集成产品开发IPD管理模式.ppt

1、如何打造高效的研发体系,高效的企业研发体系有何表现？,衡量指标（举例）,衡量方面,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串

2、行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,产品研发管理体系演进的路标,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升,优秀的产

3、品组合,优秀的产业价值链,各级别的主要特征,思考及讨论,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,体系运行前 VS. 体系运行后,不少企业正在显著提升研发管理水平,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍

4、生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程/制度,结构,研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统,研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：部门

5、、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach t

6、o product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需

7、要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯

8、队建设,IPD的整体框架,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD能给企业带来什么好处？,.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处： 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研

9、发流程体系 研发人力资源管理体系,产品战略及规划的框架,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： Where-我们要到哪里去？ How-我们如何到达那里？ Why-我们为什么会成

10、功？,核心战略愿景（举例）,华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-q

11、uality information products & service for people who create、communication and learn.,产品线战略：产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,案例：恒基伟业的产品线组合战略,大,小,市场潜

12、力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,MP3,电子词典,税控机,功能手机,1998年-2000年,2001年-2003年,2004年-2009年,应用软件,产品线战略：产品线的业务模式设计,细分战略 品牌战略,渠道战略 成本战略,竞争战略 差异化战略,产品组合战略 供应链战略 服务战略 推广战略 合作战略 .,产品线规划,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,

13、优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书 ？,是,否,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,MM是一套系统化的方法,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估

14、表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标

15、和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场 业务计划,xx产品线 业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包 业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估,细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述,战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更

16、新细分市场描述,产品线目标假设 差距分析 ASOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划,产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划,产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进,MM是一个连贯的、一致的业务流程,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集 规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集 继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中

17、间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集 安排访谈,团队汇报总结,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b

18、,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,数据通信产品平台(举例),产品平台战略,产品平台战略一般有以下三种： 1、下一代平台战略 往往采用一个完全不同的结构来取代原有

19、的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。 2、衍生平台战略 它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。 3、新产品线平台战略 面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,现有平台的梳理与整合,集装箱半挂车,车架总成,悬挂总成,支撑装置,防护总成,防护总成,电气总成,制动系统,车辆附

20、件,悬挂总成,骨架车,平板车,外购、通用件,主体设计部分,大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、轴距、大 梁中心距,纵 梁,横 梁,牵 引 销,行走 装置,悬 架,升降 装置,支 腿,侧 防 护,后 防 护,工 具 箱,备 胎 架,插 桩,龙 门 架,轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等,截面尺 寸、长 度,承载、高度,主 要 参 数,灯,线 路,举例：某车辆产品线的产品平台梳理,根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品

21、平台b,产品平台c,2008,待选平台,评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享

22、器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,产品开发中的业务决策评审（DCP）,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念DCP,计划DCP,可获得性DCP,结束DCP,谁来评审IPMT和PDT,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师

23、2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（3）,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),

24、项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,PD

25、T的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能

26、管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,PDT在公司组织结构中的位置（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,PDT中的角色构成（举例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,

27、SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,举例：某企业研发流程框架,.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,产品决策评审,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划 （MM）,平台及技术开发,集成产品开发流程（IPD）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略及决策,平台及技术 研发,支撑 子流程,IPD流程的层次结构,6个阶段流程：,PP0

28、01 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功

29、能部门的具体开发工作,IPD流程概览（袖珍卡）,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,P0100方案设计（A1）20040913.doc,计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp,P0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc,产品质量计划模板（示例）.doc,IPD流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管理,IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑IPD流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理

30、,流程,子流程举例：物料选型和认证流程,举例：IPD流程与外协流程的关系,IPD向外协流程输出对外合作策略、计划； 外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。,举例：IPD流程与项目管理流程间的关系,需求分析,市场档案,1.,识别客户群 （中国电信）,2.,识别决策单位（DMU) （如总工程师，技术支持主管）,3.,识别参加访谈的客户，,开始访谈,（如广州电信,-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基调和脚本,（集中在内部客户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公

31、司,),(,集中在外部客户中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的 选项,-,应是一个持 续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的客户需求 /其它内部需求,b.,在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2, & 3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：IPD流程与需求管理子流程的关系,举例：IPD流程与质量管理流程,质量管理流程,举例：IPD流程中的技术评审,A公司产品开发流程中TR一览图,Manufactured Pro

32、d.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个TR主要关注 产品的一个方面,TR1,产品需求 和概念,产品需求 分解分配和 产品规格,概要设计 （HLD）,模块 和BBFV 测试结果,SDV 测试结果 性能基线化,SIT 测试结果 性能可靠性 内部基线 UCD,SVT和BETA测试结果 确认性能、可靠性、 环境、外部鉴定和 UCD目标已经达成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR体系三层架构,TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审

33、的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。 子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。 内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构/流程,KPI&Metrics,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPIs,职责,KCIs,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,KRA（Key Result Area)：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,【案例分析】一次关于绩效考核

34、的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。,思考题,1、绩效管理的概念及目的是什么？ 2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核 年终考核,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定部门、个人目标 更新岗位职责,