《数智时代下的供应链管理：理论与实践》课件 第十一章 供应链绩效评估

SupplyChainPerformanceEvaluation.供应链绩效评估第十一章目录010302战略层的供应链绩效评估基于SCOR模型的供应链流程诊断和分析战术层面供应链绩效评估战略层面供应链绩效评估的重要性供应链绩效评估的三个原则面向整条供应链的绩效评估供应链各成员间的合作关系评估SCOR模型概述SCOR模型结构与核心SCOR模型的绩效属性、度量和实践供应链绩效评估的核心要素04SCOR模型的应用示例Level-1层的绩效指标体系搭建Level-2层的流程分类和目录配置Level-3层的流程要素和度量指标配置战略层的供应链绩效评估12022年，全球著名IT研究与顾问咨询公司——Gartner公布了“2021年度全球供应链TOP25榜单”。在制作该榜单时，Gartner综合了自己的研究和供应链同行的意见、将公司最近三年的的总资产报酬率、库存周转水平、收入增长水平、ESG(Environment,Social,Governance，环境社会治理)等四个补充指标，对全球各核心企业的供应链绩效进行了计算和排序。战略层面供应链绩效评估的重要性

在这份榜单中，思科系统、施耐德电气、高露洁、强生和百事可乐进入前五名，中国联想排名第9，阿里巴巴排名25……

这些企业卓越的供应链绩效和实战经验，为学术界和工业界提供了宝贵的借鉴。透过Gartner的综合评估，可以清晰地看到全球顶级供应链战略目标的取向存在以下四个趋势：在不断扩大的生态系统中承担更多责任能够在外部冲击后更快地稳定下来的韧性提供可持续性绩效的可见性和透明度

优先考虑数字素养和灵活性企业发展与生态发展的平衡问题一直被管理者们忽视，直到地球生态终于承受不了人类如此破坏，人们才意识到：供应链需要在不断扩大的生态系统中承担更多的责任。一些杰出的供应链开始采取各种措施，为环境保护和生态治理贡献力量，最直接的就是将生态因素纳入供应链战略。这方面，连续第三年在Gartner榜单中保持第一的思科就是榜样。战略层面供应链绩效评估的重要性（在不断扩大的生态系统中承担更多责任）早在1996年，美国密歇根州立大学的制造研究协会就提出：要基于对环境和生态系统的影响、从资源优化利用的角度，考虑制造业发展问题。思科的可持续性要求已嵌入其供应链业务流程，以帮助确保持续改进并推动影响力的变革。2016年思科制定了到2020年温室气体（GHG）的减排目标，并提前一年实现目标。2022年思科制定了到2025年的两个新目标：思科供应链的温室气体排放量减少30%思科80%的组件、制造和物流供应商将制定公共温室气体减排目标目前，思科很好地将ESG理念融入了产品和供应链设计、运营和消费等方面，在减少温室气体、减少原生资源的消耗、改进可持续包装以及99.9%的产品再利用或回收方面取得了进展。战略层面供应链绩效评估的重要性（能够在外部冲击后更快地稳定下来）2020年爆发的全球新冠疫情，供应链战略专家们意识到供应链需要具备在外部冲击后快速稳定下来的能力和韧性，因此开始将“自我修复”能力纳入供应链的绩效指标。施耐德电气通过量身定制、可持续和互联战略，为其供应链在外部冲击后能更快稳定下来的提供了技术保障。施耐德的自我修复能力主要体现在RPA（RoboticProcessAutomation,机器人流程自动化）的战略布局上。在新冠疫情期间，施耐德迅速搭建了一条新的供应链。该公司利用机器人为特定任务实现自动化并搭建一个通用邮箱后，就能够将订单的处理时间从4个小时缩减到两分钟，如果订单下达出现错误时很快就会被发现。可以看到当今越来越多的企业都在强调技术——尤其是机器人的应用布局。因为机器人的强替代性，能够在供应链面临外部冲击时，代替人类开展工作，并以最快速度稳定运营。战略层面供应链绩效评估的重要性（提供可持续性绩效的可见性和透明度）麻省理工学院运输与物流中心的研究科学家、麻省理工学院可持续供应链主任亚历克西斯•贝特曼(AlexisBateman)认为可持续性供应链绩效有两个要素：12可见性:准确地识别和收集来自供应链所有环节的数据透明度:在内部和外部以所需或期望的详细级别沟通该信息。可见性是透明度的基础，它需要通过数据打破供应链的所有环节，利用智能信息化系统重新组织，从而做出更理性的决策和提供可持续绩效。譬如美国食品杂货供应公司C&S通过构建一个准确、完整的运营数字平台，提升了供应链的可见性，实现了对8000多家工厂绩效的实时监控和物流变化的模拟预测，大幅减少了运输相关的客户服务电话。可视化平台能够使供应链更加迅速、灵活，也方便了供应链管理者将绩效结果量化和可视化。在透明度提升上，可视化平台很好解决了内部和外部的信息沟通；将一部分信息公开，一方面可以提升用户的体验感，另一方面可以提升供应链运作效率。战略层面供应链绩效评估的重要性（优先考虑数字素养和灵活性）当前，为改进供应链各个环节的流程，企业高层花费了巨大代价去开发一个具有自稳定和生态拓展能力的数字供应链。Gartner研究副总裁戴维.格鲁姆布里奇（DavidGroombridge）表示“塑造数字业务未来”是企业在未来需要探索的12个重要战略科技之一。通过数字技术的投资，耐克构建了一条快速响应、有弹性和负责任的数字化供应链：2020年，随着消费者转向数字化参与，耐克开始改变其供应链以更直接地服务消费者。包括加快在美国和欧洲开设配送中心，实施名为“SoleTrain”的专用列车，收购了Celect，一家领先的零售预测分析和需求感应公司，从而获得了广泛的消费者洞察数据，提高了需求预测的准确性和供应链的响应能力，推动了长期增长。供应链绩效评估的三个原则当前，虽然供应链战略层面的绩效评价趋势有了新的变化，但仍然有其基本原则：综合平衡、客户导向和系统全局。重新去审视和思考这些原则，对供应链管理者仍是裨益良多。客户导向系统全局综合平衡供应链绩效评估的三个原则（综合平衡原则）平衡（Tradeoff）是一个哲学命题，具有强大且一致的自然和社会底层逻辑和架构。对于供应链，如何平衡成本和质量的“和谐共生”问题是供应链持续发展的一个重要命题。“整体关联”在供应链运作中也有体现。例如，为解决库存问题，供应链管理者不能仅从自己的企业出发，而应该协同上下游一起解决库存问题。平衡不仅是空间上的，还有时间上的。为平衡而平衡，并不能真的能够达成平衡。因为矛盾可能在妥协、拖延中被掩盖，未来的某个时间点上可能会因为一些微小事件而集中爆发，供应链也可能因此而断裂。平衡不是守旧，而是在保持供应链有效的运作经验基础上的不断创新。供应链绩效评估的三个原则（客户导向原则）将客户感知纳入到供应链绩效评估体系和日常运作流程之中，设计一个“客户感知+客户体验+反馈迭代”系统，形成一个集成的供应链流程、机制和系统，就可以让企业倾听到客户的诉求，并改变供应链的运作方式。客户感知就是对客户进行深度细分，发现客户痛点，并提出解决方案的过程，也是供应链差异化竞争的关键。客户体验则是让客户参与到供应链的生产制造过程中，可以为客户提供样板产品，进行内部测试，让客户体验产品和服务，并给出意见和建议。反馈迭代则是在收集完客户意见后对于关键问题的整改。亚马逊通过AndonCord（按灯机制）给一线客服人员进行授权：一旦超过两名客户同时投诉同一产品的同一问题，无论该产品多么火爆都应将产品先下架，直到缺陷解决才重新上架。供应链绩效评估的三个原则（系统全局原则）供应链集成就是系统全局思维的体现，一体化运作流程的设计、优化和变革，很多是该思维推动的。系统全局原则要求：从客观整体的利益出发，站在全局的角度看待问题，提出解决方案，最终做出决策。在供应链绩效评估时，系统全局思想就显得尤为重要。在供应链合作中，经常会看到这样一个糟糕的现象：核心企业利用自己的供应链主导优势，常常对上下游企业进行施压，迫使他们让利，甚至让其承受库存诸多风险。这样的合作方式是典型的“一切唯我独尊”——核心企业一枝独秀，而其他合作伙伴则苦不堪言。尽管供应链中企业的合作一开始就存在不平等（如供应链运作过程中的控制力存在不平等），但合作的结果应该是共赢，结果分享应该是平等的。供应链绩效评估的三个原则（系统全局原则）系统全局原则需要供应链管理者有所取舍。并不是所有企业都能成为伙伴。如何定位供应链中的合作伙伴关系，法国汽车零部件供应商——佛吉亚的合作伙伴关系评估分类矩阵值得借鉴。该图由一条横轴、和两条纵轴构成，根据+/-两个程度，将弗吉亚的供应链伙伴关系分为六类：+--++-对核心企业的重要程度财务风险与其相关程度风险紧张的合作关系：供应企业的风险较低，但对财务影响较高，而且也没有提供合适的竞价，总体来说，是最不值得考虑的合作伙伴。值得一试的竞价：供应企业的风险较低，对财务影响也较一般，但提供了很有竞争力的竞价，是有待考虑的合作伙伴。可签的系统合同：供应企业风险较低，对供应链财务影响也很低，供应的产品也比较多样，是可以考虑签订一个包含多个供应合同的合作伙伴。出色的合作伙伴：供应企业对核心企业很重要，所供产品是独家供应，因此风险较高，但双方的合作是深度且默契，是非常出色的合作方式。值得让步的合作：供应企业对核心企业的重要程度较高，风险相对较高，因此核心企业需要善待他们，在合作时也可以做出一些让步。稳定安全的合作：供应企业对核心企业的重要程度较低，风险相对较高，尽管供应企业的话语权较弱，但其可靠性良好，与核心企业的合作也相对稳定和安全。供应链绩效评估的核心要素效率并不是供应链绩效评估的唯一要素。如果深入去了解那些全球最顶级的供应链，除了效率这个最重要指标之外，供应链多样性和价值链竞争力也是供应链绩效评估的两个核心要素。123打造供应链的多样性，减少对单一供应源的依赖性以增强风险抵御能力79%公司计划加强供应链风险管理通过价值链一体化的整合，剥离或外包非核心运营环节来提升价值链竞争力33%公司计划投资新产品/细分市场通过供应链柔性塑造、成本管控和数字化，提升供应链效率36%公司加速数字化运营供应链多样性价值链竞争力供应链效率供应链绩效评估的核心要素（供应链多样性）1500多家供应商零售商…各式销售终端…对于联合利华来说，货架上清扬洗发水的一只手牵着上游1500家供应商，而另一只手则牵着下游沃尔玛、屈臣氏、麦德龙等300个零售商与分布在全球的8万多个销售终端。一条供应链不可能只依赖单一产品，一旦链中一环出现问题，那么整条链都会崩溃。联合利华的做法是“为自己的供应链上多重保险”：联合利华旗下400多个品牌产品的生产分布于全球六大洲270个生产基地，所有涉及原料和包装材料的采购问题（包括采购地和供应商选择），以及采购规模及频次安排，都采用全球统一调配，这样的操作：一方面，多个供应商减少了供应中断风险；另一方面，提供多样替代性产品防止单一产品供给中断；此外，全球生产布局能够在面临危机时快速换线，防止产品制造中断。供应链的核心本质是要求链中所有企业都贡献和创造价值。当供应链中某些合作企业已经无法或者跟不上价值创造时，最好的做法就是“减法”。为此，建立一套全供应链通用、且共同执行的标准，对于供应链提升价值至关重要。供应链绩效评估的核心要素（价值链竞争力）联合利华通过全球统一的供应商标准，建立了长期可靠的战略合作关系，并借助采购供应商管理系统优化了原材料检验流程、提升了供应商管控能力、建立了质量档案，并促进了供应商改进协同。对于技术和经验不足的企业，高效的供应商管理系统能够实现供应商信息的规范化管理，包括基本信息、资质、审批等，并通过多维度评估（如信用、效率、利润和绩效）来优化供应商准入资格，使供应链管理更加科学合理。供应链绩效评估的核心要素（供应链效率）效率仍然是评价一条供应链绩效的最重要指标，其重要性远高于其他两个核心要素。Gartner的TOP25供应链在提升效率方面是不遗余力的，有的是布局智能决策系统、有的是布局智能制造，但数字化是其核心。很多供应链评级机构，也越来越将数字化纳入其评价体系。联合利华利用了数字化技术对其在中国仓储布局和运作方面进行了效率增强。借助互联网，联合利华实现了商务过程的无时间、地点和人员限制的端到端管理，有效缩短了供销链，确保企业能够随时随地开展销售，灵活应对市场拓展和增长需求。同时，联合利华为经销商提供了互联网销售工具，增强其业务拓展能力，帮助提升销售额。例如，在中国春节期间，产品销售旺季时，由于铁路和公路运输繁忙，可能会导致原材料或商品无法按时到达。针对这种情况，联合利华的分销资源计划部门通过B2B经销商渠道管理系统，实时监控订单和市场动态，掌握渠道库存情况，精准实施促销策略，并与业务、生产和物流等部门协作，提前在关键方向建立库存，以确保供应链的顺畅运作。战术层面供应链绩效评估2战术层面上的供应链绩效评估相较战略层面则相对客观。剥离供应链的行业属性后，供应链的绩效可以用可靠性、响应能力、柔性水平、成本控制、库存效率和风险控制等六个方面来测量；供应链合作关系评估也有财务、客户、内部业务流程、学习和发展等四个可参考的维度。战术层面供应链绩效评估战术层面供应链绩效评估面向整条供应链的绩效评估可靠性响应能力运作效率成本控制柔性水平风险控制供应链各成员间的合作关系评估财务客户内部业务流程学习和发展任何一条供应链都会指向其终端客户，“客户满意”是整条供应链运作的基础内核，并主要体现在供应链的可靠性、响应能力、柔性水平、成本控制、库存效率和风险控制等六个要素。面向整条供应链的绩效评估可靠性响应能力运作效率成本控制柔性水平风险控制供应链“5R”客户满意可靠（Reliability）是任何一条供应链必须具备的基本品质。一条供应链是否可靠，只需看两个指标：交付质量+交付准时率。可靠性在供应链各个环节的表现方式是不同的：终端客户处表现为客户订单准时履行率，零售商处表现为库存满足率和补货及时率，制造商处是生产计划达成率，供应商处是零部件供货及时率，物流环节则是交付质量和准时率。面向整条供应链的绩效评估（可靠性）供应商物流的交付质量和准时率制造商零售商准时交付率补货交付率生产计划达成率库存满足率客户订单准时交付率客户衡量供应链的可靠性，可以用客户订单准时交付率，但100%的准时交付是一个几乎无法实现的理想，很多实践案例中，供应链可靠性降低的原因大多数来自于上游的供应和制造环节。而衡量供应商的可靠性，可以用供应商准时交货率，衡量制造商的可靠性，可以用生产计划达成率这个指标。而很多情况下，制造商的可靠性受制于供应商的准时交付率。面向整条供应链的绩效评估（响应能力）供应链的响应能力对客户订单的响应速度，即供应链响应时间对客户需求的响应速度，即供应链满足客户多样化需求的速度供应链响应速度指的是在一个周期内从接到到完成客户订单所需的平均响应时间。但不同的供应链运作模式下，供应链响应时间的计算方式是不同的。供应链响应时间是：从客户下达订单开始，到订单中最后一个产品（或步骤）完成的时间。大多数采用供应链平均响应时间。按单生产的供应链（MaketoOrder，MTO）1按库存生产的供应链的响应能力可以按照一年内供应链库存周转次数来衡量。按库存生产的供应链（MaketoStock，MTS）2面向整条供应链的绩效评估(运作效率)对于实物产品供应链，库存、生产和物流是三个重要的效率指标。1321.库存效率衡量库存效率已经有非常成熟的指标体系，这些指标即可以用在衡量整条供应链的库存效率，也可用于衡量某个供应链环节的库存效率。注意：供应链单个环节库存效率最优并不代表全链条的库存效率最优。2.生产效率衡量指标为设备产能有效利用率。注意：我们需要供应链的实际有效利用产能来衡量。因为在供应链中通常会有一些无效的产能浪费。通常来说，产能利用率越高，规模效应越明显，说明固定资产投资效能越高。产能100%利用时，生产环节的瓶颈问题则会凸显，但是大多数供应链的产能利用是不足的，管理者反而需要使用各种技术手段提升产能利用率。3.增加客户满意度衡量指标主要有可靠性，快速性，便利性，直达性，安全性，舒适性，灵活性。不同供应链对物流效率的侧重率不同，可依据实际情况选择。面向整条供应链的绩效评估（成本控制）

内部缺陷成本：产品在支付前不能满足质量要求所造成的损失。

外部缺陷成本：产品在支付后不能满足质量要求所造成的损失。

鉴定成本：为了评定质量而进行各种检测活动所产生的费用，包括检验设备、检测人员工资等费用。

预防成本：为了预防故障而支付的费用，包括质量设计、质量策划、人员培训等费用。外部缺陷成本是对供应链成本杀伤力最大的一部分。因为这部分成本对企业而言不仅纯粹是利润损失，而且会对供应链产生声誉损失并可能引发破产。外部损失成本理论上越低越好，但不同行业的产品外部损失成本占比不同。质量成本物流成本涉及静态形式的仓储成本以及动态形式的运输成本。物流总成本中运输费与仓储费占物流总成本的比例较高，那么如果按照“抓主要矛盾”，降低运输和仓储费用是成本控制的核心。运输成本居高不下的原因大多由运输的单向性导致。通俗来说，就是一车货物满车去空车回，甚至有时可能是有去无回，加之运输过程中的一系列不确定风险，导致运输费用居高不下；其次，在仓储方面，库存问题一直困扰着管理者们，库存在时间和空间上的不合理是仓储成本不断上升的深层原因。物流成本供应链成本包括信息流、资金流、物流、销售活动中所涉及的一切成本。信息流与资金流的成本都是相对固定的，生产成本也可以通过MRP可精确计算得到。供应链中最大的浮动成本来源于两个方面：一、产品质量缺陷造成的成本；二、供应链各环节中的物流成本。面向整条供应链的绩效评估（柔性水平）供应链柔性是指供应链抵御外部不确定环境的能力。柔性是一种隐性能力，确保供应链在非常态下仍能保持业务的持续性。例如，在突发事件发生后，供应链各环节能够迅速调整，确保客户交付不中断或减少市场损失。供应链柔性能力主要用于应对非常态运营情况，如突发事件或产品策略变化。这些能力通过供应链各环节采取的策略来实现，包括固定资产投入、价格策略和物流方式的选择，以及通过信息系统驱动的流程调整。供应链柔性能力缓冲能力指供应链抵御外部变化的能力适应能力指在不大幅改变基本特征的情况下适应环境变化的能力创新能力指根据外部变化进行内部调整的能力面向整条供应链的绩效评估（柔性水平）设施选址(仓储/工厂)接近客户接近交通设施产能规划仓储/设备：最大储量/产能类型：多功能设备,智能仓库/智能制造库存周转库存安全库存季节性库存物流运输方式空运铁路公路信息供应链计划生产计划销量计划采购计划预测销量预测采购预测采购供应商选择供货能力参与新品研发能力供应商库建设多源采购备份供应商

定价提前支付折扣动态价格促销固定价格菜单价格季节性定价保值价格策略供应链柔性获得方式供应链业务可持续的应急方案面向整条供应链的绩效评估（风险控制）风险是客观存在的，我们不能阻止风险发生，但是可以通过供应链风险管理（SupplyChainRiskManagement，SCRM）来预防、控制和缓解风险带来的负面影响。供应链风险管理的定义是：系统化的识别、评估、量化潜在的供应链断裂风险，其目的是控制风险的发生和降低风险的负面影响或损失。从风险管理的流程来看，企业可以从事前、事中和事后三个步骤来控制和减少供应链的风险。

减少风险事件的最佳方法是预防。在事前管理阶段，主要工作是对风险进行识别、归类、分析和评估。但仅靠风险等级来管理是不够的，因为一些低概率但高损失的风险可能被低估。企业也需要根据风险等级评估成本是否可接受，通过预计风险成本，权衡防范成本与实际损失。到了事中阶段，一般风险事件已经100%发生，此时要做的是尽可能减少风险损失。控制风险的手段有预防、遏制两种。预防是在风险损失进一步扩大之前采取行动，预防或降低次生风险带来的额外损失。遏制通常用于风险等级较高的事件。在事后阶段，要总结产生风险的原因、复盘处理风险的全过程，考虑如何修复、减少风险带来的损失。采取行动彻底消除问题的源头，确保同类的风险事件不会再次发生。企业/供应链也可以把风险事件发生的整个过程进行经验总结，并在企业内部和外部传递经验。010203事前：预防风险发生事中：控制风险损失扩大事后：减少风险损失供应链各成员间的合作关系评估供应链成员之间的合作关系是各项要素平衡的结果，而这正是平衡计分卡的核心思想借鉴该思想，我们可以从财务、顾客、内部业务流程、学习和发展四个维度去评估供应链各成员之间的合作关系。供应链合作关系财务维度客户维度内部业务流程维度学习和发展维度供应链各成员间的合作关系评估（供应链合作关系——基于财务维度）对于任何企业的运作绩效最终都体现在财务指标上。只有链中所有成员企业的财务绩效得到保证，供应链间的合作关系才得以稳固和可持续发展。如表给出了七个指标，以及如何根据这些指标看待供应链合作关系：编号指标说明X1专用资产投入的满意程度定性指标，越高双方紧密度越好X2资金周转率越高说明资金支付越及时X3销售增长比率越高说明供应链绩效越好X4经济效益附加值越高说明供应链增值能力越强X5减少生产成本越高说明生产规模效应越明显X6减少研发成本越高说明新产品新技术开发合作度越好X7缓解企业财务风险定性指标，越高双方紧密度越好供应链合作需要判断双方的财务风险，有必要在财务信息保密的情况下向对方透露更多的财务健康信息。否则，供应链关系形成后，一旦某一方出现财务风险，那整条链都会断裂。例如，2021年以来，中国房地产核心企业的财务风险，造成了上下游建材供应商、建筑承包商受到了致命打击。以企业财务风险指标为例：供应链各成员间的合作关系评估（供应链合作关系——基于客户维度）供应链的客户既可以是终端用户（例如，购买iPhone的消费者），也可以供应链内的企业（苹果是富士康的客户）。从供应链整体的角度来看，需要让终端用户满意；而从供应链内部来看，需要让所服务的客户满意。右表给出了五个可供参考的指标。编号指标说明X8市场占有比率越高说明客户认可度高X9准时交货比率通常与交付满意度关联X10客户对服务质量的满意指数定性指标，售前中后对客户的响应X11客户对产品价格的满意指数定性指标，并不是价格越低越好X12客户对产品质量的满意指数定量指标，质量缺陷越少越好供应链各成员间的合作关系评估（供应链合作关系——基于业务流程维度）供应链合作关系体现在供应链成员企业之间的流程配合度。一个配合良好的供应链，其内部流程不仅是规范、标准和通畅的，更重要的是还拥有进一步提升和优化的能力。业务流程是一个涉及多环节的概念，它含括了研发、设计、生产和配送各个环节。良好的业务流程能够让供应链各成员企业以较低的成本来实现供应链的绩效。编号指标说明X13新产品研发能力上下游联合研发紧密度越高越好X14增强产品设计与创新的能力同上X15减少产品故障的比率定量指标，越低越好X16精简产品生产耗费时间定量指标，越低越好X17提升原料利用效率定量指标，越低越好供应链各成员间的合作关系评估（供应链合作关系——基于学习和发展维度）学习与发展是构建长久供应链合作关系的一个非常重要的隐性指标。打个比方，一个能够不断自我学习和发展的供应链一定是有生命力的，这意味着更好的产品研发能力、更好的市场发展机会。下表给出了七个可供参考的指标，它们都是一些定性指标：从根本上，企业的发展状况由员工决定，良好的人力资源能够使得企业具备非常强的学习潜力，此时企业的发展与学习的潜力就得以凸显，可以更灵活地开展各项创新举措。如果企业还能主动汲取其他企业先进的管理方法与生产工艺，那么其自身发展的潜力将更上一层楼。在这方面，可以参考员工素质技能的综合性（X18）、企业管理水平的提升程度（X19）两个重要指标。以学习能力的评估为例：编号指标说明X18员工素质技能的综合性衡量供应链的学习能力X19企业管理水平的提升程度X20供应链各成员企业间的信任度衡量供应链合作伙伴的稳定性X21供应链不同企业的文化整合性X22供应链中各企业战略目标的协调性X23供应链中各企业冲突的管理与融合程度X24供应链中各企业的沟通一致性基于SCOR模型的供应链流程诊断和分析3SCOR模型概述SCOR模型（Supply-ChainOperationsReference-model，供应链运作参考模型）。生产采购交付退货退货计划生产采购交付退货退货退货生产采购交付退货退货退货采购退货SCOR模型你的组织供应商客户客户的客户计划计划使能使能使能供应商的供应商交付退货SCOR模型范围跨度：从供应商的供应商到客户的客户。SCOR模型是一个计划、生产、采购、交付、退货和使能六个环节的集成流程SCOR模型于1996年由美国供应链协会提出，目的是制定一个跨行业标准的供应链参考模型和供应链诊断工具，其基本框架如下图所示。SCOR模型可用于任何行业的供应链。正是因为其强大的实践和兼容能力，全球数万家企业都应用SCOR模型来管理其供应链。SCOR模型概述SCOR模型的强大之处在于其跨行业的通用指导性。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户各环节中的所有流程，并将这些流程抽象为计划、采购、生产、交付和使能等六个关键流程。通过将这六个流程集成到特定的供应链就可以分析运作中出现的问题，企业就可以利用对应的管理工具进行解决和优化。011.计划（plan）计划流程描述了供应链运作开展的计划。包括：需求汇总，可用资源的信息汇总，将需求和资源进行平衡后确定的计划产能或者资源缺口，以及弥补这些缺口的确定性行动。033.生产（Make）生产流程与物料转化或服务内容构建所需活动相关。组装类、化工流程类、维护类、维修类、大修类、循环类、翻新类、再制造类和其他类生产过程。055.退货（Return）退货流程与产品的逆向流动相关，与退货和交付后的客户支持相联系。包括将原材料返回给供应商和顾客的退货等；以及退回剩余产品的检验步骤。022.采购（source）采购流程描述了采购订单（或交付排期）、收到货物和服务相关的流程。该流程体现了采购订单、交付排期、验货、货物存储，以及接收供应商的发票。044.交付（Deliver）交付流程与完成客户订单的制造、维护和交割等活动相关。交付流程涉及所有订单管理步骤；仓储管理，装卸货物的接受和分拣，如果需要按照，在客户处接受和检验产品；给客户开具发票。066.使能

（Enable）使能流程是与供应链的管理相联系，包括商务规则管理、绩效管理、数据管理、资源管理、设施管理、合同管理、供应链网络管理、合规管理和风险管理。SCOR模型结构与核心（SCOR模型的层级结构）SCOR模型本质上是一个层级流程模型（HierarchicalProcessModel），建立在前述六个关键流程的基础之上。该层级结构框架用来表述一条供应链/一个企业的运作流程，并且给出了详细的指标来度量、诊断和评估供应链运作绩效，同时为企业改善供应链运作流程提供了诸多可参考的实践作为参考。1.第一层总括层（Scope）：流程类型这一层定义了供应链的范围和具体内容，它从竞争基础的角度定义了供应链绩效的目标。供应链绩效的目标是六大流程绩效目标的集成，需要根据市场需求和供应链自身资源能力来进行设计。122.第二层配置层（Configuration）：流程分类这一层定义了供应链的运作策略，设置供应链流程的产能。SCOR模型提供了6个标准供应链流程策略，如MTS（备货生产）、MTO（按订单生产）、ETO（按工程设计生产），DP（缺陷产品生产），MRO（维保产品生产）、EP（过量生产）。通过这一层提供的流程模块，基本上就可以配置供应链运作策略。3.第三层步骤层（Steps）：流程要素这一层定义了每个关键流程应该具备的具体要素，设置了可执行的能力。第三层是SCOR模型层层细化的结果，第一二层的绩效衡量是来自于这一层的集成，因此这一层是SCOR模型中最关键的一层。344.第四层执行层（Implementation）：具体作业这一层详细描述了供应链内流程中涉及到的各项具体作业。这些作业应该确保第三层目标的达成。但是注意：第四层并不在SCOR模型的范围内，这一层需要根据具体情况具体分析。SCOR模型结构与核心（SCOR模型的四个标准步骤）SCOR模型利用以下四个步骤来解决流程优化和整合过程中的沟通问题。1.第一步，标准的结构层次SCOR模型通过六个关键流程的定义和描述，用一个层次结构化模型，将企业内外的复杂流程标准化、科学化，这样供应链中所有的企业对同一个流程有了统一化的认识。SCOR模型将这个步骤描述为“PerformanceAttribute（绩效属性）”。122.第二步，统一的度量指标体系SCOR模型提出了一套统一的度量指标来计量每个流程的绩效。这些度量提供了全供应链通用的术语、符号和计算方法，降低了细节沟通成本。SCOR模型将这个步骤描述为“Metrics（度量）”。3.第三步，可供参考的实践范例SCOR模型针对每个流程还给出了一些新出现的、最佳的和标准的实践案例，用于启发管理者对其负责的流程进行标杆学习。SCOR模型将这个步骤描述为“Practice（实践）”。344.第四步，对应人才的技能说明SCOR模型还专门列出了一章介绍供应链管理人才需要掌握的四个标准技能。（1）每个流程/全部流程，需要人才具备的基线技能。（2）一些特殊流程领域中领导者应该具备不同的技能。（3）对流程持续改进和评估的技能。（4）胜任供应链更高层级工作，所需要的技能认证和培训。通过这四个步骤，供应链中所有成员不仅对同一流程都有了统一的认识、理解和表述，而且还有了努力奋斗的标杆和方向，大大节省了供应链流程之间的沟通成本。除了六大流程，绩效属性、度量和实践是SCOR模型中的另外三个重要部分，其中绩效属性是重点，度量和实践都是围绕着它来起作用的。本部分我们将重点对这三个部分进行介绍。SCOR模型的绩效属性、度量和实践SCOR模型绩效属性度量实践……1.可靠性（Reliability）该属性用来描述任务执行的能力，它聚焦于如何预测一个流程的产出能力。评估可靠性属性的典型度量指标有：准时、正确的数量和正确的质量。在Level-1度量中，SCOR对此绩效的关键指标是完美订单完成率（PerfectOrderFulfillment）。可靠性是一个聚焦客户的属性。122.响应性（Responsiveness）该属性描述了任务执行的速度。响应能力强调商业活动的重复速度（repeatedspeed）。通常利用循环时间（Cycletime）指标来度量响应能力。响应能力是一个聚焦客户的属性。绩效属性绩效属性（PerformanceAttribute）是为了表述一个特定策略而抽取的一组或一类度量指标。绩效属性本身是不能测量的，它的用途是设置策略方向。例如：“LX产品需要在可靠性方面占据领先优势”和“XY市场需要我们成为最顶尖的10个敏捷制造商之一”。度量指标是用来评估达成这些策略方向的能力。SCOR模型给出了五个绩效属性：3.敏捷性（Agility）该属性描述了对外部影响的响应、以及改变速度的能力。外部影响有：无法预测的需求增加或减少，供应商或合作伙伴无法履行商业活动，自然灾害，恐怖主义或网络黑客，关键财务资源的可获得性，劳工问题等。SCOR度量敏捷性的指标主要有：柔性（Flexibility）、可适应性（Agility）和风险值（Valueatrisk）。响应能力是一个聚焦客户的属性。344.成本（Cost）该属性描述了运作一个流程的成本。典型的成本有：劳动力成本，物料成本和运输成本。SCOR度量成本用的关键指标是服务总成本（TotalCosttoServe）。成本是一个聚焦内部的属性。5.资产（Assets）该属性描述了资产的管理和使用效率。供应链中的资产管理策略有降低库存、内包或外包的策略选择。SCOR度量该属性的指标是指向库存天数和能力利用率。关键绩效指标有：资金周转时间（Cash-to-CashCycleTime），固定资产回报（ReturnonFixedAssets）。资产管理效率是一个聚焦内部的属性。3绩效属性度量指标度量指标是用来测量一条供应链或一个流程绩效的标准指标。SCOR度量指标是由一系列的诊断指标构成的。SCOR模型为三层都提供了预先定义的度量指标。属性Level-1度量指标可靠性（Reliability）完美订单完成率（Perfect

Order

Fulfillment）响应能力（Responsiveness）订单完成周期时间（Order

Fulfillment

Cycle

Time）敏捷力（Agility）上游柔性Upside

Flexibility上游适应力UpsideAdaptability下游适应力DownsideAdaptability整体风险价值OverallValue-at-Risk成本（Cost）服务总成本TotalCosttoServe资产管理效率（Asset

ManagementEfficiency）现金周转时间Cash-to-Cash

CycleTime固定资产回报Return

on

Fixed

Assets劳动力资本回报Return

on

Working

Capital1.第一层的度量指标（Level-1Metrics）是用来诊断整条供应链的健康状况。这些指标通常被称为是策略度量指标或关键绩效指标（Key

PerformanceIndicator，KPI）。Level-1的标杆指标能够帮助构建实际的目标，用以帮助完成既定的策略方向。2.第二层的度量指标（Level-2Metrics）是Level-1度量指标的细化。Level-2度量指标用来了解和识别Level-1中绩效缺口产生的深层原因。3.第三层的度量指标（Level-3Metrics）是用于诊断Level-2度量指标的。实践该类实践介绍了新技术、新知识或者快速组织流程的不同做法。通过“重新定义行业的游戏运动场”这种方式，新兴实践在启发绩效变革方面也许具有积极的意义。1.新兴实践（Emergingpractices）该类实践已经证明对供应链绩效产生积极影响，并且是当前的、结构化的和可重复的实践。2.最佳实践（BestPractices）该类实践是很多公司历来的默认商业做法。这些实践确实能够很好推进工作，但是和新兴实践和最佳实践相比并没有明显的成本优势或竞争优势。3.标准实践（Standardpractices）该类实践可能是广泛使用的商业做法，并且通过关键度量指标测量后属于糟糕的供应链绩效。4.下行实践（Decliningpractices）实践分类实践所在的流程商业流程分析/改进计划和预测客户支持产品生命周期管理配送管理生产执行信息/数据管理采购库存管理逆向物流物料处置风险/安全管理新产品引入可持续供应链管理按工程的订单管理（ETO）运输管理订单管理仓储管理人力资源管理（培训）--SCOR模型中提供的的实践分类SCOR模型的应用示例4SCOR模型的应用示例以汽车供应链为例，了解如何通过Level-1、Level-2和Level-3将供应链目标层层分解。汽车制造商通常是供应链中的核心企业，它拥有自己的零件商