职业经理人的综合管理技能.ppt

1、职业经理人综合管理技能、课程介绍、职业经理人沟通技能、职业经理人团队建设、职业经理人有效管理。职业经理人角色认知，1，2，4，目标管理与绩效考核，5。一只“狮子”可以让一群“羊”复活，一只“羊”可以让一群“狮子”死亡。企业经营与管理、管理之间的关系、如何提高管理水平和管理水平低下的根本原因是管理没有得到真正的理解和重视。每个企业都有自己的成功，形成自己的管理风格。管理不是喊口号，它需要以一种真实的方式来完成。管理是一项系统工程，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的环节是成败的关键。好的制度会让坏员工变得更好，坏的制度会让好员工变得更坏。变革的本质是权力和利益的再分配，关键是说服人们。管理不是由自己总

2、结的，而是由专业人士总结的。管理可以概括为四个层次：德治、法治和德治。管理就是通过他人来完成任务。管理是资源的有效整合。管理是董事和经理的科学和艺术的结合。什么是管理？为决策和计划的实施和控制提供沟通和指导，给出想法/找到使用优秀人员的方法/协调资源，管理人员做什么，让所有人坚守岗位并很好地发挥他们的作用，让所有人知道行动路线，熟悉流程，让所有人知道开展工作的程序，了解规则，让所有人知道良好的工作方法和管理的结果，领导的第五层结构， 管理者的五大纪律：第一，要设定目标，确定目标应该是什么，做什么，具体目标是什么，并告诉那些与目标的实现相关的人，这样目标才能有效实现。管理者，五个学科，第二，从事

3、组织工作分析所需的活动、决策和关系。对工作进行分类，将其划分为可管理的活动，并进一步将这些活动划分为可管理的操作。将这些单位和业务合并成一个组织结构。选择人员来管理这些单元并执行这些操作。管理人员的五大纪律；第三，参与激励和信息交流，将不同职位的人组织成一个团队。第四，建立绩效衡量标准经理应该为每个人建立一个衡量标准。衡量标准不仅要关注组织的绩效，还要关注个人的工作并帮助他做好工作。分析、评估和解释结果。告知他的下属、上级和同事这些测量的意义和结果。5.经理应该培养人，包括他自己。第二单元职业经理人的沟通技巧，通过信息交流、解决问题和提供资源的方式将计划付诸行动。通过会议、回顾和下属讲座来回顾

4、计划的进展。给下属积极和消极的回应，并要求下属表达自己的意见。通过指导、解决问题、鼓励、培训、回顾进展、分配责任等方式给予下属必要的支持和培训。学习各种以身作则的方法，并亲自实践。认可下属的贡献并给予鼓励。职业经理人沟通，引导和激励，沟通是一个双赢的过程，但信息的传递，思想的互动，情感的交流，关系的增强和有效沟通的要素。提问：提问设计听。先听清楚，然后理解。看。看看眼睛和表情。思考：思考需求的判断说。说出选择的表达方式。有效倾听的指导方针，心理准备/对保持眼神交流和做笔记感兴趣/注意非语言信号的使用问题/不清楚的单词总结和理解，善于提问，什么时候会出现封闭式问题？你的旅行成功了吗？你喜欢那个候

5、选人吗？会议进行得顺利吗？工作是如何停止的？你是如何设计并完成你的旅行计划的？你认为那个候选人应该做些什么来满足我们的需求？那些话题在会上是如何讨论的？与下属工作沟通的指导方针简明准确。不要清楚地描述和描述这个概念。尽可能消除误解。发布的命令应该是可操作的。批评事情时，要听取下属的意见。强调你需要员工的帮助来寻求解决方案。使用肢体语言表达认可，鼓励根据工作需要采纳可用的建议，交流语言技能，真诚、简单、清晰地陈述问题，并集中注意力；用“我声明，我做，我欣赏，我想”；区分事实和观点；问而不是说；提出改进建议，而不是建议和命令；提出建设性的批评，不要责骂或假设“应该做什么”；通过探究发现他人的想法和

6、感受；相互尊重地沟通，找到双方都能接受的解决方案。肢体语言的沟通技巧、与他人的接触与欣赏；坐着和站着的姿势是坚定、笔直和有力的；用愉快的表情辅助他们的评论；用清晰、稳定和坚定的语气说话；保持愉快、稳定、放松的表情，用微笑表达快乐；用面部表情表达想法/疑问/不确定。平稳地解释，强调关键词。第三单元职业经理人的团队建设，经理人的工作时间管理，团队组织的设计，团队组织的设计应从以下几个角度考虑：-团队目标-团队规模-人员构成-成员职责，团队组织设计，团队组织技能-广泛的基础，互补的知识和能力-选择权威的领导者-倡导项目团队精神-赢得管理部门的支持，选择优秀的团队成员，特别是提醒-你需要我希望这个人成

7、为我的同事吗？为什么？他能为组织做出什么贡献？他最好的工作是什么？团队成员有责任安排某人做某项工作，不是因为他有时间，而是因为他有相应的技能。一个任务只能有一个主体。让每个负责人独立提出完成任务的计划。想想谁擅长做这件事，谁想做，谁不能和谁一起工作，谁喜欢提出相反的意见。考虑到工作过程，如果有人中途退出，如何联系。警告不要指派几个能力很强的人在一个小组里工作(每个人都有自己的观点，不能形成合力)。按人定任务，而不是按任务选人，不可避免地会导致目标的偏离。团队成员的职责、有效团队的特征、对目标的清晰理解、明确的工作范围、标准要求、财务预算、进度以及对结果和效益的共同愿景。职责和角色期望明确的成员

8、参与规划，明确他们的职责和与其他成员的关系，并在一起工作中完成他们的任务。目标导向型成员愿意努力工作以实现工作目标，并明确努力工作的含义(如自愿加班以完成工作进度)。一个有效团队的特点，高度的合作和互助，成员之间开放、坦诚和及时的沟通，愿意互相帮助，甚至接受对方的建议和批评。在此基础上，及时做出正确的决策，产生创造性的工作成果。高度信任，成员之间的相互信任，以及团队中的每个成员都是工作成功的重要因素。，有效团队的沟通准则，关键点是召集团队的主要成员制定计划。就如何和何时交谈与每个团队成员达成一致。为组织的每个成员制定策略，以确保沟通不会流于形式或引起误解并导致负面影响。根据情况的变化，及时修订

9、和更新沟通计划，当出现人员变动时，及时更新沟通计划，使新员工能够快速进入角色。团队常见的冲突现象，工作内容冲突。对如何完成工作、工作量和检验标准有不同意见。资源分配冲突。扩大这个职位的重要性，资源就不能合理分配。计划冲突。对完成工作的顺序和进度有不同的理解。成本预算。对完成全部或具体工作的成本有不同的理解。组织问题。承担的责任与授权的责任不一致。个人差异。个人价值观、责任感和工作态度是不同的。面对冲突的策略，解决冲突的效果，克服障碍的八步方法，问题域设置，现状分析，问题澄清，原因分析，统一理解，解决方案的建议，新计划的实施和问题是否解决的判断，克服障碍的八步方法，教你招募追求卓越的项目团队，

10、冲突的解决不取决于项目经理的决定，而是建立和推广一种冲突解决模式，使所有员工都能达成共识并遵循这一模式，形成共同努力解决冲突的氛围。 团队形成过程，形成阶段，冲击阶段，正式阶段，表现阶段，第4单元职业经理人的有效管理，有效管理时间，设定周目标，制定每天的工作计划，集中精力完成每天的工作计划，控制干扰，学会说“不”，有效利用等待时间文件的一次性问责制，放手，不看它，并跟上下属的工作进度。并及时提供必要的指导和帮助。允许失败，关键是要求员工面对失败，从失败中学习。提高他们正确授权的前提是认识人并善于利用他们。看一个人的关键是看他对工作的态度。授权中常犯的错误有：意图模糊、重点不突出、反馈不明确、期

11、限不明确、授权的基础是信任。优秀的管理者应该“远离事物，亲近人”。当然，仅仅依靠信任是不可能的，信任需要一定的机制配合、有效的授权原则、“一分钟”管理和1。一分钟的进球。每个人都在一张纸上清楚地写下自己的主要目标和责任。每一个目标和它的测试标准都应该用250个字清楚地表达出来，一个人一分钟就能读懂。2.一分钟的赞美。经理们通常会花很短的时间，挑出员工所做事情的突出部分来表扬他们。3.一分钟的惩罚。这意味着有些事情应该做好，但是做得不好。首先，及时批评相关人员，指出他们的错误态度，然后提醒他你有多看重他，他对此时此地的工作不满意。对于员工来说，他们关心的是建立信任的沟通渠道，对于你了解工作进展，

12、与员工建立密切关系，观察可能出现的问题，在工作场所与员工见面，强化价值观，观察工作进展，给予和接受反馈，传递有价值的信息，引导他们做正确的事情，问和答问题，步行管理的好处，“步行管理”，建立“学习型”组织的六个要素是：1。有终身学习的理念和机制，注重养成终身学习的习惯；2.建立一个多反馈和开放的学习系统，重点是创造各种学习途径和通过各种方法引入知识；3.形成学习分享和互动的组织氛围，注重组织文化；4.具备不断增长的学习能力，实现共同愿景。专注于共同愿景的学习是新的。5.工作学习使成员激活生命的意义，专注于激发人的潜能和增强人的创造力管理其实很简单，它具有很强的个人活力，以行动为导向的动力，促进

13、和激励他人的能力，充满竞争精神，坚定的信念和实现承诺的勇气，克服困难实现目标价值和业绩是成功的关键。通用电气的成功，第5单元目标管理和绩效评估，目标管理的定义和意义，1。定义2。三层含义，使组织的上级和下级参与组织目标的制定，从而确定上级和下级的职责和子目标，并使他们在目标的实施中实施自我控制，从而努力完成目标的现代管理科学。(1)商定目标(参与)，(2)目标分解(目标系统)，和(3)自我控制(授权管理和自我评价)，注意人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为和目标的结合。你如何看待员工，员工会表现出“皮马里恩”效应，建立目标层次体系和目标网络，通过目标分解和相互协调，层层分解责任、权力和

14、利益，从而实现对人的管理，目标管理的实质，权利和责任，并明确业务流程、总体目标、规章制度，(总经理)。(员工)同一个目标，所有员工都努力争取明确的职位，明确的职责和权利，不同的职责，明确的过程规范，行为，合作，协调，工作奉献，协调系统管理，过程目标管理，目标设定-程序，1。自上而下2。自下而上、高层管理人员、中层主管、科长、主任和基层主管人员。Specific:是特定的，Relevant:是相关的，可测的：是可测的，时间界限：是有时间限制的，可实现的：是可实现的，并设定目标的SMART原则。练习：请用SMART原则重新检查你这个月的工作目标！SWOT分析：的优势是什么？弱点在哪里？机遇在哪里？

15、威胁在哪里？对以上进行评估和分析，然后调整目标。目标系统图，总体目标，经理的目标部门主管的目标员工的目标，与组织目标的直接关联度高，与组织目标的直接关联度低，为间接目标。列出实现目标所需的技能和授权。第五步：针对可能出现的问题和障碍，找出相应的解决方案。第四步：检查目标是否与你的上司一致。第三步：制定符合SMART原则的目标。第二步：正确理解公司的总体目标，向下属传达第一步的定义：沟通、服从、执行和绩效评估。绩效考核是一种正式的员工评价体系，它是用系统的方法和科学的原则进行评价和评价的，是企业管理者和员工之间的一种管理沟通活动，是一种管理过程。这是管理者的责任；旨在完成员工工作；是一套检查、指

16、导和整改的控制系统。评估在人力资源开发与管理体系中的地位，评估的概念和原则是什么，评估的三个原则(1)“三个公开”首先，什么是评估的概念和原则，从毛皮公司三兄弟的故事开始；第二，考核的内容和标准是什么，老二，老三，老大，五分钟，电话询问，船上亲自检查，数量，质量，价格，一个小时，详细的数量，质量，价格，人员，费时，党的作风和工作。详细说明品牌、数量、质量和价格，了解其他两种情况，评估人员的范围和级别，第二，评估的内容和标准是什么，级别、层次、类别，高层管理，9 8 7，中层指导和监督，基层操作，6 5 4，3 2 1，管理，专业，技术，现场管理，评估要点(360全方位评估) (工作绩效的效率和效果(正确性、速度和质量)最后，任何评估都应该把绩效作为最重要的内容。首先，基本职责的履行程度反映在评估期间制定的目标和任务的程度、