项目管理概论(ppt 73页)8.ppt

1、project management,1,项目管理概论汽车产业办 2007.9,project management,2,目 录,第一章 项目管理基础 第二章 项目启动 第三章 项目计划 第四章 项目执行 第五章 项目控制 第六章 项目收尾,目标：学完本课程，您将 建立起项目管理意识 责任意识、反应本能 掌握实际项目管理技能 计划、执行、控制,project management,3,第一章 项目管理基础,1.项目管理基础 2.项目管理总体框架 3.项目管理责任,project management,4,项目管理基础概念-1,项目（Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一

2、系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、活动中 项目例子： 项目的特点包括：进行项目管理必须考虑项目的特点！ 项目预定目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间起、终点 不确定性 可逐渐细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、客户等,project management,5,项目管理基础概念-2,项目管理（Project management） 将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标 项目三角（Project triangle） 在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有

3、效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标,范围,时间,质量,费用,project management,6,项目管理基础概念-3,项目干系人（Stakeholder） 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响.,项目组,项目总监,最终用户,项目协议方,第三方供应商,政府部门,请举出比亚迪汽车某车型开发项目中的项目干系人?,项目经理,项目成员,project management,7,项目管理基础概念-4,交付物（Deliverables) 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的

4、、可验证的项目工作结果或输出物 广义和狭义两种 最终交付物 中间交付物 生命周期（Lifecycle） 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 明确生命周期的任务和交付物 便于对项目进行监控 方便各阶段任务的组织,project management,8,项目管理总体框架”项目管理”管什么？,五大类管理过程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大管理领域 项目总体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,project management,9,项目管理的管理职责,实现项目目标实现项目的

5、最终目标，包括交付成果、进度、费用质量等子目标 计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤是有计划地进行 组织组织团队、安排与协调项目人员、团队建设 领导决策，确立方向、带领队伍激励和监督 控制在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况 沟通对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。主要在以下三个层面进行沟通管理： 组织层面 技术层面 个人层面 环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会,project management,10,第二

6、章 项目启动,project management,11,项目启动,项目启动最重要的任务 做出立项决定（项目选择），明确项目最终目标 提出项目的初步计划，制定项目总体框架 发布项目立项书、编制项目任务书 宣告项目启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任 概要描述项目总体目标、总体范围 对项目各方面的总体要求、标准定义 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等相关的项目的总体假定、约束等 概要描述总体实施策略、总体资源安排等,project management,12,项目启动,项目选择 立项决策应考虑的因素 支持明确的商业目标 较好的投资收益率 支持潜在的商业目标 较好的净现值 合

7、理的回本期 作为竞争手段 可满足预算约束条件 存在很大的获益可能性 项目成功的可能性很大 满足技术或系统上的要求 ,project management,13,项目启动,完整的项目说明（SMART） Specific 明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Result Driven 面向成果的 Time 有时间要求的 “小房，请制作一个PPT格式的培训课件，要求50页左右；以项目管理方法导入为目标，涵盖项目管理的5大类工作展开。本周周末前给我行吗？”,project management,14,项目启动,关于项目启动常易于忽略的问题 项目组所有成员知道在公司层

8、面项目的总目标吗？ 项目组所有成员知道领导或客户对项目的总期望和要求吗？ 项目组所有成员知道项目的交付成果有哪几项吗？知道它们的验收标准吗？ 项目组所有成员知道项目大致包括哪些工作了吗？ 是否将总目标分解成小目标了？是否为每一小目标制定实现办法了？ 是否时时站在工作总目标的角度把握大局？ 结合目前公司的项目现状，咱们项目启动时有什么地方忽略了？,？,project management,15,第三章 项目计划,1.概述 2.项目范围计划 3.工作分解（WBS） 4.时间和资源计划 5.成本/费用计划 6.质量、沟通、风险计划,project management,16,项目计划,project

9、 management,17,项目管理三大关键之一: 计划,项目计划的主要意义 指导项目实施 为项目评估和项目控制提供衡量标准 辅助和促进与项目干系人间的沟通 记录项目的假设条件 记录做出的项目相关的选择决策 定义项目审查的时间、内容、程度 项目计划的特性 项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证方法/标准 项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握 项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整性和一致性,project management,18,项目计划,制定项目计划 需注意的问题,收集并阅读项目的相关文档,列举所有的项目干

10、系人,分析项目特殊性、 假定条件、约束,与客户讨论项目的需求,与配合部门的 相关人员讨论 工作配合事宜,准确理解项目的具体要求,？,project management,19,为什么要进行项目范围管理？,项目过程中遇到的问题 把握不准目标和方向，不清楚具体要做哪些事情 实际工作中总是遇到些意想不到的或“计划外”的工作 工作进行中我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合的各部门之间、项目经理与项目成员之间因不清楚责任边界，经常为工作“是不是应该这个样子”产生不同的理解甚至导致纷争 无法估算项目工期、安排进度、无法进行预算的估算，即使估算出也可能不准确，无法制作一个详细、全面的项目计划

11、 不清楚项目有哪些具体的任务、无法对项目进行监控、难以验收、难以安排项目成员的具体工作，总是“跟着感觉走” 无法评估项目范围变更对项目造成的影响 ,project management,20,为什么要进行项目范围管理？,解决办法 项目立项书项目的“宪章” 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定、约束、对方责任、依赖条件等 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构） 整个项目管理的核心 对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解，制定项目

12、范围说明书（Scope Statement）基础的基础 对项目范围定义的详细程度至少达到基本定义和详细定义两层次的要求 对范围的变更进行控制 量化验收标准,project management,21,WBS工作分解结构,关于WBS WBS是一组面向交付的项目组成部分，是整个项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织 所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内 是整个项目计划过程的核心，可作为其他项目计划的其他部分的重要基础 WBS常用来表达或确认对项目范围的理解 由项目组骨干甚至全体项目组成员共同完成 WBS中的每一项通常用一个唯一的标号

13、来备注，该标号可以用来组织和表达费用和资源的使用 要创建一个好的WBS必须对项目及项目的范围有很好的理解，并具有很好的技术基础 WBS中层次最低的各项通常称为工作包（work packages)，工作包可再被分解为项目活动（特别是在项目进度计划中）,project management,22,WBS工作分解结构,WBS的主要目的 把工作范围说明书中的各项任务分解为更加具体的、更详细的、更便于管理的细项 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 便于项目任务和责任的分配安排,project management,23,工作分解 WBS,层次一,层次二,（工作包

14、Work Packages）层次N,project management,24,WBS工作分解结构,WBS分解的要点 分解出来的是工作/活动/任务，而不是输出成果 由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开 一次活动即可达到多个目的的项不需拆分 最好、尽量用动宾词组作为活动名称 40小时/80小时法则 注意加上准备工作、检查、评审、验证活动 注意为文档编写、沟通等活动安排工作包 项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专门业务的人员编制或补充该部门内容 使用以前同类项目的WBS作为模板,project management,25,WBS工作分解结构,WBS的分解方法 按生命周期分解 按主要工作/部件分解

15、按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（复合法） WBS编制的三大原则 完备：所有任务都在WBS之内 详细：可管理、可控、便于以此为基础制定其他计划 尽量逻辑化：使项目干系人便于理解，方便后续项目管理,project management,26,WBS工作分解结构,编制WBS自我检测 动手前是否先定义了项目的工作范围或定义的是否够详细/准确（直至工作包），项目的计划和执行是否有基础 项目责任、任务、技术边界是否定义清楚，是否会引起各方纷争 是否对项目假定条件进行分析，假定条件是否通知到相关方，相关是否接受假定条件 项目的约束条件是否充分考虑 验收标准是否明确，是否做到量化 定义出的项目工作范围

16、描述是否与项目干系人进行了充分沟通 ,project management,27,项目时间计划,如何制定进度计划 进行项目活动定义列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（结合WBS分解） 项目活动排序分解任务，确定各项目活动间的相互关系，任务排序 活动工期估算估算要完成各项目活动所需的时间 具体任务是什么 任务间有什么关系 资源可用性的情况 资源能力的资源 风险的情况 项目进度表编制分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表 工期压缩，资源平衡，得到进度计划,project management,28,项目时间计划,活动排序技术 PDM优先图形法 各节点框表示一项活动，数字

17、表示工期,开始,A3,D8,B4,E2,C6,F3,结束,project management,29,项目时间计划,关键路径 是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间 关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期 有经验的项目经理会把较多 精力集中在关键路径中的活动上 关键路径可能多于一条 找出关键路径的两种方法： 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 计算每一活动的Slack；包含Slack为0的活动的路径即为关键路径 Slack（Float）：自由时差，获得最多可延期二不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。 Slack=最晚开始时间-

18、最早开始时间，或 最晚结束时间-最早结束时间 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化,project management,30,项目时间计划,活动工期估算的辅助方法 类比法（Analogous Estimaing） 单位时间估算（Quantitatively based durations) 专家判断（Expert Judgments） 三点法（PERT法）Expected Value=（Q+4M+P）/6 Q：最理想工期时间 M：最悲观工期时间 P：最可能工期时间,project management,31,附1：资源平衡（Resource Leveling),调整项目进度计划以提供资源使

19、用效率，最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡 项目资源包括：人力资源、设备、材料 可利用项目进度表中的Slack进行资源平衡 关键的罕有资源通常先安排在关键路径中 经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的是 资源柱状图,project management,32,附2：资源柱状图,资源平衡之前,资源数量,时间（月份）,project management,33,附3：资源柱状图,资源平衡之后,资源数量,时间（月份）,project management,34,项目时间计划,目前

20、公司项目时间计划中常出现的问题 没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断 进度计划的作出未考虑项目在时间、资源等风险因素，为分析关键路径及其关键路径上的风险 时间计划作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标 未以WBS为基础作出一张活动、时间、资源结合为有机体的进度资源计划,project management,35,项目资源计划,项目资源计划要解决的问题： 项目的全部工作需要多少人、什么人来做？ 他们在项目团队中各承担什么责任？ 他们各自参与项目的时间多长？ 项目团队采用何种组织结构来执行？ 项目启动

21、时估算项目所需要的资源？ 项目过程中需要用到何种重要设备和材料？ 项目的中关键罕有的资源是否安排在关键路径上？ ,project management,36,项目费用/成本计划,项目费用计划过程包括： 费用估算估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算） 费用分配把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准 费用估算方法： 类比法 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 估算的精确度主要依赖当前项目与以前项目的相似程度和估算者经验 参数模型法 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法 估算的精确度主要依赖建立模型是所考虑的历史数据、量化的参数及模型的适应性 自底

22、向上发 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 精确度依赖于工作包和活动的细份程度，分得越细精度越高，但需要越多的精力 其他（电脑工具）,project management,37,项目质量计划,项目质量计划要解决的问题 分析项目的关键质量环节，定义质量要求，分配质量责任 列出质量控制措施（人机物法环）和质量控制措施（控制、分析、纠正） 要求每位项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准，如何保证这些标准得以实现 解决办法 定义项目质量目标 分解各环节质量目标 分析项目关键质量环节 安排质量责任 保证、控制质量措施,project management,38,项目沟通计

23、划,项目沟通计划要解决的问题 跨部门、多人一起配合工作，如何沟通？ 要求项目组成员必须定期沟通什么信息？ 采用什么形式的沟通方式？ 如何保证沟通的效率？ 解决办法 项目沟通计划、定义项目沟通机制、模式和约定 沟通什么信息，信息的内容要求 和谁沟通、沟通的方式、周期、规格约定 项目沟通促进，提高项目团队沟通意识和沟通技巧 保证项目例行性沟通的执行 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 沟通机制执行的监督、保障,project management,39,项目风险计划,项目风险计划要解决的问题 风险应对措施责任到人了吗？ 风险应对措施整合、体现到进度计划中了吗？ 项目存在哪些高风险？最值得关注的地

24、方？ 如何让这些风险对我们的影响最小？如何控制住风险？ 解决办法 风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排,project management,40,第四章 项目执行,1、概述 2、质量管理 3、团队建设 4、项目沟通,project management,41,项目管理三大关键之二: 执行,“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础 执行是在“控制”下的执行 执行的过程与控制的过程紧密相关 对执行的过程和成应对照计划进行衡量、评估，必要时进行纠偏 对于项目执行，还需进行以下工作： 合理的分配任务 贯彻质量保障措施 项目团队建设 保证信息沟通的通畅 供应商管理,project man

25、agement,42,质量管理,质量管理过程 1 确定项目质量管理目标 有选择地确定项目质量管理的重点对象 质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进 确定质量标准和允许的偏差范围 制定项目质量保证、控制措施 确定检验、测量方法 制定标准操作流程和标准模板,project management,43,质量管理,质量管理过程 2 进行质量的相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术 在项目实施过程中贯彻执行治疗保证措施 对项目工作结果（阶段结果、最终交付物)执行质量控制措施 对质量结果、质量问题的记录 分析质量结果、制定纠正措施，执行纠正措施 质量审

26、计，保证项目整理质量管理的有限性,project management,44,团队建设,项目团队建设的目标： 使项目成员目标一致 使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争、避免冲突 使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队 提高项目的工作能力和效率 在矩阵型的结构中，项目团队建设通常难度较大，如何在这种结构中进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关键，也是项目经理的职责所在,project management,45,团队建设,项目团队建设过程： 尽量获得最适合的人员 在项目重要决策上取得大家认同 避免强迫他人按自己的意愿行事 避免使用“他们”、“你们”等字眼，只

27、有“我们” 建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛 策划并使用一些团队建设流程，建立并维护团队的建设 利用各种机会进行团队建设，逐步积累团队建设效果 避免过分紧张的工作强度，否则会使士气和生产率降低,project management,46,团队建设,项目团队建设过程： 分析、评估整个团队的能力和表现水平，发现团队中的问题 对问题个人或小组进行必要的指定、帮助 及时发现、协调、解决项目相关的冲突 确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动 利用好老员工、上级、甚至是老总 在所有项目活动（会议、计划、研讨，技术评审等）中融入团队建设活动,project management,47,项

28、目沟通,目前公司项目沟通中面临的问题？ 项目没有明确确定、约束、执行项目沟通机制，完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，向信息沟通没有保证 某些重要的项目信息阻塞在某些项目成员、深圳是项目经理处 项目成员的沟通意识普遍不足 大家的沟通效率低、准确度低、耽搁工作 领导得不到项目信息，或者信息获取不全 不同部门间、不同项目组之间沟通不畅 沟通机制不健全、总会有些“意外惊喜” 信息流往往会停滞不前，信息总是在一些节点不该停却停下了 ,project management,48,项目沟通,沟通是保证计划合理性和准确度的基础 沟通是推动项目执行的基础 沟通是监督/控制的基础 沟通是做好协调、保证良好配合

29、的基础 沟通是防范风险的很必要的手段 沟通是进行团队建设的重要手段 沟通是避免冲突的良好途径 ,沟通的目的/意义？,project management,49,项目沟通,沟通机制的约定 周期性项目沟通 如周例会、月度例会、晨会、周项目汇报等 阶段性沟通 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审 事件性沟通 发生变更时、变更引起一系列沟通行为（变更管理流程） 出现意外事件时，事件上报办法等 预见到紧急风险事件时，应急流程 ,project management,50,项目沟通,沟通手段/形式 非正式沟通 正式沟通 口头沟通 书面沟通 目的性管理沟通 项目计划 项目评审报告 变更申请

30、,目的性技术沟通 设计方案 评审 测试报告 例行性沟通 面谈 周报 例会 项目月报 节点评审会 ,project management,51,项目沟通,会议技巧（针对公司目前多项目多会议现状） 确定需要开会时才开会 订立会议纪律 非常清楚地明确会议的目标 准备一个会议议程 参与人的会前准备 在开会过程中遵守会议议程 鼓励参与 把团队建设融入会议中 作会议纪要 会后跟踪,project management,52,第五章 项目控制,1、项目、质量控制 2、风险管理,project management,53,项目管理三大关键之三: 控制,项目控制 控制的基础：完备的计划 控制的目标：项目工作成果

31、（交付物+管理结果） 控制的关键：持续的监督 控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目 计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出 现的偏差 采取必要的纠正措施。 “计划和工作结果”是一直要项目管理关注和查看的。 质量控制 分析质量问题的原因 尽量消灭产生问题的原因 随时检查工作的完成情况：是否完成、质量如何,project management,54,项目基本上无项目管理 仅列出几个风险，无分析和应对措施 风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实 只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控 风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑袋,控制过程中常见错误提醒,proj

32、ect management,55,风险监控-1,在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性 在项目过程中风险监督活动应判断,风险应对措施是否按计划执行 风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施 项目假定条件是否依然成立 风险的状态是否是改变 是否出现了风险征兆 正确的项目规章和流程有否被遵从 是否有未识别的风险发生,project management,56,风险监控-2,风险控制应 选择策略 执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施 重新评审、制定计划 风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻

33、风险的建议,在项目进行过程中风险监控室一个持续不断的过程，风险在项目过程中也会发生变化 项目风险作为所有项目会议的议程之一,project management,57,项目风险识别方法,项目文档审阅 信息收集技术 头脑风暴 Delphi技术 访谈 SWOT分析 教训学习 收参考对照表 根据历史数据和经验作出，应经常维护补充 假定条件分析 图形化技术 鱼刺图（因果图） 系统流程图,project management,58,风险应对策略-1,规避策略 改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的 某些风险可以通过需求再确认、获得更详细信息、

34、增强沟通、增派专家等方法得以避免 转移策略 把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险 某通常为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式 减轻策略 谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度,project management,59,风险应对策略-2,接受策略 谋面对风险不对项目计划作任何改变会干脆无计可施 积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少处麻烦的费用 消极的接受：“默默地承受” 对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围 最常用的措施是风险储存（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响

35、和可接受的风险损失,project management,60,第六章 项目收尾,1、概述 2、工作验收,project management,61,项目收尾,通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目 对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中断中止，都应该进行一个项目收尾 项目收尾任务包括： 记录项目结果 取得客户或投资人的验收 分析、记录项目经验教训 项目绩效评估 项目善后事宜,project management,62,工作范围验收,出现在每一个生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一 拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查 验证过程中同样也应进行计划、组织和控制 验证检验应对照验收标准逐项进行，不应只看一个总的结果 验证应由书面的结果,project management,63,目前公司项目考核及审核概述,project management,64,公司项目进度及成果考核的项目范围定义,project management,65,公司项目进度及成果考核的项目范围定义,由“项目范围定义”判定后，若属于A、B类项目，将列入考核范围，汽车产业办和总工办根据以下考核细则进行考核。 A类项目：将由汽车产业办和总工办联合