置02,9401E01 装置01,9401E02 装置02,9401A0101 工区01,9401A0102 工区02,9401A0103 工区03,D1 直接材料 (设备),D2 直接材料 (散装材料),D3 直接材料 相关费用,D4 分包合同 费用,按设

53、备类别 B.C.D.E.F.J.L.U. Y.Z,按定货单,按单项,按材料类别 A.H.K.M.N.O.P.W,按费用类别 A.B.C.D.E.F.G,按合同性质 S100-S400 R000,按定货单,按单项,按合同项目,按单项,X,X,项目大项工作分解结构(PSWBS),工作项 工作包,可变码,记帐码,组码 H1-O1,工程公司标准工作分解结构(CSWBS),9401项目,接下页,图2-2 工作分解结构(WBS)系统图（续1）,67,9401项目,9401E 服务设施,9401D 厂外工程,9401C 厂区公用工程,9401B 辅助生产装置,9401A 工艺生产装置,9401A01 装置0

54、1,9401B01 装置01,9401A02 装置02,9401B02 装置02,9401C01 装置01,9401C02 装置02,9401D01 装置01,9401D02 装置02,9401E01 装置01,9401E02 装置02,9401A0101 工区01,9401A0102 工区02,9401A0103 工区03,S1 施工劳力,S2 施工辅助费用,S3 施工管理 人员工资,S4 施工管理 人员非工资,按施工工种 A.Q.M.N.O.I.P.V.H.F,按活动内容,设备(台) 管道(段),按费用类别 A.D.I.S.T,按施工单位本部H 按施工单位现场F,按施工单位本部H 按施工单

55、位现场F,按单项,按专业 (或岗位),按费用类别 01-09,X,X,X,项目大项工作分解结构(PSWBS),工作项 工作包,可变码,记帐码,组码 H1-O1,工程公司标准工作分解结构(CSWBS),9401项目,接下页,图2-2 工作分解结构(WBS)系统图（续2）,68,9401项目,9401E 服务设施,9401D 厂外工程,9401C 厂区公用工程,9401B 辅助生产装置,9401A 工艺生产装置,9401A01 装置01,9401B01 装置01,9401A02 装置02,9401B02 装置02,9401C01 装置01,9401C02 装置02,9401D01 装置01,940

56、1D02 装置02,9401E01 装置01,9401E02 装置02,9401A0101 工区01,9401A0102 工区02,9401A0103 工区03,T1 开车人员工资,T2 开车人员非工资,O1 其它费用,按工程公司现场F,按专业 (或岗位),X,按工程公司现场F,按费用类别 A.L.G.I.T.H.R.M,按费用类别 01-09,按费用支付,X,X,项目大项工作分解结构(PSWBS),工作项 工作包,可变码,记帐码,组码 H1-O1,工程公司标准工作分解结构(CSWBS),9401项目,图2-2 工作分解结构(WBS)系统图（续3）,69,工作分解结构，自上而下逐级分解，一直分解到便于进行进度安排和资源分配，便于管理和统计。 工作分解结构分两部分。上层的叫做项目大项 工作分解结构。(project summary work breakdown struacture -简称PSWBS)。大项工作分解结构是把整 个项目划分为若干大项和单项，以便于进行管理和 控制，例如一个大型石油化工项目，项目下 面的第 一级，可以分为工艺装置、公用及辅助工程、厂外 工程等几大部分。第